EVA績效考核機(jī)制的建立與實(shí)施

【摘 要】 國資委于2010年正式引入EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）作為中央企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的核心指標(biāo)。為進(jìn)一步提升整體價(jià)值創(chuàng)造能力，建立投資約束長效機(jī)制，落實(shí)國資委考核經(jīng)濟(jì)增加值的要求，中石化集團(tuán)公司初步形成了EVA績效考核方案。由于其實(shí)施并未細(xì)化到二級單位內(nèi)部的各個(gè)層次，且未充分考慮設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，因此文章在中國石化集團(tuán)現(xiàn)行的EVA績效考核方案基礎(chǔ)上，進(jìn)一步針對設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位在業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、資產(chǎn)特性等方面的差異，建立了更有針對性和可操作性的EVA績效考核體系。該體系的創(chuàng)新點(diǎn)在于充分結(jié)合了設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，深化EVA績效考核機(jī)制，建立并實(shí)施了以項(xiàng)目EVA為主線的EVA績效考核體系，將EVA績效考核機(jī)制貫徹落實(shí)到了二級單位內(nèi)部的各個(gè)層次，有效地調(diào)動(dòng)了基層管理者和員工的積極性，從而真正形成了全員績效考核模式。

【關(guān)鍵詞】 EVA； 設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位； 績效考核

2010年1月1日，國資委頒布并實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。其最大的亮點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)增加值成為國資委在考核中央企業(yè)時(shí)權(quán)重最大的指標(biāo)。可見，價(jià)值創(chuàng)造能力已經(jīng)成為國資委目前乃至未來對中央企業(yè)考核的重點(diǎn)內(nèi)容。這也是中石化進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。盡管中石化2010年在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中已躍居第5位，但從價(jià)值創(chuàng)造能力角度與其他世界級企業(yè)相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團(tuán)所遇到的突出問題是現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)增加值績效考核方案并未充分考慮設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，需要進(jìn)一步深化。

本文結(jié)合設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)，深化EVA績效考核機(jī)制，對EVA的實(shí)施進(jìn)行了機(jī)制創(chuàng)新，尤其提出了以項(xiàng)目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進(jìn)了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進(jìn)一步建立價(jià)值創(chuàng)造型的文化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)將中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績效考核機(jī)制的情況總結(jié)如下。

一、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績效考核機(jī)制的主要設(shè)想

（一）區(qū)分兩個(gè)層次設(shè)計(jì)EVA績效考核方案

設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績效考核體系包含了兩個(gè)層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內(nèi)部層次。集團(tuán)公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統(tǒng)一規(guī)范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實(shí)行分類考核

在區(qū)分兩個(gè)層次進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上對不同類型企業(yè)及其內(nèi)部各單位進(jìn)行定位。對符合以下標(biāo)準(zhǔn)的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計(jì)量；第二，發(fā)生成本費(fèi)用，或者成本費(fèi)用能夠確認(rèn)；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認(rèn)；第四，該中心的收入、成本費(fèi)用和資本對于該中心負(fù)責(zé)人而言可控。

對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進(jìn)行績效考核，而是以其他KPI為主進(jìn)行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）都主要來自于對EVA驅(qū)動(dòng)因素的分解。

（三）正確設(shè)計(jì)EVA的計(jì)算公式并體現(xiàn)個(gè)性化

鑒于不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差別，對設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的EVA績效考核方案，主要結(jié)合了設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位在業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、資產(chǎn)特性、管理方式等各個(gè)方面的特點(diǎn)，合理地確定EVA計(jì)算公式。通過設(shè)置差異化的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目和不同的資本成本率體現(xiàn)不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標(biāo)并層層落實(shí)責(zé)任

在原有方案基礎(chǔ)上引入了EVA，并更加科學(xué)地設(shè)計(jì)KPI，使得現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標(biāo)。如何更加科學(xué)地設(shè)計(jì)KPI呢？首先是識(shí)別和確定價(jià)值鏈，通過確定價(jià)值創(chuàng)造鏈，識(shí)別出EVA的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；其次，分析EVA的驅(qū)動(dòng)因素并且改善和提高EVA的主要驅(qū)動(dòng)因素；最后與業(yè)務(wù)和管理流程對接以落實(shí)責(zé)任。

