現金流量控制的戰略思考

【摘 要】 現金流量是企業重要的指標，其是否充足直接影響企業的生存與發展。對現金流的控制不能局限在營運層面，需要從戰略的高度，通過戰略規劃確定業務方向與規模，保證現金流的最大化，并依靠預算管理控制企業風險，使企業有健康穩定的現金流。

【關鍵詞】 現金流量； 戰略； 預算管理； IT技術

現金流即凈現金流量，是企業某一時期現金流入與現金流出的差額。現金流是影響企業運營、發展的關鍵，直接影響企業價值的大小。健康的現金流能夠滿足企業資金周轉與循環的需要。如果利潤不理想、現金流卻良好，企業的運營也能正常進行。反之，即使企業利潤指標很高，卻沒有足夠的現金流，企業日常經營和擴張對現金的需要同樣也得不到滿足。由于現金流量管理不僅影響企業當期的營運價值，也影響企業未來的成長價值，所以現金流量管理不能僅停留在企業營運這個層面，更應該被提到戰略高度。

現金流控制是一項技巧性的工作，更是一項戰略性的工作，需要從企業戰略入手，依靠財務領導（總監），利用預算管理和IT技術等進行控制。

一、通過戰略規劃，保證企業有穩定的現金流入

據發達國家的統計數據顯示：在每五家破產倒閉的企業中，有四家是盈利的，只有一家是虧損的。①也就是說企業倒閉的主要原因不是盈利問題，而是缺乏現金流。現金流斷裂是企業經營失敗的共同點。實踐也證明，經營成功的企業，其經營戰略各有特色或不同，所以企業要有一個好的現金流，需要管理者制定正確的戰略。

首先，通過戰略確定正確的投資業務方向和規模。營業收入決定現金流入的大小，是企業取得現金流入的基礎。企業通過制定正確的戰略，保證營業收入持續穩定并不斷提高；而企業營業收入的持續穩定，依靠的是企業健康持續的經營業務；企業的經營業務能夠健康持續穩定發展，又取決于企業正確的經營戰略。企業管理者必須對企業的發展前景進行合理規劃，明確企業應該做哪些業務和如何發展這些業務，以保證為企業取得現金流入提供基礎。

四川長虹在發展過程中一直實施規模擴張之路的戰略思想，由于經營業績的需要，急于開拓海外市場，最終還是選擇了零信用的APEX作為海外代理商。結果，2004年四川長虹凈利潤指標達到虧損6.81億元，每股虧損1.701元，原因是對APEX公司的欠款計提了近26億元人民幣壞賬準備。由于四川長虹領導者確定了偏激的發展戰略，過度強調市場份額，單一地追求規模優勢，忽略或“無視”信用管理，在實現銷售擴大的同時，壞賬也達到了最大，使企業的現金流量最小化。四川長虹的案例從反面證實，企業需要正確的戰略保證發展的正確方向。

其次，通過n7C6aC12ZhGP3c0PuHR9dQ==信用管理戰略使企業的營業收入盡快變為現金流入。四川長虹的案例也證實營業收入的擴大并不意味著現金流入的增加，在營業收入增加的同時，對應收賬款的管理必須到位，否則即使營業收入擴大了其現金流入也可能會減少，甚至會使企業的現金流斷裂，威脅到企業的生存。所以對企業應收賬款的管理非常重要，需要從戰略的高度予以重視。把信用管理提高到一個戰略的高度，實際上就是要打破部門（財務、銷售、信用部門）信用管理模式，通過戰略管理控制信用風險，在實現銷售最大化的同時，加快應收賬款回收的速度、將壞賬損失降到最低，最終實現最大化的現金流量。即：

高質量銷售最大化+應收賬款回收最快化+壞賬最小化=現金流最大化②

二、通過預算管理保證戰略落地，實現穩定增長的營業收入并合理控制現金支出

預算管理只有和企業戰略結合才能夠真正發揮其規劃和控制的作用。預算能夠使戰略具體化，是實現戰略的有效工具，同時預算指標也是企業財務控制和業績考核的標準和依據，預算管理在保證戰略實施的同時有利于實現營業收入的增長并合理控制現金支出。

首先，通過預算編制或執行過程校驗企業戰略，穩定提高營業收入。戰略是高高在上的，要成為企業可執行或落實的目標，必須依靠預算對經營戰略制定的目標進行分解與落實，使企業的發展戰略規劃與具體行動結合起來；預算的編制過程實際上也是對戰略的思考過程，通過預算編制或執行過程能夠校驗戰略的可行性和可執行性，并根據預算的執行結果調整企業戰略，使戰略能夠真正發揮其指導或引領作用，進而使企業能夠長久地保持自己的競爭優勢，使營業收入持續穩定增長。

其次，通過預算合理規劃投入，減少現金流出。預算是對企業經營活動的具體規劃，分解細化了企業的戰略規劃和年度經營計劃。年度預算通過數字的形式明確量化企業在一定時期內，為實現營業收入目標（銷售目標）需要投入多少、需要多少現金，能夠產出多少以及如何分配等等。一系列量化的指標是控制費用支出的標準和預算主體業績考核的依據，通過落實這些指標，加強對費用支出的控制，降低公司的營運成本，減少現金流出。

