淺析平衡計分卡在企業中的運用

摘要：隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭更加激烈，企業實施戰略管理已成為現代企業管理的發展趨勢。平衡計分卡的出現正為企業提供了重要的戰略管理模式。基于此，首先對平衡計分卡的概念進行深入解析；其次闡述平衡計分卡在我國的應用現狀以及存在的問題；最后給出提高我國企業應用平衡計分卡水平的具體對策和建議。

關鍵詞：平衡計分卡；應用現狀；問題；對策

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0147-02一、平衡計分卡的產生與發展

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復興方案公司總裁戴維·諾頓（David Norton）在對美國12家優秀企業進行為期一年的研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。目前，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位的公司中，有75%用了平衡計分卡系統。

平衡計分卡在保留主要財務指標的同時，引入了未來財務績效的動因，從四個不同的視角，即財務視角、客戶視角、內部運作流程視角和學習與創新視角四個方面提供了一種考察價值創造的戰略方法，這也構成了平衡計分卡的四個維度。二、企業應用平衡計分卡的優勢與必要性

平衡計分卡作為一個傳播企業使命與戰略的系統，一個告知員工什么是促使企業成功的業績驅動因素的系統，一個學習的系統，是相對于以往傳統的業績評價方法導致的以偏概全，以局部代替整體的情況而言的。它綜合了企業的各個方面，從整體上進行評價，既有整體思想，又有局部概念。它在以下幾個方面起到了傳統業績評價方法所不能起到的平衡作用。

1.內部衡量和外部衡量的平衡。

2.短期衡量和長期衡量的平衡。

3.成果衡量和動因衡量的平衡。

4.定量衡量和定性衡量的平衡。

5.財務指標與非財務指標的平衡。

三、平衡計分卡在我國企業的應用現狀及存在的問題

平衡計分卡引入我國以后，引起了很多企業的重視，在實踐上和理論上都有較大的發展，增強了企業的競爭力，但是也難免存在諸多不足之處。

1998年，王丙飛等翻譯的《綜合記分卡——種革命性的評估和管理工具》標志著平衡計分卡理論開始在國內傳播和發展。此后，很多企業相繼實施，但遇到了很多困難。在我國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限，但許多企業已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業。有些企業不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統績效管理軟件，在云南、東北的電力系統均有采用。

然而，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授斷言，“盡管世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都是用錯的。”中國信息經濟學會電子商務專委會副主任王汝林老師指出，“如果說世界500強企業使用平衡計分卡，一半以上都是用錯的，我看中國企業用錯了的可能要超過80%。”可見，多數企業在實施平衡計分卡的過程當中，并沒有真正理解其本質，而只是簡單地照搬照抄，平衡計分卡的效用沒有得到充分的發揮。“保證做正確的事，正確做事”是極為重要的管理觀念，這也充分展示了合理制定戰略規劃和有效實施戰略的重要性。而在我國企業中，平衡計分卡無論在戰略規劃還是在平衡計分卡實施過程中都存有缺陷。

（一）戰略管理水平滯后

1.過分注重短期業績。過分注重短期業績幾乎是現在我國大多數企業的通病。由于考核方法的不當，使得企業管理者們過分追求短期財務績效，企業減少新產品的開發、工藝流程的改進、人力資源的開發、信息技術和數據系統等各方面的開支，在短時間內，這些削減可以使短期財務結果最大化。這就使得關注企業戰略、重視長期價值創造的平衡計分卡在類似企業應用會受到阻礙。

2.管理水平及理念相對落后。在我國，一方面由于長期以來缺乏嚴格、規范、科學的企業管理實踐，多數企業尤其是國有企業的管理體制仍然印刻著計劃經濟體制下的痕跡，而民營企業雖然管理體制較為靈活，卻依然沿襲著家族企業的種種陋習；另一方面，由于缺乏管理理論上的不斷創新與發展，多數企業只是被動地接受西方管理理論的成果，卻忽視了結合我國國情對企業的管理進行改進與提高。

