業之峰：給消費者開一家家裝醫院

特許經營模式創家裝行業神話

一間40平米的辦公室，沒有華麗的裝飾，看上去平常而簡單。但在這簡單的背后，這間辦公室的主人卻并不簡單。

張鈞——北京業之峰諾華裝飾股份有限公司（下稱“業之峰”）董事長，他打造了家裝行業領軍品牌。

家裝，是一個關注度較低的行業，然而，因為與老百姓生活息息相關，家裝業與房地產、汽車、家電、IT等行業并駕齊驅，成為國內為數不多的年總產值過萬億元的行業之一。

家裝又是一個充分市場競爭的行業，市場集中度很低，很大程度上，企業家的能力，決定著家裝企業的地位。

開創家裝行業特許經營模式

做一家裝飾公司，對張鈞來說純屬偶然。1989年大學畢業，因為學的是工業與民用建筑專業，張鈞被分配到了北京六建集團有限責任公司（下稱“六建公司”）。“當時學工民建專業的出路是出國第一、設計院第二，分到建筑單位等于是末流。”

“末流”顯然不是張鈞想要的人生。1992年，單位鼓勵剛畢業的大學生進行內部創業，向六建公司交2萬塊錢，就可以掛公司的牌子到外面單干。張鈞沒有太多思量，一跺腳，開始創業了。

剛開始，因為沒有強硬的人脈，大活兒接不著，只能做些小項目，掙的錢也只夠養家糊口。

1997年，張鈞在北京德勝門百姓家裝市場開了一個15平米的店面，從此進入民用家裝領域。張鈞每個月能接三五個客戶，一年下來營業額達到100多萬，日子過得優哉游哉。

1999年1月，有更遠大抱負的張鈞將公司名稱改為“業之峰”，希望做一番事業，登上行業的頂峰。

2000年，張鈞開始琢磨如何做成一個全國性的大公司。第一站，張鈞選在了石家莊。他拿著4萬元啟動資金，帶去一幫人，租了一個三居室，便開始了裝修生意。

開局之地，各種質疑聲鋪天蓋地：“窮鄉僻壤”能打出新天地嗎？張鈞沒受影響，但效果也嚇了他一跳。第一個月打廣告，第二個月營業額就過百萬。“我當時嚇壞了，真的沒想到。”

小試牛刀后，2003年，張鈞帶隊在大連、鄭州、天津、成都、西安等8個城市開設了23家公司，企業也從3000萬發展到了3億的規模，業之峰迅速成為家裝行業的領軍企業之一。

助推張鈞進一步將業之峰做大做強的，是他開創的特許經營模式。這個思路源于2000年的一次出國考察。“我出國考察時，對國外的特許經營連鎖加盟店印象深刻。人家主要是賣產品，我沒產品怎么辦？能不能賣標準、賣服務、賣內容、賣品牌、賣輔導？能否把我們的家裝服務模式帶到全國？”

于是他花了15萬元人民幣找了德克士總部經理，做了咨詢案，了解了特許經營怎么做，以及保證金、加盟金、權益金、專業化怎么玩等一系列專業知識。

憑著敢闖敢拼的勁頭，張鈞硬是將特許經營做成了一枝獨秀：范圍最大，價格最高，影響力也最大。業之峰從2002年開始啟動特許經營連鎖加盟，到現在已經有90余家在行業內頂呱呱的加盟商，形成了全國的營銷網絡。

業之峰率先示范，使得特許經營在家裝行業風生水起，于是乎，元洲、東易日盛等各家裝公司都借鑒業之峰的特許經營模式。不經意間，張鈞把北京的家居文化迅速帶到了全國。

企業轉型：不是家族，勝似家族

任何企業的發展都會經歷發展瓶頸，業之峰也不例外。

2003年，業之峰所在的一些城市加盟商的業績開始下降，企業徘徊不前。這讓張鈞感到前所未有的困惑。于是，他決定到清華大學讀EMBA。

EMBA學習給了張鈞很大啟示。指導老師寧向東到企業指點迷津，讓張鈞茅塞頓開。“他當時給我提了兩條建議：第一，企業的商業模式不清晰。第二，公司的治理結構要改善。你有搭檔嗎？有團隊嗎？是不是開會一言堂大家全盯著你？你是不是特累？”

寧向東建議張鈞找一個合伙人，形成一個好的公司治理結構，只有這樣，企業才能科學決策、穩定增長。

張鈞意識到，當務之急是要找一個CEO，把業之峰原來粗線條管理精細化。他注意到一直幫他物色CEO的高中同學蔡暘——一位有著大型企業工作經驗、自己成功運作房產項目、擁有MBA學歷的高才生。蔡暘答應“試試”之后，張鈞以顧問的名義將他帶在身邊，出席公司會議。

經過半年的磨合，2007年春節后，蔡暘成為業之峰CEO。圍繞蔡暘建立了一個八人決策的高管團隊，初步形成了一個科學的企業決策機制。業之峰的業績開始一路上揚。

完善的公司治理結構，股改不可或缺，也更具挑戰。

2008年，張鈞決定拿出一部分股權跟員工分享。“主要是穩固團隊，讓企業能夠持續發展。”股改后，相比同行，業之峰高管成員極少流失。

“民營企業做到最后，不是家族，卻勝似家族。 我要讓我們的員工和高管有未來，只有形成一個大家庭，每個人才會特別努力地去做事，企業才會不斷成長。”

治理結構完美收官之后，張鈞又開始琢磨企業發展的商業模式，而突破口是“峰格匯”。

“峰格匯”：給消費者開的家裝醫院

2008年11月22日，在北京北五環的東北角，一個建筑物掛上了“峰格匯家居”的牌子。 此后，“峰格匯家居”在全國復制了15個。

“峰格匯家居”模式跟其他家裝公司有著本質區別。目前，市場上的家裝公司采取的代賣主材的經營方式，使得家裝公司成為主材廠家的經銷商，這無疑增加了消費者購買主材的中間環節，且難辨優劣。

而“峰格匯家居”所采用的直銷模式，是上游材料廠家直接進駐峰格匯家居，開自己的直營店銷售材料。這樣，消費者在“峰格匯家居”面對的是上游廠家直銷。

打個形象的比喻，“峰格匯家居”就像一家醫院，設計師是醫生，根據消費者的需求開出處方（設計方案），消費者拿著單子就地取藥（裝修材料）、對癥下藥（找工人裝修），從而在給消費者治好病（提供美好家居）的同時，做大了業之峰的事業。

“‘峰格匯家居’，是集合了多種商業模式優點的一個復合體，在它身上能看到居然之家、紅星美凱龍等大賣場對品牌展示的優勢，又能看到蘇寧電器統一收銀的特點，還有沃爾瑪、家樂福天天低價的特色，是在不斷揚棄中形成的全新模式。”張鈞說，這一模式解決了家裝業多年來一直沒有解決的產業鏈上各環節之間的矛盾，達成了“多贏”。

“商業模式決定企業成敗”，“峰格匯”的成功正印證著不變的哲理。