（五）建立以EVA為核心、結(jié)合其他KPI的績效考核指標(biāo)體系

中石化在實(shí)施設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核體系時(shí)，以EVA為核心指標(biāo)，以BSC為框架，建立融財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位層面，集團(tuán)公司已經(jīng)結(jié)合了EVA與BSC原理，建立起融財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。至于在設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位內(nèi)部層面，集團(tuán)公司并沒有作出統(tǒng)一的規(guī)劃，各設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標(biāo)為核心，建立了融合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。

（六）打造以項(xiàng)目EVA為落腳點(diǎn)的全員績效考核模式

實(shí)現(xiàn)EVA的持續(xù)改進(jìn)是中石化打造價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)集團(tuán)所追求的主要目標(biāo)。要完成這一目標(biāo)，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領(lǐng)導(dǎo)或者某一部門。為此實(shí)施了項(xiàng)目EVA制，通過計(jì)量和考核項(xiàng)目EVA，將集團(tuán)公司對非生產(chǎn)型直屬單位下達(dá)的EVA目標(biāo)按照“直屬單位——項(xiàng)目部——項(xiàng)目”進(jìn)行層層分解，實(shí)現(xiàn)了層層落實(shí)。同時(shí)，將每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及其成員的利益同項(xiàng)目EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮了每一位成員對項(xiàng)目EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，促進(jìn)了企業(yè)EVA整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終建立起EVA“考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接”的全員績效考核體系。

（七）與企業(yè)日常經(jīng)營管理相對接持續(xù)改善EVA

改善和提高EVA的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以EVA為標(biāo)準(zhǔn)的決策機(jī)制和運(yùn)營管理體系，并與企業(yè)日常經(jīng)營管理的各項(xiàng)工作相對接，使企業(yè)管理者和全體員工都能圍繞創(chuàng)造價(jià)值這樣一個(gè)共同目標(biāo)開展決策與管理。

二、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核機(jī)制建立的具體內(nèi)容

引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實(shí)上是引進(jìn)一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎(chǔ)上，區(qū)別三個(gè)板塊采取具體措施，進(jìn)一步推進(jìn)EVA績效考核的實(shí)施。各個(gè)板塊的具體措施、設(shè)計(jì)思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設(shè)計(jì)為主的工程公司實(shí)施EVA績效考核進(jìn)行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內(nèi)部部門設(shè)置主要分為管理職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目部及子公司或者分公司四種類型。根據(jù)EVA中心的劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目部也劃分為EVA中心，對此進(jìn)行EVA的單獨(dú)考核。

其次，對EVA中心進(jìn)行EVA的具體計(jì)算。在明確EVA中心考核單位的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目EVA具體按下式計(jì)算：EVA=[（收入-成本費(fèi)用）+會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)]×（1-25%）-（占用資本+會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)）×資本成本率。

在計(jì)算過程中主要對以下兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整：第一，研究開發(fā)費(fèi)用。研究開發(fā)是工程公司的生命線，需要鼓勵(lì)各個(gè)中心在研究開發(fā)費(fèi)用方面不斷加大投入，不斷實(shí)現(xiàn)突破。第二，市場開拓費(fèi)用。對用于國際市場開拓的費(fèi)用參照國資委關(guān)于勘探費(fèi)用比照研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整的做法（按實(shí)際發(fā)生額的一定比例調(diào)整，原則上不超過50%）進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)如果是項(xiàng)目的開發(fā)投入，將項(xiàng)目期間與公司年度進(jìn)行對照，將項(xiàng)目EVA分?jǐn)偟焦綞VA中，按照公司年度進(jìn)行考核與績效評價(jià)。

