內部控制為企業健康增長保駕護航

【摘 要】 內部控制作為制度體系和自律系統對規范企業行為意義重大，但有觀點認為，復雜和嚴格的內部控制可能阻礙企業的創新與增長。文章以世界500強企業艾默生公司為例，分析了內部控制對企業創新和增長的正向作用，艾默生集計劃、執行與控制于一體的系統造就了公司50年持續增長的神話，說明嚴格的內部控制并未成為企業增長的桎梏，反而成了企業快速、持續增長的保障系統。

【關鍵詞】 內部控制； 企業增長； 艾默生

有效的企業內部控制不但可以保證財務報告的真實性和企業經營活動的效率性，而且對企業的持續增長具有積極意義。但是，目前人們對內部控制的認識仍是仁智之見，有人認為內部控制對于穩健的老牌公司來說，可以起到如虎添翼的作用，而對于起步不久的新興企業來說，過多的內部控制可能會限制企業的發展步伐；也有人認為，內部控制機制與企業增長本質上是不矛盾的，內部控制從一開始就是為了指導企業的健康和持續增長而建立的，它可以為企業的快速增長創造一個良好的內外部環境，為企業的健康發展保駕護航。

一、企業命喪高速增長的禍根：內控的缺位

沒有適當的控制機制，就沒有企業穩定的增長。因缺失健全的內部控制機制而使企業“命喪增長”的例子屢見不鮮，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明證，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。開始巨人公司在電腦行業嶄露頭角，將其精心研制的M-6401桌面排版印刷系統軟件推向市場，賺取其經商生涯中的“第一桶金”。后來史玉柱提出要走產業多元化的擴張道路，于是“巨人”跳出了電腦產業，向房地產和生物保健品行業進軍，并試圖把房地產和生物保健品列為其支柱產業。但是他并沒有采取有效的措施，而是急于求成、齊頭并進，在生物保健品工程還沒有完全鞏固的情況下，又盲目地向陌生的房地產行業進軍。1992年38層的巨人大廈設計方案出臺，這一方案因頭腦發熱、行政暗示等各種因素一改再改，從38層竄至70層，為當時中國第一高樓。其次，決策失誤。蓋巨人大廈時需資金超過10億元，史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元，未向銀行貸一分錢。他的這種零負債理論使其沒能獲得銀行的資金支持，只好將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，加上管理不善，迅速盛極而衰，最終導致資金鏈的斷裂。最后，缺乏風險預警機制。集團對子公司控制不力，也沒有派財務總監對子公司進行有效監督，導致財務嚴重流失、債臺高筑，而且公司內部欺上瞞下，內部人員侵吞公司財產，內部管理一片混亂，缺乏有效內部控制機制的巨人集團最終倒下。

再如，曾經在我國名噪一時的民營企業愛多公司用一年的時間將銷售額從2億元驟增至16億元，赫然出現在中國電子企業50強排行榜上，但公司很快轟然倒下，有趣的是愛多失敗時的狀況：一是愛多的現場和技術管理是一流的；二是愛多的品牌形象是完好無損的；三是愛多的市場銷售是良好的；四是多元化給愛多造成的影響也是很微小的；五是愛多沒有投資失誤和固定資產投資過大的問題（吳曉波，2002）。公司究竟什么地方出了問題？答案是缺乏最基本的內控理念和制度。愛多公司在瞬間成為規模很大的企業，沒有時間和能力迅速建立與規模匹配的治理結構和內控制度，導致財務運轉失控，巨額資金不明流失卻查不出所以然；公司的財務體系脆弱，對公司資金來源缺乏規劃和控制，過度依賴商家保證金，追求“零庫存、零負債”導致財務缺乏彈性且管理混亂；公司沒有內部控制的觀念，公司領導信奉“財散人聚、財聚人散”觀念，未能建立相應的內部控制制度。