（二）管理層支持和員工認可不足

1.管理層支持不足。推行平衡計分卡是一場非常復雜的變革管理過程，由于變革績效管理系統必然會最先涉及到企業管理層的利益，而平衡計分卡績效管理系統將使他們的績效變得更清楚、更透明，這對善于用改變財務數據來操縱業績的管理者們，可能會產生一種威脅。因此他們會阻止或者拖延對現有績效管理系統的變革，使平衡計分卡的順利推廣受到限制，從而影響平衡計分卡的建立和實施效果。

2.缺乏員工認可。由于平衡計分卡的應用涉及到企業的方方面面，離不開每位員工的認可和積極參與，并且還要求企業每個部門、每個崗位的員工都能夠勝任工作、履行職責、完成任務，為企業戰略的實現提供支持。可是當前我國企業員工總體上說對平衡計分卡的相關知識了解甚少，專業化水平不高，而且我國企業又常常存在著因人設崗的現象，這些導致了員工的工作質量和工作效率較低，給平衡計分卡的應用帶來另一個主觀方面的障礙。一部分企業特別是國企的員工長期處在缺乏競爭和變化的環境中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再以原有的節奏和方式來工作，員工必然會存在較多的抵觸情緒。

（三）片面認為平衡計分卡的指標越多越好

一些管理者認為，平衡計分卡的指標越多越好。這在某種意義上來說是正確的，但應該認識到，BSC指標過多，不僅導致信息過載，不符合信息的成本與效益原則，更重要的是可能導致指標之間主次不分，“因果關系”不清。企業在考核員工的時候往往喜歡從多方面進行考核，但過多的指標，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度，從而使效率低下。同時，考核指標量化不夠。企業在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但對于非財務指標的標準很難量化，大部分企業還沒有制定出讓員工滿意的標準。

（四）信息系統建設落后

平衡計分卡的實施涉及大量的績效指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡計分卡的效果，無法有效衡量企業的真實經營業績。與歐美企業相比，我國企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量要求相對偏低，在很大程度上影響到平衡計分卡的應用，繼而成為企業實施平衡計分卡的又一障礙。

（五）忽視實施平衡計分卡的背景，盲目引進

從平衡計分卡產生的時代背景看，它是信息時代經濟高度發展的產物，需要強大的技術支持和完善的成本管理系統作為依托。20世紀90年代平衡計分卡在國外運行時，國外的企業已度過資本積累時期，管理水平較成熟，基點較高；而我國同期大多數企業由于是小本經營，仍處于資本積累時期，管理經驗不足。從實施平衡計分卡的企業背景來看，不同的企業有不同的情況，如企業文化不同、企業服務客戶不同、生產經營目標不同、員工的素質不同等等，因此其實施平衡計分卡四方面維度的目標及其衡量指標自然也就不同。即使同一企業在不同的目標階段、在內外界環境變化的情況下，其戰略目標也會相應轉變，平衡計分卡就需要隨之調整變化。而我國一些企業在引進平衡計分卡時，存在照搬理論和急功近利的盲目心態，未能充分論證、評估平衡計分卡的實施效果就直接運用，結果使企業的生產運作和管理系統混亂，大大降低了生產效率。四、提高我國企業應用平衡計分卡水平的對策

（一）加強企業文化建設，提高企業戰略管理水平

企業文化影響著企業中的每一位成員，并指導著企業行為。由于我國文化與西方管理工具的使用出現了不相融合的現象，因此需要通過加強企業文化建設，改善我國文化對企業管理的影響，學習西方善于競爭的工作態度，把握平衡計分卡的核心精神，變革我國企業文化，建立企業內部信息開發的良好環境，促進員工學習和成長。加強企業文化建設不僅僅要注重浮于表面的理念思想，更要注重將企業文化化為行動，落實到企業的行為上。