（二）建立項(xiàng)目EVA制

以工程公司某工程項(xiàng)目為例進(jìn)一步說明項(xiàng)目EVA制的建立與實(shí)施過程。需要強(qiáng)調(diào)的是，本案例只是對真實(shí)情況的一種模擬，為了簡化問題，數(shù)據(jù)經(jīng)過了一些加工處理，并作以下假設(shè)：（1）項(xiàng)目期為6年；（2）無非經(jīng)常性收益和研究開發(fā)費(fèi)用；（3）市場開拓費(fèi)用按50%調(diào)整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業(yè)所得稅稅率為25%。

具體計(jì)算過程如表1所示。

分析項(xiàng)目五年EVA及△EVA的情況，可以得出如下結(jié)論：（1）除第一年啟動(dòng)外，項(xiàng)目連續(xù)五年的EVA

>0，項(xiàng)目盈利情況良好。（2）項(xiàng)目累計(jì)EVA>0，說明本項(xiàng)目具有投資效益，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，投資決策是正確的。（3）由于工程項(xiàng)目往往跨年度，需要經(jīng)歷啟動(dòng)、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費(fèi)用和資本占用呈現(xiàn)不同情形，因此導(dǎo)致EVA及△EVA的結(jié)果也有所不同。一般來說，項(xiàng)目啟動(dòng)期，EVA≥0而△EVA≤0；項(xiàng)目成熟期，EVA≥0而△EVA≥0；項(xiàng)目退出期，EVA≥0而△EVA≤0。分析本項(xiàng)目的計(jì)算結(jié)果，其EVA及△EVA的變動(dòng)趨勢符合項(xiàng)目運(yùn)行的一般規(guī)律。當(dāng)然，對項(xiàng)目管理者而言，也需要階段性地對項(xiàng)目的年度EVA及改善值進(jìn)行深入分析，找出導(dǎo)致EVA改善值變動(dòng)的主要?jiǎng)右颍偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，克服不利因素，以促使EVA的持續(xù)改善。

（三）將EVA與其他KPI結(jié)合，并采取措施不斷提升EVA

對EVA中心及非EVA中心都建立財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。首先，對職能部門進(jìn)行績效考核時(shí)，采用效益率指標(biāo)和管理類指標(biāo)結(jié)合，構(gòu)建部門績效考核指標(biāo)體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業(yè)務(wù)部門而言，區(qū)分專業(yè)設(shè)計(jì)室和綜合設(shè)計(jì)室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進(jìn)行，后者則按照對EVA中心的考核思路進(jìn)行。最后，在對某一項(xiàng)目進(jìn)行績效考核的過程中，除了EVA指標(biāo)以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、動(dòng)態(tài)技術(shù)開發(fā)以及國際化人才培養(yǎng)的措施不斷提升EVA。

三、中石化設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位實(shí)施EVA績效考核的建議與措施

推行EVA績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要來自集團(tuán)公司的指導(dǎo)與支持，也有賴于實(shí)施單位本身的自覺性與創(chuàng)造性。為此，本文一方面為集團(tuán)公司更好地推行設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位更有效地實(shí)施EVA績效考核提出了若干措施。

（一）對集團(tuán)公司推行設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核的建議

1.加大全員培訓(xùn)力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓(xùn)力度，切實(shí)引導(dǎo)企業(yè)管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，尤其是務(wù)必通過培訓(xùn)，使得非財(cái)務(wù)部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓(xùn)要區(qū)分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓(xùn)的重點(diǎn)是不同的。因此，EVA培訓(xùn)必須結(jié)合每個(gè)部門、每個(gè)崗位的工作實(shí)際，有重點(diǎn)、有針對性地進(jìn)行。比如，市場開發(fā)部門的員工需要關(guān)注的是國內(nèi)外市場環(huán)境分析以及如何將分析與EVA概念結(jié)合起來；技術(shù)部門需要關(guān)注的是工程設(shè)計(jì)、施工、勘探中的技術(shù)問題與EVA提升如何相結(jié)合；具體施工部門需要關(guān)注的是如何降低工程成本；管理部門需要關(guān)注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺(tái)EVA考核方案，體現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位特征