最后，用預算控制企業風險。企業要做到以較少的現金流出獲得穩定的營業收入，必須把風險控制在最低點。企業的財務領導必須明確企業的風險點。如何把風險點做到可控可知？通過實施預算管理可以做到。預算制定就是一個博弈的過程，通過博弈確定預算指標，明確了主體的責權利。預算的實施流程貫穿了事前、事中和事后的全過程，能夠對經營過程的每一個部門、每一個環節、每一個時點進行有效監控，確保風險能夠在企業可知、可控范圍內，把風險控制在最低點。③

三、提升財務領導對企業戰略的影響力，保證資源的優化配置

企業財務領導對財務資源掌握非常充分，其對企業戰略的影響很大。而戰略的實施需要資源的合理配置，所以企業必須提升財務領導對戰略的影響力，以保證資源的有效利用。

首先，利用對財務信息的獨到解讀參與企業戰略的制定。足夠的現金流量能夠保證企業營運活動的正常運轉，所以營運過程的現金流控制非常重要，可以直接影響企業現金流入量和現金支出量。但是企業的現金流管理僅有這些遠遠不夠，還應該涉及到企業戰略，如果企業戰略錯了，投資方向錯了，損失的資金絕不僅僅是幾百上千萬，可能是幾十億甚至更多。作為企業的財務領導，必須對企業的戰略、投資籌資擁有話語權，利用對財務信息的解讀參與企業戰略的制定，參與企業投資籌資決策，幫助企業的CEO判斷企業的發展方向，判斷企業有沒有足夠的資源和能力去發展業務，以管控企業的發展風險。如果企業財務領導不參與企業戰略的制定，則企業的戰略管理就存在缺陷，為確保企業戰略管理的完整，財務領導必須參與企業戰略管理過程。④

其次，制定與企業發展戰略相一致的財務戰略。財務戰略是相對獨立的，同時又是企業戰略的一部分，企業戰略的實施需要財務資源的支撐，財務戰略就是利用財務資源對企業戰略產生制約的作用，同時又通過財務戰略的實施促進企業戰略的實施。企業財務領導必須主動研究資本市場，周密地規劃財務資本結構，對資本運作方案積極探索，積極思考企業發展戰略，制定與企業發展戰略相一致的財務戰略，確保企業發展戰略的有效實施。

最后，財務領導從戰略的高度做好預算，合理配置資源。預算的基本職能是合理配置資源。財務領導是企業戰略的執行者，要在戰略實施與執行層面更好地把握企業的趨勢和方向，離不開預算這個工具；同時財務領導要為實現企業戰略確定短期目標、實施步驟和經營方針，也需要利用預算工具。所以財務領導必須從戰略高度把預算編制好。

作為財務領導如何從戰略的角度做好預算？根據張熙庭《戰略預算——管理界的工業革命》一書中描述，財務領導在編制預算時要做到：一是對不確定商業環境的應對，實施與時俱進的滾動預算；二是構建一個使得各個利益群體趨于平穩的績效體系，體系內所有人的利益都放在同一個操作平臺上，能夠相互博弈、取得整體績效；三是通過內部銀行銜接整個預算管理體系，集中各種分散資金，統一調度，對資金收支額度進行控制，有效提高資金的利用效率。⑤

四、現金流控制與IT技術結合，實現系統整合

現金流控制必須依靠信息化的手段，這一點已經被很多企業實踐所證實，海爾集團依靠信息化手段，整合全球供應鏈資源，通過e制造和定單信息流驅動，實現零距離、零庫存、零運營成本。IT技術能夠更方便地加強企業內部現金流量的管控力度。搭建信息化的控制平臺需要做到：

第一，以戰略落地為核心，提供充分信息保證戰略的有效性。如果有一個很清晰的戰略，企業會更快、更好地應對變化。但戰略的制定和調整都需要大量的信息作為依據。健全的信息化平臺能夠及時、全面地為企業高層決策者制定戰略提供信息；同時也能及時提供戰略實施情況的相關信息，為企業領導調整戰略提供依據，保證戰略的連續性和可執行性。

第二，貫穿預算過程，實現系統的整合。預算是實施戰略的工具，也是控制現金流的一個手段，信息化控制平臺的搭建要為落實預算管理服務，同時實現各環節縱向有效管控、橫向整體集成，實現業務流、物流、資金流和信息流的同步，提升企業的協同能力。

將現金流控制與企業戰略、預算管理相結合，有助于企業高層領導思考方向性問題和與之有關的現金流出，并通過與企業戰略相適應的預算管理支持企業長遠發展，使企業能夠有一個健康穩定的現金 流量。

【參考文獻】

[1] 阿里巴巴資訊.財務總監在預算管理中的七大職責[EB/OL] . http： / / info. china . alibaba .com / detail

/1079079571.html.

[2] 財務總監在企業戰略管理中的職責與作用——西蒙二世—百度空間[EB/OL].http：//www.baidu.com

/ link· url = k7w4GJqjJ4zBBpC8yDF8xDhcsH3e2F，

2009-11.