也論企業人力資源的內部配置

摘要：從微觀角度出發，對企業內部人力資源的配置和激勵進行闡述。對于人力資源配置，主要從企業層面的整體配置和個體的配置進行分析。同時，從整體論述了做好人力資源的內部配置的重要作用，以期促進企業能否持續、穩定、快速發展。

關鍵詞：企業；人力資源；配置；激勵

中圖分類號：1727 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0127-02

引言

在科學發展觀中，提到要“以人為本”，把人的因素在社會經濟發展中的地位給予了高度的定位。同樣，人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是企業發展的“第一資源”，企業中其他資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。但是，一個企業僅有人力資源的簡單組合是不夠的，必須對人力資源進行合理、有效的配置，才能很好地發揮其能力，形成良好的工作團隊，從而給企業帶來更高的效率，為企業帶來更高的回報。人力資源配置效益的高低直接影響企業其他資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素。

為實現以上目的，充分發揮人的因素在企業中的作用，就需要企業設置必要、合理的配置機制，使員工對工作能夠付出最大的努力，發揮出員工自身的潛能，使員工能夠對所做的工作保持高度的熱情，為實現企業的目標而更為勤奮的工作。

1.企業層面上的配置與調劑

從一個企業出發，利潤是首先追求的目標。其他目標都是在這個基礎上派生出來的。為實現這一目標，企業考慮的是最少的投人創造最大的產出和利潤。因此，從—個企業的人力資源來看，企業也會考慮以最少的人力資源發揮最大的效力。那么，就要考慮如何調整、合理配置現有的人力資源，使其發揮最大的效力。

2.1崗位定編。制定企業各崗位的職位說明書，職位說明書的制定應在職能設置、工藝路線等基礎上進行崗位分析，得出該崗位應該實現什么樣的功能、達到什么樣的目的、崗位的基本要求和能力是什么的結論。職位說明書應由主管業務部門審核，通過職位說明書明確各崗位的工作任務、工作量、崗位人員能力素質要求等。在此基礎上開展定崗定編，通過職位說明書確定崗位后，任何單位和部門未經人資部門批準不得隨意設立新崗位；崗位確定后，就對相應崗位進行定編，范圍應該不僅是生產崗位，而是對生產、技術、管理、營銷、輔助等崗位全方位地進行人員定編。

崗位和編制確定后，隨著公司的發展、業務的調整、市場的變化，可能會造成職能、業務變化，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。這時用人單位就應按設定的流程申請崗位和編制的變動審批，對個別崗位重新開展崗位分析、制定崗位說明書、核定崗位人員編制。

2.2崗位定編是在目前職能設置最優、工藝線路最佳的狀態下開展的標準化工作。隨著企業內外部環境的變化，企業就應相應對職能設置進行調整，以實現企業人力資源效能的最大化。

例如，某企業在人力資源配置上采用過細的分工，必然要有較多的人力資源配置；但在勞動密集型的生產企業，卻容易形成員工技能單一，不能在公司內部隨時調劑到其他崗位工作。在產品種類較多，市場份額不能固定的情況下，就應該培養員工的多種技能，不僅在某一項技能上熟練，而在其他技能上也應該是隨時可以應用，這對產品市場份額不穩定的企業來講，是降低人力資源成本的一個重要因素。同時，人力資源配置也應與工藝水平、設備水平相適應，比如某加工企業為提高產品質量和生產效率，采購使用先進的數控設備，但其人員配置卻不按目前國際通用的一人多機來配置提高生產效率，仍然是按傳統普通機加工設備的單人單機的方法來配置，根本體現不出先進設備的生產效率，與企業購置先進數控制備的初衷背道而馳。所以不能把過細的分工作為人力資源配置的唯一選擇，一旦步入這樣的誤區，就會形成生產任務量沒有絕對的增長，但人力資源卻是捉襟見肘，這正是職能劃分不合適造成的人力資源匹配不合理，這個矛盾不解決，僅僅從人力資源總量上增加不可能從根本上解決問題，也會造成人力資源效能不能充分發揮的后果。

職能梳理趨于合理后，就要對職能有變化的崗位進行分析，重新修訂職位說明書，明確其工作職責、內容，使企業職位說明書始終處于有效狀態。

2.個體在企業中的配置與調劑

個人與組織發展相匹配，有兩層含意：一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易于形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以需要進行合理的人才搭配。

人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。

我們可以把員工根據其各自的特點進行分類。然后管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作并對其進行指導。一個人在某方面突出，不一定在其他方面也能同樣表現突出。所以，要合理匹配人力資源，必須杜絕因人設崗，做到因崗定人。

在很多企業，尤其是國有企業中，經常會出現在某個崗位業績比較好，如操作崗位，員工表現比較突出、業績比較好，企業就會讓該員工轉為管理人員；技術人員業績比較突出，就提拔為部門領導，主管行政工作等等，這種現象比較普遍，不能說是非常隨意，但操作人員業績突出就只能是做管理人員嗎？技術人員業績突出一定能適應行政管理工作要求嗎？答案當然是否定的。只能是企業在員工職業生涯上沒有明確的規劃。

因此，我們在個體發展中，必須制定員工職業生涯發展規劃，對各類員工設定職業發展通道。各類人員都有自己的職業發展通道，一般情況下不允許有跨通道發展的現象發生，一旦出現這種情況，將在企業形成不管什么崗位，干而優則仕的慣例。雖然在國外也有跨通道發展的現象出現（比如德國），但在其職業體系中是有嚴格規定的，在職業發展的某個階段如果允許跨通道發展，就要從相對應的崗位后退兩個職級重新發展。根據績效考核的成績逐步上升，開始在新通道內的晉升。

通過職業生涯規劃的設計，各類員工在本崗位晉升通道中的崗位序列不斷提高，待遇相應變動，也是對員工業績的認可和肯定，只要崗位序列和待遇與績效掛鉤，一樣可以提高員工的工作積極性、提高員工對企業的忠誠度，而并非一些企業一定要轉變員工崗位為管理或領導者的舉動，恰恰是這種舉動會帶來一系列惡性循環，畢竟一個企業管理崗位和領導者的職位都是一定的，長此以往，將會在員工中形成好好干，就能脫離本崗，成為管理者的思維。而在其原來所在的崗位沒有長期發展的動力，這也是一些企業，尤其是國企中，由于內部人才從崗位流失造成很少出現有批量優秀技術專家、優秀技師的主要原因。

結語

總之，企業人力資源內部配置是一個深遠的課題，需要在實踐工作不斷去探索規律、豐富內涵，同時借鑒國內外先進企業的經驗，探索并找出適合本企業的人力資源配置的具體方法。

（責任編輯：劉嬌嬌）