盡管集團(tuán)公司已經(jīng)出臺(tái)EVA績效考核方案，但是并未按生產(chǎn)型企業(yè)與設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的特點(diǎn)分別設(shè)置。實(shí)際上，設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位與生產(chǎn)型企業(yè)相比存在一些特殊性，因此不宜實(shí)行統(tǒng)一的要求。因此，建議集團(tuán)公司單獨(dú)為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應(yīng)注意與中國石化集團(tuán)公司現(xiàn)行EVA績效考核方案的銜接，同時(shí)結(jié)合設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的基本特征，考慮不同類型設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異，體現(xiàn)共性和個(gè)性的統(tǒng)一。當(dāng)然，對中國石化集團(tuán)公司而言，應(yīng)只針對設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位整體層面設(shè)計(jì)方案，而對設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位內(nèi)部層面的EVA績效考核方案設(shè)計(jì)只需給出指導(dǎo)性的意見，具體由設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位自行設(shè)計(jì)，以避免集團(tuán)公司所設(shè)計(jì)的EVA績效考核方案過于復(fù)雜和瑣碎，同時(shí)有利于發(fā)揮設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位參與EVA績效考核的積極性與創(chuàng)造性。

3.進(jìn)行各種渠道宣傳，逐步培育價(jià)值創(chuàng)造文化

EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種改變?nèi)w員工觀念和行為的手段。價(jià)值創(chuàng)造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價(jià)值管理體系，明確把EVA作為設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位經(jīng)營活動(dòng)的評判工具，必然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)管理者對整個(gè)經(jīng)營理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而在管理體制和管理方法上進(jìn)行調(diào)整。管理者必將從單純追求規(guī)模擴(kuò)張、銷售收入增加轉(zhuǎn)變到追求EVA的增長。因此，實(shí)施基于EVA的價(jià)值管理模式的前提在于營造一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化。為此要利用各種渠道進(jìn)行大力宣傳，不僅要在董事會(huì)和管理高層中形成對EVA績效考核的認(rèn)同，而且要獲得公司所有員工對持續(xù)改進(jìn)EVA目標(biāo)的認(rèn)同。因?yàn)闆]有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實(shí)EVA績效考核體系。

（二）設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位落實(shí)EVA績效考核的措施

1.以EVA為核心目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為支撐

價(jià)值創(chuàng)造能力是目前國資委對中央企業(yè)考核的重點(diǎn)內(nèi)容，具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的持續(xù)改善。要確保EVA得到持續(xù)改善，首先要了解EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)的運(yùn)作機(jī)理，找出提升和改善EVA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和制約因素；其次是將相關(guān)驅(qū)動(dòng)和制約因素融入到企業(yè)經(jīng)營管理的具體環(huán)節(jié)中，并通過預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行過程跟蹤、控制和評價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)以全面預(yù)算管理為系統(tǒng)支撐的價(jià)值創(chuàng)造體系。

將EVA與全面預(yù)算管理相融合的具體設(shè)想是：將EVA總量或改善度作為預(yù)算總體目標(biāo)，按照EVA的計(jì)算公式對EVA目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解成各種關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)；同時(shí)以邊界控制和標(biāo)準(zhǔn)管理為主線，對各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值提出具體要求；根據(jù)各項(xiàng)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項(xiàng)預(yù)算，以實(shí)現(xiàn)具體環(huán)節(jié)和具體指標(biāo)與EVA的量化連接，更加突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向。