已有的案例表明，企業在高速增長過程中迅速失敗，缺乏最基本的內部控制是重要誘因之一，一家高速成長卻又沒有建立內控的企業，就是一部沒有保險帶、安全氣囊和剎車裝置卻高速行駛的汽車，安全隱患不言而喻。但成熟有效的內部控制就一定能保障企業的高速、健康增長嗎？艾默生公司的案例或許能回答這個問題。

二、企業高速增長的有效保障：嚴謹的內控系統

（一）艾默生公司的增長神話

本文主要分析了艾默生公司的正面案例，嚴格的內部控制為企業的快速和穩定增長保駕護航，艾默生公司獨具特色的內部控制方式，如何使艾默生公司多年一直躋身于世界500強行列，成就50年持續增長的神話。

美國的艾默生公司創建于1890年，至今已有一百多年的歷史。它的總部設在美國密蘇里州圣路易斯市。艾默生起初是一家設計生產電機和風扇的公司，經過一百多年的發展，如今已是一家全球領先的公司，它將技術與工程相結合，在網絡能源、過程管理、工業自動化、環境優化技術、家電應用與專業工具等領域為客戶提供創新性的解決方案。

在艾默生公司的輝煌歷史上曾經出現了三位杰出的領導人：巴克·帕森斯、查爾斯·奈特和范大為，他們代表著艾默生公司不同的發展階段：1954年，巴克·帕森斯擔任艾默生公司董事長和首席執行官，率領公司開始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休時，艾默生公司已經擁有82家工廠，比1954年整整多出80家，員工數量從4 000人發展到3 1000人。1954年至1973年期間，艾默生公司的銷售額從5 000萬美元增加到9.38億美元，提供給股東的年均回報率高于20%；1973年至2000年查爾斯·奈特擔任董事長兼首席執行官期間，公司的業績更是一路飆升，銷售額增加幅度在15倍以上。在2000年財年，銷售額達到150億元，凈收入增加18倍，達到14億美元。總之，從20世紀50年代到2000年之間，艾默生公司年報所顯示的公司收益、每股收益和每股紅利是連年增長的，其50年持續制勝之道是很多同行望塵莫及的；2000年，范大為接替查爾斯·奈特，成為艾默生的新一代領導人。至2004年，艾默生已經擁有60多家子公司、世界各地的工廠245家和107 800名員工，公司銷售額達到156億美元，盈利12億美元。50年持續增長的神話在2009年因外部經濟環境因素被打破，這一年銷售收入較上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造業衰退幅度。即便是在如此惡劣的經濟危機環境下，艾默生公司仍能持續不斷地獲得利潤，市場占有率仍在增加。艾默生公司一直躋身于《財富》雜志全球500強企業之列。

（二）艾默生公司的內控之道

艾默生之所以能取得長期持續穩定增長的績效，關鍵在于它運用了一套貫穿始終的動態的方法來管理公司——管理過程。管理過程由一系列的步驟所組成，每一步驟都可以被策劃、優化、運行，從而產生一個結果。對于艾默生公司來說，這個結果就是可持續的盈利能力。艾默生公司管理層在管理過程中不斷進行探索并取得了一定的經驗，概括為管理過程的六個關鍵要素：保持簡化、注重計劃、強有力的跟進和控制系統、以行動為導向的組織結構、最佳運營策略、創造利于員工自我發展的運營環境。其中計劃——執行——控制系統是維持艾默生50年持續增長的方向盤，公司每年都會事先詳細計劃要做的事情，然后去執行計劃，在執行過程中嚴格地跟蹤控制，以確保不偏離目標，并且有嚴格的紀律保證對計劃和控制矢志不渝地奉行，從而使得公司時刻運行在正確的軌道上。

