開創服務的藍海

在2012年2月17日的中美經貿合作論壇上，新奧集團簽署了以“資金+技術”合作建設美國內華達州清潔能源生態中心的協議，此時新奧集團的定位是“清潔能源整體解決方案提供商”，在國內已經有多個成功項目的經驗積累。

2004年，新奧集團從單一的燃氣分銷轉向投資煤化工，構建清潔能源產業鏈，到2008年再次轉型，從簡單的多品類清潔能源的制造與分銷，升級到為客戶提供清潔能源整體解決方案，相繼承接了常州低碳示范園區、長沙黃花機場公用設施等10多個清潔能源服務項目，并為國內60多家工業企業實施了節能改造服務。新奧集團從制造向服務的轉型引起了國內經濟界的矚目，河北省政府甚至組織了全省100多名企業家在新奧召開了“學新奧、比創新、促轉型”的現場會。

應該說，新奧集團給中國企業的發展提供了一個很好的示范，中國企業要從勞動密集型和低附加值向以技術進步和產業轉型為驅動的高附加值發展，其中一個重要的成功路徑，就是依托原有產業，逐步進入高附加值的服務業務。但是，這個過程又非常艱難，很多企業是不得其門而入。比如，2000年前后，面對日益稀薄的制造利潤，有的家電企業試圖將售后服務分拆作為獨立的服務公司，從服務中得到更多利潤，但這些嘗試均以失敗告終。

在本期，我們就要向大家介紹《向服務轉型的八種創新模式》一文。這篇文章的作者許正在IBM、陜鼓動力和通用電氣（GE）均有提供服務業務的經驗，現在通用電氣（中國）有限公司擔任副總裁。在許正看來，工業企業要發展的服務業務，本質上應是增值服務，也就是說企業要通過為客戶創造附加價值，獲得相應的價值回報。而產品的售后服務，不管是安裝、調試還是基本維護，都是企業兌現給客戶的產品功能的承諾，這不過是兌現企業應該傳遞的價值，客戶沒有因此獲得任何附加收益，企業也不會獲得任何額外收益。因此，強化售后服務與企業發展服務業務的愿望是背道而馳的。

那么，工業企業怎樣才能尋到向服務轉型的門道呢？這篇文章提出了服務模式創新的兩個維度：一個維度是從客戶的價值鏈乃至價值網絡出發，尋找價值鏈和價值網絡上的價值縫隙，即哪些需求沒有被滿足；另一個維度是通過技術升級，乃至最終的產業和信息技術的融合（即工業化和信息化的融合），用服務的方式，為客戶提供更高的產品價值。基于這兩個維度構建的分析框架，大家可以從中發現八種不同的服務創新模式，從系統集成服務、產品生命周期服務、解決方案集成服務到基于IT的運營平臺服務等。

看完這篇文章，大家可以明白，新奧集團的確是一個成功的服務業務發展案例，但并不是唯一的成功模式，大家可以根據自身能力和服務對象的不同，選擇不同的發展方向。有趣的是，這篇文章中還介紹了一個傳統農具制造企業居然能通過將信息技術、通信技術和現有的產品結合，設計出新服務模式的案例。連這么傳統的企業都能插上服務業的翅膀，還有什么企業不能去嘗試開創屬于自己的藍海呢？