HT集團以財務為核心推動信息化建設的策略

【摘 要】 隨著市場競爭越來越激烈，企業在充滿機遇的市場環境下，也面臨著很多挑戰。分散化和粗放的管理模式已經不能適應復雜多變的市場環境，而應用于高科技領域的信息化管理模式很好地迎合了企業提高管理效率的新要求。HT集團公司是一家大型建設施工企業，注冊資本近4億元。文章以HT集團為例，研究了其以財務為核心推動信息化建設的策略，以期為建筑企業信息化推進提供借鑒。

【關鍵詞】 建筑企業； 信息化； 企業管理

住房和城鄉建設部在《2011—2015年建筑業信息化發展綱要》中指出：“‘十二五’期間，基本實現建筑企業信息系統的普及應用，加快建筑信息模型（BIM）、基于網絡的協同工作等新技術在工程中的應用，……形成一批信息技術應用達到國際先進水平的建筑企業。”2010年末，住建部在《施工總承包企業特級資質標準》的基礎上制定了《特級資質標準實施辦法》，將信息化應用水平作為特級資質就位的必要條件之一，凡達不到要求的，將面臨資質被降級。這個《辦法》對渴望特級資質的建筑施工企業而言，既是一個推動力，也是前所未有的巨大挑戰。信息化建設不僅耗資驚人，技術難度大，更是企業管理制度的根本性變革。

HT集團是一家大型建設施工企業，注冊資本近4億元。公司始建于1954年，集設計與施工于一體，是國家房屋建筑工程施工總承包一級資質和建筑行業（建筑工程）甲級資質企業。公司建筑施工任務分布全國26個省（市、自治區）并已走向國際市場，年產值約一百億元。HT集團以“信息化是公司生存、發展的第一推動力”為信念，自2011年初開始引入信息化系統，經過一年半的刻苦攻關，成功實施了包括OA辦公、人力資源、資金、財務、項目管理、商業智能分析等十大信息系統。目前其集團信息化管理工作已全面展開，取得了積極的效果。

一、HT集團在實施信息化過程中遇到的困難

（一）傳統管理體制和觀念的障礙

目前大多數施工企業采用項目承包制，HT企業也不例外。在項目承包制下，承包者擁有項目的管理決策權，而集團公司對承包者的管理幾乎束手無策。信息化管理就是要將管理過程透明化、同步化，這樣一來就束縛了承包者的自由性，堵截了承包者的“彈性收入”。此外，HT集團是有著近60年發展歷史的老牌建筑企業，從技術到管理無論是專業技術還是管理流程都相當成熟，員工由本能地抵觸到主動地學習，經歷了很痛苦的過程。尤其是那些老同志，畢竟單機版的托普軟件他們已使用了20年，彼此間早已融合在一起，棄舊用新對于他們來說談何容易。要求幾乎全員參與信息化使用，致使計算機水平較低和習慣于手工管理流程的工作人員也存在抵觸情緒。

（二）技術難點多，工作量巨大

HT集團采用的是用友NC企業標準軟件，系統內配置的標準模板并不只針對建筑施工企業，涵蓋內容多、范圍廣，其中相當一部分模版是企業用不到的。因此對系統內置的標準模板進行優化是首要工作。然而對標配模板中的海量項目進行優化會不會影響系統的正常運行，對前期已錄入的數據是否產生影響，如何防范資金風險，這些問題都需要上下級單位之間聯合反復進行測試、篩選、整理、編排，工作極其艱巨。

系統的通用性還給企業帶來很多麻煩，例如系統將《委托收款書》中的賬戶名稱和金額設置為必填項目。這一要求在實際工作中就非常困難，因為集團對外收款的性質大多為施工工程款，即使是同一個施工項目，由于建設方的籌資渠道不同，因而每次撥付工程款的賬戶也不盡相同，付款賬號則更不確定；在收款金額方面，由于建設方要代扣工程稅金及工程質保金和其他一些費用，以致入賬金額與發票金額時有出入。類似這樣的系統性問題，如果申請二次開發，就意味著巨大的開發成本，只能依靠企業內部團隊解決。系統應用初期，各核算區域均按要求采用NC系統與原財務軟件并行記賬的辦法，以保證各項財務數據萬無一失，由此帶來的是工作量成倍增加。