1.制定計劃

管理層為了保證制定的決策與客戶和市場保持最緊密的聯系，首先從子公司層面發起計劃周期，子公司層面的計劃包括利潤評估和計劃會議。利潤評估跨度11年，運用前5年的歷史數據、當前年份的現狀和未來5年的預測數據，這樣的長時間跨度足以使管理層注意到一些重大趨勢，保證子公司計劃不至于偏離預定的方向，同時子公司管理層與總公司的“利潤沙皇”舉行會議，進行利潤目標的談判，從而確保各個子公司和總公司作為一個整體實現目標利潤。而在計劃會議上，評估的是子公司的增長戰略。和利潤評估一樣，計劃評估的時間跨度也是11年，回顧過去5年的、立足當前年份的、展望未來5年的損益表和資產負債表。計劃時常用的預測方法是“曲棍球棒”法，即預測收入或利潤在近期緩慢增長，但在未來幾年的長期投資之后會急劇增長。這樣的評估和預測方法使管理層的視野放得更長遠，從而增強他們對長期穩定增長的信心。

其次，在進行完子公司層面的計劃周期之后，子公司可能無法獨自應對出現的市場機會，需要在公司整體范圍內進行整合，于是就產生了基于業務平臺層面的計劃——戰略評估。戰略評估與子公司的計劃會議既有相同之處，又存在差異性：相同的是艾默生公司采用長期視角進行戰略評估，以當年為基礎，向后回顧5年，向前展望5年，公司領導層會竭盡全力制定出出色的、可執行的計劃，不同的是戰略評估是從總體上評估公司計劃，而不是從某個子公司的層面進行評估，也不是將各個子公司的計劃簡單地匯總求和，因為管理層堅信整體比部分之和有更大的發展潛力。

最后，要制定的是公司總體計劃（Corporate Planning Conference簡稱CPC），這是一個一體化的、有重點的關于公司目標以及實現目標的計劃陳述。這一計劃是建立在子公司計劃和業務平臺計劃的基礎之上的，它是把在子公司會議和戰略評估中所提取的關鍵信息和外界宏觀環境整合而成的總計劃。在公司總計劃會議上，管理層會匯報公司過去一年所取得的業績，并通報下一年度的財務計劃以及未來五年的戰略計劃，目的是期望與會者將公司總計劃與各個子公司計劃相結合，最終實現公司總目標。

2.執行計劃和跟蹤控制

計劃制定出來之后，如果不能保證順利地執行，那么就相當于一紙空文，不會達到預期的效果。艾默生公司為了確保計劃得以執行，設置了一個強有力的控制和跟蹤系統。

第一，在艾默生公司，制定計劃的人也是實施計劃的人，這種做法的好處在于每個制定計劃的人都是計劃的責任人，這就避免了有些人推卸責任導致計劃無法順利進行。第二，艾默生公司是按結果付酬的，也就是說經理人員事先承諾在計劃中所要完成的指定任務，等到他們真正兌現這一承諾，就可以得到相應的報酬；反之，如果他們沒有完成任務或者完成的不是事先指定的任務，他們就得不到報酬。這一做法最大的目的是保證了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回報。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有積極意義和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想實施計劃需要多方面因素的配合，包括周密的計劃、穩定的外界環境、鍥而不舍的努力和嚴格的紀律約束。只有具備這些條件，才能使計劃取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的溝通，每年在內部溝通方面的投資都很龐大。艾默生之所以如此注重溝通，其目的是避免實施計劃的人不能準確理解自己要做的事情，通過溝通可以使上下級之間達到相互認同的默契，從而保證組織目標的實現。第五，艾默生公司實行的是短期評估和長期評估相結合的評估系統，該系統會事先預測可能出現偏離原計劃的情形并制定修正方案，一旦遇到危機，系統很快能掌握情況并及時處理。

