騰訊干部不要做富二代

與過去十五六年相比，最近這幾年互聯網市場變化非常快，我們怎么應變的？我們首先回顧一下最幾次管理干部大會：去年“5·18”一次七年之癢之后的劇變，組織架構做了相當大的調整；在去年下半年我們又提出了精品戰略；今年上半年對管理干部提出了激情、好學和開放等要求。在這一次管理干部大會，我們將堅持過去一年半的基本原則，也就是順應“打造精品、擁抱移動互聯網”這個非常明確的潮流。

面對這個潮流，最近這兩年給我一個感覺，我們好像又回到了15年前激情燃燒的歲月，我發現我們做了15年，從零開始打造的工具、平臺，從一個沒有商業模式的產品，逐漸、逐漸成長為豐富的商業模式。從頭推翻，重新來一次，這個過程也是很讓人激動的。今天是好的時機，讓我們有機會重新來一次，這個過程是一輩子都很難輕易找到的。

再看看最近比較大的動作。我們最近和搜狗達成了戰略合作聯盟，這對騰訊來說是從未做過的事情，就是把我們一部分業務“嫁”出去，和一個曾經的競爭對手結合在一起，合為一體。這個事情到現在還沒有完全整合完畢，但這畢竟是騰訊沒有做過的事情。

為什么大家認為很突然？因為相當復雜，這個領域的競爭對手很多，所以任何的泄密都可能會造成整個事情做不成。這個事情結束得很快，所有事情都發生在不到一個月之內，真正執行只有兩周時間，甚至對于總辦，也是提前兩三天所有總辦才一起溝通。整個事情我們覺得比較奇跡的是居然保密了，因為互聯網時代是很難保密的。

騰訊從來沒有做過這樣的事情，對很多員工來說是很大的震撼，有很多不理解，也有人彷徨。首先要從大的方向來看，這件事情是正確的，我們應該做。但我們怎么做？怎么能夠讓騰訊的企業文化關注員工的精神能夠持續？

從另一個角度來說，對于搜索線的同事、干部也要有更開放的心態，其實并不是遠離家鄉，你可以理解成派到一個合作伙伴去、或者是分支機構去工作，我相信未來的人才還是可以流動的。大家還是要抱有開放的、可上可下、可進可退、可內可外的心態才比較健康。

這一次不僅是搜索線，我相信對其業務板塊、干部也一定會有所啟發，騰訊還能做什么？我相信很多同事在這之后會思考很多問題。這是從“5·18”之后對整個組織架構又一次在組織方面比較大的變化，它一定會帶來一定的思考。

以前，不少同事會抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧后，考慮的東西太多。不變的話，像行業里的諾基亞、BlackBerry等公司到最后怎么樣？拖著、拖著一個又一個季度，最終還是不行，非常悲慘的過程。

我們希望在這個動蕩的行業里，我們一定要主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖三個月、半年、一年，慢慢就會積重難返，誰也救不了。所以這個心態大家要統一，在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，比較正面的看待問題。主動變化往往會好過一成不變、束手無策。

剛才也說了，行業往移動互聯網方面走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產品關注度，要從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一。“5·18”之后我們做了很多調整，但還不夠，還需要很多調整。

比如，最近我們把手機安全和PC安全整合在一塊，放在MIG（編者注：Mobile Internet Group，移動互聯網事業群）。在這背后，大家看到MIG做幾次手術之后，開始重塑MIG的核心使命，管理干部重新規劃職責。現在在安全方面，整個國防都放在MIG，這也是公司的重點，也是為整個騰訊下一個十年移動互聯網商業模式的保駕護航。

不能有任何僥幸心理讓你緩一緩，或者不去想，這個挑戰大家要牢記在心中。所有的產品線都應該積極思考怎么樣帶動安全的份額，怎么樣提升安全領域的專業能力和形象，這是希望大家永遠要想的問題，否則永無寧日。這和人類歷史上國家和地區的發展一模一樣，沒有什么區別，安全性始終是安居樂業、商業發展的基礎。

在這樣的變化情況下我們怎么樣才能打贏這場仗，怎么樣才能走得更好？對人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學，要開放，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氛圍是非常饑渴的。

要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地“疲”了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領團隊。

有些業務做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，很關鍵的還是團隊的精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，真的會有“將帥無能累死三軍”的感覺，下面的同事會很失望，覺得公司為什么很多東西決策這么慢？為什么沒有發現問題？如果繼續下去半年、一年能看到改變嗎？

這種情況下，我們看到在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拼錢，也不是拼錢去買流量，更多是拼團隊，有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決？

我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創二代，資源會給你，讓大家的起跑線好，但最終贏不贏一定取決于你能不能做出精品，是不是BE THE BEST？我們提供很多資源給你只是加法，別人產品是100分、你是80分，我只能給你加100分的資源，頭一兩年你的總分多過別人，如果5年后呢，100的5次方超過80的5次方加上100，時間拖長了你加的那點資源就可以忽略不計，最終還是靠產品本身的質量才能和別人比，這已經多次證明了。

因此，我們希望重新整理過去的很多布局。很多業務攤得很大，同事希望下面管得越來越多，什么都不放，這需要重新思考，10個都弱都不如1個很強。否則一堆做不起來的東西，只能減分、分散精力。

（節選自馬化騰在騰訊公司的演講）