（三）項目團隊問題

信息化推廣工作需要一個團隊，這個團隊不僅是使用者更是YlYW1ytO+d760R9QX3FKMqHvFZRYGAV5eCuH9ZBa8J4=推動者。集團最初啟用有經驗有能力的副總工程師、部長等拔尖人才，但很快發現他們因各自獨當一面，無法全身心地投入到信息化工作中。全面的信息化管理，要求幾乎全員參與信息化使用，致使這是對信息化管理的準確性和可操作性的一次挑戰。然而由于缺乏專業知識，在項目初始，領導對某些問題也是一知半解、要求不明確，下級也不知所措，導致某些問題擱議，一拖再拖。

（四）環境因素影響信息化的實施

建筑企業不同于生產制造企業，存在地域分散、工期長、人員素質參差不齊等特點。施工地點極不固定，每一個新的工程開始前先要建設配套的計算機網絡，尤其是設在邊遠山區等地的施工現場建立穩定高速的網絡存在一定困難。

二、HT集團以財務管理為核心的信息化實施策略

（一）組織決策上

1.強化“一把手”的意識和示范帶頭作用

信息化能否成功實施，一把手起著決定性的作用。集團首先從強化企業的“一把手”意識入手，使其認識到知識經濟時代企業實施信息化的重要性和緊迫性。采取領導“自上而下”的推動方式，使員工看到管理者的決心。其次，董事長帶頭使用信息平臺，在系統上完成自己的工作，在系統上安排、檢查工作，實現無紙化辦公。系統在應用過程中完全杜絕形式化、表面化的現象。領導的表率作用迅速輻射到基層，使信息化的應用一推到底。

2.大膽啟用年輕團隊

HT集團大膽啟用入職僅兩三年的青年職工，這些人計算機水平高，悟性好，沒有個人的權衡，沒有陰影和負擔，沒有禁錮和阻力。他們只需做知識的轉移，不必把過多的精力放到行政事務上，這些朝氣蓬勃的年輕團隊挑起了信息化的重擔。事實證明，這支隊伍使信息化的推廣變得更快速、更高效。

3.確立了財務管理部門的標桿地位

為了推動信息化的建設，在團隊內樹立學習榜樣，HT集團將財務管理部門打造成信息化實施應用的標桿團隊。財務管理部門從管理規范到人員素質都是公司超一流的。在信息化的每一個階段，財務管理部門始終走在隊伍的前面，正是他們全力以赴地工作，才能首先發現問題并提出合理化建議，正是他們的創造性工作才開發出信息系統的拓展功能，他們總結出的相關經驗和操作技巧等，為信息化的全面推廣推進奠定了基礎。

（二）基礎管理階段的策略

信息技術是工具，管理是基礎，沒有基礎，工具就無法發揮效力。集團的信息化工作分兩步走，第一用制度管人，第二用軟件管流程。集團首先從財務管理做起，大刀闊斧地進行了管理變革。

1.重組財務組織結構

HT集團在機構設置上分設三個中心：財務管理中心、資金管理中心、合同管理中心。其中財務管理中心主要負責財務制度的建立、財務成本核算等；資金管理中心主要負責企業投融資、項目資金的統收統支等；合同管理中心主要負責采購、施工等合同執行和管理。可以說是財務、資金、合同“三集中”管理。財務方向上：堅持統收統支，財務業務一體化。財務管理中心集中辦公，實行項目報賬制，項目派駐報賬員。通過OA信息平臺財務審批協同，實現報賬、記賬、核算等流程化管理。