除了設置強有力的控制和跟進系統之外，艾默生公司還通過一個多層次的控制周期來保證計劃的執行。和計劃工作一樣，控制工作也是從子公司層面開始的，這里需要指出的是艾默生公司的財年是從每年的10月1日開始的。首先，在每年的8月份，即每個財年結束前兩個月舉行財務評估，又稱為年度預算會議，會議的主要內容是對上一年度的評估和對本年度的總結以及對未來一年的預測，也就是說財務評估的評估期為一年，不同于計劃會議和利潤評估所采用的五年評估期。其次，艾默生公司還實行月度控制，各個子公司的總裁每月都要提交總裁運營報告，詳細介紹當月的運營情況和未來三個月內的每月預期，在此基礎上對未來幾個季度甚至是整個財年的運營情況加以預測。總裁運營報告是一個動態的工具，每月都要將過去的運營情況和預期的情況進行比較，不斷地進行調整。這樣做的好處在于一旦外界環境發生改變，就能對計劃適時地進行調整，不至于遇到危機情況而亂了分寸。再次，艾默生公司每季度會在美國圣路易斯總部舉行總裁政務會議，這個會議是針對當前季度的會議，在會議上會對當前季度的績效進行評估，并對下個季度的運營情況進行預測和展望，同時還會對本年度最重要的前四至五個戰略舉措進行審查。在總裁政務會議上，有一個被稱作核心和靈魂的東西——瀑布式圖表，它主要列示了各個子公司的成本組成部分，要求子公司的經理人員了解目前發生了哪些成本，哪些成本有上升的趨勢，如何通過其他方面的成本控制來彌補這一成本上升趨勢。說到底它的主要目的就是為了控制子公司成本，從而使得公司總體實現利潤目標。此外，公司每月還會舉行一次董事會議，評估子公司計劃中的財務計劃和行動計劃，當他們有任何疑問時可以提出問題并提供建議措施，從而促使計劃的成功執行。

總之，控制周期帶給艾默生公司的不僅僅是嚴格的控制，更多的是使它與客戶拉近了距離，更密切地關注競爭對手的情況，更好地適應外部環境的變化，提高了公司各層級之間的溝通水平等。

三、內部控制如何為企業增長保駕護航

20世紀90年代初期，艾默生公司在實現銷售收入不斷增長的同時，也暴露了增長速度慢、不能滿足投資者期望的弱點。主要表現在兩個方面：首先，艾默生公司每年的增長率為10%，而與之不相上下的公司的增長率一般能達到12%至15%，這意味著艾默生公司仍然有很大的增長空間；其次，艾默生公司基礎業務的增長率也相當緩慢，而這些基礎業務是不受收購等活動影響的業務。這讓人們質疑：為什么艾默生的管理方法曾經有效地為其創造了可觀的利潤，此時卻連公司基礎業務的增長也無法駕馭？

公司立即成立了管理特別行動小組，立志將公司營業收入的增長視作一項終極挑戰來面對。管理特別行動小組分階段進行控制，最終創造了一個追求營業收入增長和追求贏利并駕齊驅的管理方法。

第一階段是從1992到1997年，這一階段的工作主要有兩個方面，一是把子公司計劃會議分解成不同的階段，分開研究公司增長計劃和利潤評估，而不像以前把過多的時間用于討論如何贏利而很少關注營業收入的持續增長；另一個是確定大量的增長行動計劃并進行投資。在短短幾年里，艾默生公司制定了很多增長行動計劃，包括對確保業務平臺持續性領先地位至關重要的核心行動計劃、有總公司資金支持的附加項目或能夠促進增長的附加項目、沒有總公司資金支持的附加項目等。雖然經過這一階段的控制工作，到20世紀90年代中期，艾默生公司的增長率開始回升，但仍然跟不上預先設定的增長速度的目標，出現了一些問題：第一，制定的行動計劃太多，很多都不現實，并且還沒有足夠的資源支持；第二，不能以客戶的需求為導向，總是覬覦不太成熟的客戶市場，以至于在這些不太成熟的市場上所開展的業務并不能提升增長速度，而且客戶的需求在發生著變化，他們開始熱衷于購買解決方案，而不是傳統的零部件了；第三，艾默生傳統的業務是制造業，在服務業相關領域受到傳統思維模式和管理方法的限制。

