新興際華轉型升級的“新興之路”

從“包袱企業”到央企樣板，從軍工企業到世界500強

編者按

黨的十八大以來，以自主創新促經濟轉型升級在中央高層形成共識，李克強總理指出，要通過激發社會、企業、個人的創造力實現經濟社會轉型升級，加大經濟結構調整力度。

探索自主創新促經濟轉型升級的具體路徑，也是人民日報社和國務院國資委共同指導、由本刊和國資委新聞中心共同主辦的“第十三屆中國經濟論壇”的核心主題。從本期開始，本刊將推出“經濟升級與創新驅動”系列報道，重點報道在中國經濟轉型升級實踐中做出有益探索的區域城市、行業、企業，以及專家學者們有見地和突破性的理論成果。

我們歡迎廣大讀者圍繞此主題展開分析和討論，積極提供線索和相關內容素材。來信請發至loongson23@126.com，并注明“經濟升級與創新驅動”欄目。

對新興際華的采訪在北京東三環財富中心27層新興際華的集團總部進行。在這個高樓林立的商業中心，透過會議室的落地窗，可以看見北京最繁華的一面。

跟繁華形成鮮明對比的是“躲在”財富中心這座大樓里的“低調東家”。“財富中心這個大樓是我們的，還有旁邊千禧酒店那棟樓。”新興際華集團黨群工作部副部長支文廣向《中國經濟周刊》介紹，“這些不過是集團商貿物流產業的一部分。”

低調的新興際華在這里創造著若干個第一和領先：截止到目前，球墨鑄管產銷世界第一、職業服裝產銷世界第一、鋼格板產銷全國第一、軍需保障產品產銷全國第一、職業鞋靴產銷全國第一、高端家紡水平國際領先、工程機械技術國內領先、新能裝備填補國內空白、商貿物流當地知名品牌……在冶金鑄造、輕工紡織、裝備制造和商貿物流四大支柱產業上，新興際華都取得了不俗的成績。

2013年，新興際華集團公司居中國企業500強第67位，較上年提升了7個位次。2013年公布的世界500強排名，新興際華集團位列406位，較去年上升78位。

對于新興際華的成績，國務院國資委前副主任邵寧有一段評價，他認為，新興際華集團的變革是近10年來我國國有企業改革發展進程的一個縮影。

從軍工企業到世界500強

談起央企，很多人有一種誤解，認為央企的成績要么來源于市場壟斷和政策優勢，要么來源于傳統的業務資源。然而，作為第一家從軍隊走出的世界500強企業，新興際華的成功跟這兩點都不沾邊。

中央電視臺新聞頻道在《走進國有企業——新興際華：環環聯動應對市場》短片的開頭用了這樣一段話，“沒有壟斷資源，沒有特殊政策，在完全開放的冶金、輕工等領域，新興際華集團依靠管理創新，實現了業績的持續快速增長。”

時間倒回到1998年，這一年，黨中央、國務院、中央軍委決定軍隊、武警部隊不再從事經商活動。兩年之后，國家將解放軍總后勤部原生產部及所轄78戶軍需企事業重組脫鉤移交地方，并入新興鑄管（集團）有限責任公司管理。2011年1月，企業更名為新興際華集團有限公司。

根據當時的數據，并入的78家企業中，靠總后勤部（下稱總后）撥款維持生存的有26家，其余52家生產服裝、鞋帽、裝具等軍需品的經營性企業，60%虧損，累計虧損額高達24.62億元，與核心企業新興鑄管股份合并報表、盈虧相抵后當年凈虧8100萬元。當時，有些企業已經被迫停產（例如3532工廠，職工只發生活費），有些企業已處于半停產狀態（例如3505、3508、3540工廠等）。

當年經歷這場合并的一位新興際華的老員工向《中國經濟周刊》回憶當年社會上對這次合并的評價，“像把一堆土豆撮到一塊，放在麻袋里”。

“一堆土豆”還算一個比較委婉的比喻，在當時，這些虧損企業無論對于誰都是一個沉重的“包袱”。因為除了實現整體扭虧之外，總后還給這次移交設定了“確保軍需企業平穩移交”、“確保軍品生產平穩過渡”、“完成軍保（軍隊保障型）企業破產工作”等歷史使命。