2.統收統支，堅決執行收支兩條線

HT集團通過信息系統達到銀企直連，清理對外銀行賬戶，將賬戶數量降到最低，便于統一管理，使所有資金只有一個進出口，集團可對所有項目的資金進行監控，防止資金閑置以及項目私自利用資金進行資本化用途。集團財務管理中心實行集中辦公制度。項目派駐報賬員，實行項目報賬制，通過OA信息平臺財務審批協同，實現報賬、記賬、核算等流程化管理。

3.嚴格執行合同管理

HT集團把項目管理、合同管理作為管理的基石，保證信息的真實性。集團設立合同管理中心專人專管所有合同，通過流程進行合同簽審并錄入信息系統。在支付工程款前，除了滿足審批手續外，還要符合合同條款。只有各方面條件都滿足時，流程才能到達財務系統。因此，財務人員的付款行為變得制度化、流程化，極大地控制了人為的干擾。以前領導說了算的現象不復存在，剛性的制度保障了財務管理的嚴密性，財務管理真正成為了企業管理中心。

（三）系統推廣階段的策略

構建企業內部統一的網絡平臺不能一哄而上，HT集團采用“財務牽頭，分步實施”，“試點項目帶頭走，其他項目滾動走”，“由易到難，逐步深入”等策略，使得信息化的推廣得以順利進行。

1.數據補錄，自我驗證

集團在信息化推動階段制定了分步實施計劃，軟件培訓和推廣同步，走數據補錄、自我驗證的策略，思路清晰，并在使用推廣過程中不斷尋找方法和捷徑。信息化的初始階段，重點工作是項目數據的補錄工作。只有將最近一個核算期的成型數據補錄，才能驗證流程的實用性。財務上做到“數字交圈”后，再將財務、物資、經營模塊捆綁在一起，項目數據逐個錄入各個信息系統，整個流程跑下來，其結果與實際財務數據達到吻合，就證明補錄工作的初步正確。數據補錄像流水一樣，跑遍各個管道，達到疏通和統一。接下來從試點單位向橫向單位擴展，各項目依次推進，逐個擊破，最終HT集團能做到分毫不差，這足以說明他們在項目信息化工作方面的認真與執著了。

2.資金管理，防范風險

資金管理是牽一發而動全身的工作，決不能有絲毫的閃失，防范風險是重中之重。在信息化流程中，資金的支付是一個流程末梢，在經過合同校驗、部門審批等一系列流程后到達資金模塊。只有做到準確、高效、安全的資金收付，才能為企業防范風險、整合資源奠定基礎。

3.財務業務一體化

HT集團以實用性為原則，強調一個“用”字，堅決走實用之路。信息化建設的目標既要滿足特級資質標準，又要通過信息化來保障管理制度的剛性化，帶動管理提升。以業務驅動財務，以財務管控業務，實現財務業務一體化。從項目開始，從基礎數據開始，借助信息系統隨時錄入數據，財務同步跟蹤，便可看到業務的走向，隨時糾正業務偏差。打通集團、分子公司、項目多級管理，實現部門之間信息傳遞無縫對接，使企業隨時掌握經濟航向，對市場作出快速反應。

三、效果

建筑企業使用信息化管理是一次企業管理的自我把脈、自我梳理，摒棄了以前“頭疼醫頭腳疼醫腳”的舊模式，為企業輸送新鮮的血液。通過信息化搭建的管理平臺，建立“物資采購”、“資金收付”、“成本費用”、“財務報表分析”等幾大數據庫的動態管理，將過去、現在、將來的數據集中起來，保證企業未來預算的合理性和現實性，并通過實際對預算的差異進行分析。就好像企業有了自己的儀表盤，使企業的決策者隨時掌握企業動向，迅速而高效地作出決策，從而使企業及時調整戰略。

以財務為核心推動信息化建設，為企業降低經營風險和財務風險，提高企業經濟效益具有十分重大的作用。建筑企業有了信息化這雙翅膀，將在建設行業直至整個經濟大潮中飛得更高更遠。

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