針對第一階段控制過程中存在的這些問題，第二階段的控制過程開始了。首先公司召開了一個增長專題會議，會議結果形成了兩份清單，一份是總結在上一階段我們做了哪些事情；另一份是總結上一階段還有哪些事情沒有做。這次會議之后，艾默生公司對管理方法作了一些重大改革。在“增長沙皇”彼得斯的領導下，公司走上了一條新的增長道路：第一，為了解決增長行動計劃過多、資源不足的問題，提出了一條途徑，即發揮公司資源的杠桿效應。這就要求管理人員充分利用公司的生產能力、規模和信譽的杠桿作用，用最少的資源創造更快的增長，公司可以保留核心業務，其他的業務可以外包出去。艾默生還使用80/20規則，希望可以通過30%的行動計劃帶來85%的銷售增長。圍繞這一規則，管理層將增長行動計劃范圍縮小到最bG24nUqJF2PVcXUIOv0C4QZ6wIKyLbuuEIDUD5DX5Gs=具潛力的行動計劃上，并對它們進行優先處理，這樣也可以為公司節省很多資源。此外，IT技術在解決資源限制問題方面起到了至關重要的作用，將互聯網和其他資源結合，創造了一個低成本的商業模式，使公司可以較低的成本利用全世界的資源。其次，針對客戶方面的問題，管理層意識到單憑子公司銷售零部件是不能滿足客戶需求的。艾默生公司為此做了很多工作，包括建立數據庫營銷和一體化溝通方式，這使得公司與客戶之間的聯系更加方便，并為保持老客戶增加新客戶提供了可能。公司的“主要大客戶計劃”將專門與全球客戶打交道的客戶團隊組織起來，這樣做一方面有利于打破組織界限，使公司資源得到有效配置；另一方面有利于在客戶心目中形成一個好的形象，即將艾默生公司視為一個一體化的供應商，而不是一個子公司各行其是、力量渙散的供應商。另外，艾默生公司曾一度品牌混亂，幾乎每個子公司都有自己的品牌，但都不能代表艾默生的企業形象，嚴重限制了公司向客戶推廣產品的能力。為了鞏固客戶對艾默生品牌的理解，公司上下重塑品牌形象，整個組織都表現出他們的熱忱，最終形成了一個既形式化又富有品牌內涵的品牌標志，使客戶更醒目地了解艾默生公司的形象。最后，艾默生公司力圖改變思維模式、提高以整合的方式與特定客戶合作的能力，也就是將子公司的能力整合起來，為客戶提供可行的解決方案。

為了更清晰地描述艾默生公司內部控制與企業增長之間的關系，筆者將其運作過程簡化成圖1的流程圖。

四、啟示

本文重點分析了艾默生公司從制定計劃到執行計劃再到跟蹤控制的過程，指出內部控制觀念和機制貫穿于艾默生“管理過程”的始終，帶動了公司增長，強調了內部控制在公司增長過程中的重要性。對我國企業的啟示是，要根據公司愿景和戰略目標制定可行的計劃，該計劃應該是子公司或總公司等各個層面的詳實計劃；制定了詳細的計劃之后就要分配到各個業務層面進行有效的執行，否則計劃就是一紙空文；管理層要對計劃的執行過程進行跟蹤控制，而跟蹤控制的過程需要公司內部人員之間有效的溝通，需要對跟蹤的結果進行評估，還要定期或不定期地對計劃執行過程中存在的問題進行開會討論，及時提出反饋意見，促進計劃的不斷完善，從而保證組織增長目標的順利實現。

總之，內部控制是企業增長的保障系統，用以規范組織行為，使其不至于偏離組織既定目標，增長過程需要內部控制為其保駕護航。

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