而實際情況更復雜，2001年至2005年間，總后14戶軍保破產企業和新興際華集團所屬部分企業發生不穩定事件，造成較大影響的有10多戶。2005年，秦皇島3戶軍隊保障性破產企業部分職工堵截京沈鐵路，釀成職工群眾一死一傷的惡性事件，在社會上造成極壞影響。

正是在這種背景下，2005年4月上任的董事長劉明忠一方面“維穩”，化被動為主動，另一方面提出了厘清集團公司與所屬子公司定位，構建三級公司法人的治理結構。而這一政策在日后的發展中，成為新興際華管理地方子公司“三級共建”策略的雛形。

劉明忠在一個公開講話中提到了“三級共建”的思路，“集團確立了戰略管控加財務管控的三級管控模式：集團總部定位于戰略中心，二級企業定位于經營管理中心，三級企業定位于利潤成本中心。”

這模式的通俗解讀是：“對我們全體職工，指標層層分解，責任層層落實，壓力層層傳遞，活力層層激發。”

層級管理模式為新興際華注入了活力，2000年，新興際華總資產僅為46.97億，營業收入22.79億；到2012年，在歐債危機、鋼鐵行業制造業低迷的不利形勢下，集團仍然實現營業收入1803.13億。12年來，新興際華不但活了下來，而且實現資產、收入的大幅度提升。

2012年，新興際華首次躋身世界500強；2013年，再次入選，名次上升78位。

在央企陣營里，新興際華并不算最大的企業，有人曾經這樣描繪它：“如果把央企陣營比作籃球場，那么新興際華這個隊員，雖然個子不高，塊頭不大，但是跳得高，投得準，滿場飛。”

央企的管理創新樣本

早在1994年11月，新興際華就被當時的國家經貿委、體改委和國資局等部門選定為建立現代企業制度百戶試點企業之一。2006年，國務院國資委實施中央企業董事會試點，新興際華集團成為國資委第一批建設規范董事會試點企業。

“試點”是對新興際華集團以往成績的認可，也對新興際華的未來發展提出了更高要求。“國資委這次選擇新興際華集團作為完善董事會的試點，目的是規范集團公司董事會運作，充分發揮董事會作用，為新興際華集團進一步做強做大奠定體制基礎。”前國資委副主任邵寧在啟動新興際華集團公司董事會試點工作大會上說。

經過7年來的探索，新興際華把實際工作中形成的一套創新管理方法歸納成“四制一體”：讓企業體制、戰略控制、運營機制、人文規制共同作用在一個創新體系上。

企業體制創新是企業活力之基礎。董事會制度上，劉明忠提出在準確把握董事會、監事會、經理層三者的關系定位基礎上，按照決策、執行、監督三責共立的原則，對董事會、經理層的職責權限作出明確規定，保證規范運作。據了解，新興際華集團董事會建立起每年聽取一次二級公司董事會和監事會年度工作報告的制度，并對二級公司董事會、監事會的年度工作報告進行點評。《中國經濟周刊》在新興際華集團采訪時適逢第四季度，劉明忠董事長和其他10名集團領導目前正在全國各地分公司聽取下一年度預算報告。新興際華集團黨群工作部副部長支文廣告訴《中國經濟周刊》，“以前都是地方公司上來匯報，今年幾位高管分頭深入一線，去每一個企業調研了解情況。”

在戰略控制上，劉明忠提出充分發揮外部董事作用，實現外董、內董、職董“三智共融”。集團現有董事9人，特別外部董事5人。在對待外部董事意見方面，新興際華創新性提出“外部董事一票不決制”，所有議案只要有1名外董反對就不予上會表決。

在運營機制上，新興際華結合企業自身特點和現代企業管理制度，創新性地提出以領導班子會為溝通協調平臺，實現董事會、黨委會、經理層“三馬共駕”發展。重大問題，由黨委會（班子會）研究，形成供董事會和總經理辦公會決策的參考意見。劉明忠認為，要將“黨組織參與重大問題決策”原則納入集團經營決策程序。

人文規制上，新興際華以層級分權為基礎，實現集團—板塊—企業法人治理體系“三級共建”。在執行上按照“集團—板塊—企業—車間—班組”線、職能線和個人線三條線分解預算，分別簽訂責任狀，并匯編成冊，形成橫向到邊、縱向到底、多層級、全貫通的契約關系，確保預算責任落到實處。新興鑄管股份有限公司黨委工作部副部長李維福向《中國經濟周刊》透露，“感覺考核更嚴了，每個崗位都有具體的考核指標，每個人都有壓力。”