單項(xiàng)預(yù)算就是要從影響EVA的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，通過對價(jià)值形成過程的合理預(yù)算和準(zhǔn)確控制，確保EVA總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如：在銷售預(yù)算中，要明確投入人工時(shí)量、單價(jià)、工程款回收等預(yù)算指標(biāo)波動(dòng)對EVA目標(biāo)的影響；在成本預(yù)算中，要明確降低成本總量對EVA目標(biāo)的影響，讓每個(gè)員工知道，提高工作效率、降低燃料動(dòng)力消耗、提高材料利用率、降低質(zhì)量損失率等一個(gè)百分點(diǎn)，能夠?qū)Ω纳坪吞岣逧VA的貢獻(xiàn)值；在投資預(yù)算和資本性支出預(yù)算中，要明確新增資本（資產(chǎn)）能夠帶來的現(xiàn)實(shí)收益和長遠(yuǎn)利益，以及每新增單位資本（資產(chǎn)）對EVA目標(biāo)的影響；在資金預(yù)算中，要明確債務(wù)規(guī)模和債務(wù)結(jié)構(gòu)變化對EVA目標(biāo)的影響。

2.加強(qiáng)信息化手段建設(shè)，確保各項(xiàng)信息的及時(shí)和準(zhǔn)確

任何一種先進(jìn)管理工具的推行，都是以基礎(chǔ)管理和大量真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準(zhǔn)確計(jì)算EVA等定量考核指標(biāo)，也難以有效實(shí)施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結(jié)果的真實(shí)性很重要，因此信息反饋和溝通機(jī)制的設(shè)計(jì)還應(yīng)該包括確保信息真實(shí)可靠的信息審核系統(tǒng)，否則誤導(dǎo)決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位應(yīng)做好EVA信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，必須保證會(huì)計(jì)核算信息的真實(shí)完整，應(yīng)另建一套針對調(diào)整事項(xiàng)的記錄體系，并且保證與正常會(huì)計(jì)核算體系的銜接無誤；其次，應(yīng)建立資本成本的信息收集和測算系統(tǒng)，廣泛收集行業(yè)信息，結(jié)合自身業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)因素合理確定資本成本；再次，建立健全內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定可以采用成本加成法或者市場定價(jià)法；最后，建立健全公司總部費(fèi)用、資本占用的分擔(dān)機(jī)制，明確職責(zé)。

3.與各項(xiàng)經(jīng)營管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制

EVA主要強(qiáng)調(diào)資金的成本意識(shí)與價(jià)值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營決策等各項(xiàng)經(jīng)營管理工作結(jié)合起來，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉(zhuǎn)向“追求企業(yè)價(jià)值最大化思維”。理念上的這種徹底轉(zhuǎn)變不僅僅是口頭上的轉(zhuǎn)變，而是決策方法、管理手段、激勵(lì)方式等方面的全面轉(zhuǎn)變。對于員工而言，要通過內(nèi)部培訓(xùn)和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價(jià)值，哪些行為會(huì)破壞企業(yè)價(jià)值，從而形成一種將價(jià)值創(chuàng)造作為所有經(jīng)營管理工作核心的企業(yè)文化。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，要求各設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位在EVA考核引導(dǎo)下，突出主業(yè)，進(jìn)一步提升核心競爭力。為此，集團(tuán)公司應(yīng)將核心競爭力提升和創(chuàng)造EVA作為戰(zhàn)略目標(biāo)，以此細(xì)化確定每個(gè)設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位的核心價(jià)值定位，最終確定其核心主業(yè)。同時(shí)可以將EVA考核與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)重組有機(jī)結(jié)合，鼓勵(lì)企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況通過采用產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組等手段加快處置價(jià)值創(chuàng)造效率低的資產(chǎn)，堅(jiān)決退出價(jià)值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)，從而使主業(yè)更加突出。

在經(jīng)營決策方面，要求設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位努力將EVA理念融入到經(jīng)營決策中，抓住價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，提升企業(yè)價(jià)值。如以設(shè)計(jì)、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業(yè)務(wù)外包的形式提升現(xiàn)有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，控制應(yīng)收款項(xiàng)和存貨占用。

在財(cái)務(wù)管理方面，要求設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位有效組織和配置財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，控制債務(wù)規(guī)模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、施工及勘探開發(fā)類單位，可能擁有大量的外匯資產(chǎn)與負(fù)債，匯率風(fēng)險(xiǎn)較大，因此應(yīng)關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理，盡可能避免匯兌損失。

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