平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學、規范的企業管理實踐和管理理論的不斷創新和發展的基礎上的。平衡計分卡的導入是一個系統而復雜的過程，成功實施后可以提高企業的管理效率和戰略管理水平。但它要求企業本身已經具有較為嚴格規范的管理體系，只有具有較高的管理水平的企業才可以考慮在適當的時候導入平衡計分卡。

（二）提高高層管理者的重視度

高層管理者的參與和關注是成功實施平衡計分卡的又一重要條件。高層管理者要承擔起更多的責任，要在日常工作中刻意地鍛煉自己，通過培訓提高分析問題和實現目標的能力，積極地解決問題和做出決策。更重要的是轉變其管理風格，將傳統等級式管理逐漸轉變為責任共享的合作管理，從下達命令轉變為達成共識，及時地與企業成員信息共享。在實施平衡計分卡時，給員工的回饋不單單是獎金，還要加入各種激勵體制，如充分授權、衡量員工建議、采納員工建議、人才的提拔、非財務類的獎勵等。此外，組織應合理授權于員工，提升員工自我效能感；制定科學的績效評估參照標準，大膽提拔、聘用人才，讓員工在實踐中充分發揮自己的能力，積極促進平衡計分卡的實施。

（三）加強對員工的培訓和溝通

平衡計分卡在我國還是一個新概念，廣大員工對于它的內涵以及如何運用于戰略制定、執行以及業績評價等方面的知識都有限。平衡計分卡能否成功實施，在一定程度上取決于它的宣傳力度以及對員工的培訓和溝通。應通過培訓，提高員工熟練運用平衡計分卡的能力，并使他們找到自己在平衡計分卡中的正確位置，從而發揮自己的特長來改善公司的業績。只有得到全體員工的認可和積極參與，才能使企業充分發揮平衡計分卡的優勢。在員工積極執行達到個人目標的同時，也幫助企業達到戰略目標，才能形成完整的、可持續的戰略管理系統，維系平衡計分卡的發展。因此，可以讓員工通過小組的方式參與到管理層的討論中，共同設計平衡計分卡，確保戰略目標被分解為定量和定性的關鍵績效指標，提出符合本企業發展特點的解決方案，為進一步修正戰略群策群力。

（四）注重保持和維系，加強學習反饋

平衡計分卡是一個動態平衡系統，它不是一成不變的，所以企業要正確認識平衡計分卡的實施保障，確保企業具有明確的崗位分工、訓練有素的員工、完備的管理制度、清晰的內部業務流程和現代化的信息系統。企業應定期進行戰略審核。匯報各個部門的成果，不斷修正預期戰略，產生新戰略，實現動態戰略管理；長期、定期對員工進行培訓，傳遞平衡計分卡的宗旨，讓員工意識到平衡計分卡需要企業上上下下每一個人共同建設和完成任務。同時，要借助平衡計分卡建立反饋平臺，快速、高效地實現關鍵指標的數據采集，實時跟蹤部門及個人的實施情況，及時改進和修正戰略。此外，還應促進各層級之間及時、有效的溝通，確定員工是否認同企業的運作方式和文化理念，增強交流效果，豐富交流方式，促進每個人的思想與企業戰略目標相一致，減少來自內部的阻力，確保平衡計分卡順利實施，維系平衡計分卡的平衡性。

（五）重視信息系統的選擇與完善

信息系統在幫助企業成功地實施平衡計分卡業績評價系統的過程中起著極其重要的作用。為了使我國企業的信息系統能夠滿足平衡計分卡的要求，就必須利用新技術加快開發適應中國企業發展的平衡計分卡管理軟件，尤其在建立信息系統時，將信息、系統與戰略結合在一起，使信息系統反饋的信息不僅是戰術性的，而且還應是戰略性的，這是我國企業在推廣和應用平衡計分卡的重要一環。

（責任編輯：趙媛）