在2006—2012年考核中，集團公司三級企業以上領導共125人得到升遷，44人被降職、免職、離職，其中52人因業績突出得到提拔，有19人被降職，有7人被免職。“過去人們的印象里，國企的領導都是只上不下的，但在新興際華，這種情況是不存在的。”新興際華集團有限公司黨群工作部部長劉其先告訴《中國經濟周刊》。

持續創新的“新興之路”

2010年二級公司際華集團（601718.SH）成功上市，成為中國軍需第一股。由此，連同1997年上市的新興鑄管（000778.SZ），集團80%以上資產和人員進入上市部分，這個中國最大的軍需企業集團融資能力、經營效率與企業價值得到進一步提升，在中央企業陣營中不斷進步。

除了傳統的強項業務，新興際華也把觸角延伸到更多領域。據了解，新興際華常年為國家領導人定制服裝。另外，集團也承擔了國慶50周年、60周年閱兵慶典90%以上閱兵服的生產任務，參加了“神五”、“神六”、“神七”、“神九”、“神十”航天員系列鞋靴的研發和制造，其中“神舟七號”太空出艙靴成功填補了國內技術空白。除了傳統的軍服外，新興際華還推出了“JH1912”、“際華戶外”、“際華皇家”等品牌，豐富了服裝產品線。

“今天的主業不一定是明天的主業、明天的主業要從今天開始。”劉明忠在公司講話中多次提到這個觀點，居安思危，未雨綢繆。

最近的一個內部講話上，劉明忠提到了新興際華未來“強二進三（加強第二產業，進入第三產業）”的規劃。在“強二”方面，他提出要在“產品創新上走出一條路子，形成自己的核心競爭力，要思考怎么從傳統產業向戰略性新興產業轉變。”像際華3521公司的環保濾材、際華3522公司的光伏業務等，要考慮如何搶占技術制高點。在“進三”方面，他提出“要從生產型制造業向生產服務型制造業轉變，從制造業向現代服務業轉變、向現代物流業轉變。”

持續的改革帶來持續的進步。2012年，新興際華營業收入和利潤突破1800億元和30億元。繼2012年7月首次入圍世界500強，2013年新興際華前進78位，位列世界500強第406位。在央企排名中，新興際華營業收入和利潤已由在中央企業幾乎墊底（第130名左右）發展到分列中央企業第39位和第53位，相當于6年再造了9個新興際華集團。旗下四大專業化集團公司中，兩家上市公司新興鑄管股份和際華集團股份在中央企業359戶上市公司綜合實力排名中分列第16位和第115位。

談到未來的發展，新興際華提出了“新三步走”戰略：“站穩世界五百強，躋身央企三十優，沖刺世界品牌五百強。”

從“包袱”纏身的軍隊企業到國資委確定的央企樣板，新興際華以管理創新鋪就了轉型升級的“新興之路”。

記者手記

關注新興際華緣于它的“過分低調”。在常人的理解里，“為領導人設計服裝”，“為宇航員設計鞋靴”，“為國慶閱兵生產軍服”，這每一條都能成為宣傳的亮點，可這些亮點并沒有見諸報端，而是藏在新興際華位于北京CBD寫字樓的一間展覽室里。在他們看來，新興際華如果有成績一定是管理業績和EVA提升（EVA是指經濟增加值，國資委考核央企的重要指標），而不是一些引人注目的噱頭。

約訪新興際華董事長、黨委書記劉明忠非常困難，新興際華集團黨委辦公室對媒體的回復大多是“很不好意思，劉總還在地方出差。”而與該企業員工的交流中，記者也了解到，劉總在外出差的時間比待在北京的時間多得多。“他這間辦公室至少有一半時間是空著的。”新興際華的一位老員工告訴記者。

談起軍工企業，這些跟了新興際華很多年的老員工的思緒仿佛一下子又回到了那個熱火朝天的年代，他們的兩句話讓人印象深刻。第一句是“都說我們工資低，可我們7萬多員工，如果每人多拿2000，集團的利潤就沒了，所以創業期只能拿低工資。”第二句是“我們是軍工企業出身，好多時候講不清道理，就是靠著一股拼勁，這就是我們的文化。”