百貨類零售商盈利模式的對比

摘要：百貨在國外是時尚先鋒，在國內是解決百姓生活需求的經營賣場。看似國內百貨已經欣欣向榮地發展了數十年，實質上與國際接軌的經營模式還未真正開始。因此，可以相信百貨業還有更多的可能性等待去發掘。基于此，通過對國內、國際百貨零售業盈利模式的對比，探討未來中國百貨業的發展方向。

關鍵詞：百貨；零售業；盈利模式

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0080-02

百貨公司是零售業的高級發展階段，但是近年來百貨公司受到購物中心與網絡購物的雙重夾擊，百貨公司已經看似有被邊緣化的趨勢。各地大力興建的都是購物中心、商業街、奧特萊斯等為主的商業地產項目，同時在2012年結束的“雙十一”購物節中，淘寶一舉超過百億的單日營業額足以傲視國內的任何連鎖百貨集團。很多從業人員中都有這樣的疑問，中國百貨業還有前途嗎9拋開國內增值稅等政策問題，本文將著重從零售模式對比來管窺中國百貨的前景。

在與零售商相關的商業模式中主要有以下三個維度：“電”、“商”、“場”。這三個維度的不同組合構成了目前國內零售商的主要模式：

“電”：指采用線上網絡渠道為主進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購.只提供線上渠道收取渠道費用。最典型案例就是淘寶，由于運營者輕資產運營，只是提供平臺，這種渠道受到網民數量的限制，但是擴張的邊際成本小。因此淘寶在承擔的風險非常有限的情況下，創造了巨大的銷售數字。

“商”：指涉及零售品牌的采購、設計、推廣等為主的銷售模式，主要指終端品牌擁有者，如優衣庫、耐克等品牌。這些品牌是消費的目的，也是最為成熟的零售模式。

“場”：指采用線下的實體店渠道為主的進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購，只提供實體店渠道收取渠道費用。如同內常見的聯營式百貨。雖然實體店要受到開店成本的制約，實體店的渠道擴張邊際成本越來越大，但這種模式是國內消費者最為熟知的模式。

“電”+“商”：這里指以線上渠道銷售為主，但同時涉及采購或者自營品牌的零售商。最典型的是以凡客為代表的零售商，這類商家投資打造自有品牌同時采用自己的線上渠道進行銷售，由于既要建立品牌又要建立線上渠道，因此運營壓力非常大。電商的衍生模式是以京東商場、當當網、天貓等為代表的商家，這類電商采用部分自營的模式，采購知名商品在線上銷售。這也是目前最為流行的電商模式。

“商”+“電”：指目前知名品牌紛紛開辟網店的模式，如優衣庫網店，由于這些品牌已經有很成熟的銷售渠道，因此網絡渠道主要是一個補充，線上銷售額很難占到總銷售額1/10。

“場”+“電”：指目前的聯營為主的百貨商家開始涉足線上銷售模式，如中友百貨等紛紛開辟了線上商店，作為實體商店的補充。這種模式的好處是將線上與線下結合，也是聯營百貨的擴張渠道的新方式。

“場”+“商”：指涉及商品采購及自有品牌的，采用自營模式經營的線下實體店。如連卡佛百貨等百貨，這類商場不再只是提供渠道，而是投入巨額資金，承擔銷售風險并賺取更高利潤的模式。

回到對百貨業的分析，在對比國內外百貨的發展模式后發現，國內主流的百貨公司以聯營為基本盈利模式，這種模式中以供應商銷售為主，百貨公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“場”。一般來講，國內百貨公司的綜合毛利率為15%～25%。為了收取更多的費用，國內的連鎖百貨公司就采取了擴張為主的盈利策略，通過規模換取利潤。單店的盈利主要用來滾動開發新店，而在單店上的投入相對較少。

作為聯營模式的升級，部分更加強勢的百貨公司采用的是部分專營模式，專營指百貨公司借助品牌優勢在一定區域范圍內簽署排他協議，加強經營差異性。這種模式較多出現在二線城市的龍頭百貨中，這些百貨利用地區優勢，對品牌商或者當地代理商施壓，形成部分品牌的壟斷優勢。這種壟斷優勢主要提升競爭優勢但并不能實質地提升毛利率，一般來講與聯營模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于國內百貨，外資百貨更多采用買手式經營及自有品牌式經營，即“場”加“商”的模式，買手式百貨由百貨公司的買手以較低價錢買斷貨品，自行承擔存貨及銷售風險，但也同時享受較高的利潤。而自有品牌式經營主要指百貨公司通過定制或者貼牌的方式強化自有品牌，弱化供應商從而享受更高的經營利潤。外資百貨中歐美百貨更加傾向于這兩種模式，從美國的梅西百貨、杰西彭尼、西爾斯、柯爾百貨的毛利率水平來看，在25%～40%左右浮動，平均約35%左右。從歐洲的巴黎春天、瑪莎百貨、Beale PLC等百貨公司來看，毛利率在38%～55%左右浮動，平均達到45%左右。由于這兩種模式都對承擔更大的經營風險，因此需要百貨公司的買手或者自有品牌對時尚潮流非常敏感，百貨公司的買手與品牌設計師，原材料供應商、時尚媒體互動非常多，而且強有力的影響著時尚界的發展。由于這種方式占用資金非常大，因此外資百貨并不一味追求規模效應，而是主要在貨品與經營環境及時尚影響力上不斷投資。

由于國內百貨公司基本采用聯營，這種商業模式使得國內百貨千店一面，除了定位年齡層相對有所區別，品牌包括貨品都有很大的雷同性。除了化妝品等少數業態外實行采購外，百貨公司對貨品基本不承擔經營風險，因此毛利率水平很難得到大的突破。在國內商業地產租金、人員成本、能源成本不斷上升的趨勢下，百貨單店的凈利潤主流只能維持在5%左右，與國外百貨10%以上的凈利潤率相差一倍以上。

目前百貨公司的發展方向主要有三個：繼續擴張“場”，即開出更多的新店；擴張“電”，即增加網絡銷售渠道；擴張“商”，即增加自營比例的嘗試。但是在現金流有限的情況下，資金究竟應該傾斜到占用資金大，高風險高回報的買手或自營式經營，還是應該將這部分資金應用到在廣闊縱深的國內市場去布點卡位以規模換取利潤？百貨在國外是時尚先鋒，在國內是解決百姓生活需求的經營賣場。這些矛盾與糾結還是一直困擾百貨公司發展的難題。看似國內百貨已經欣欣向榮地發展了數十年，實質上與國際接軌的經營模式還未真正開始，同時試圖在互聯網中分得更大的市場份額的努力剛起步，因此可以相信百貨業還有更多的可能性等待我們去發掘、去研究。

（責任編輯：趙蕾）