本期摘要

敬業的員工更易離職？

肖恩·魯濱遜（Sean D. Robinson）

羅杰·格里菲思（Rodger W. Griffeth）

幾十年來，研究者們一直想要弄清楚員工離職背后的原因，尤其是想找到預測員工離職可能性的方法。加里·布勞和金伯利·博爾認為，員工對工作的參與度（在心理上對自己工作的認同程度）和對組織的承諾這兩個變量之間的交互作用，可能對預測員工離職狀況有所幫助，他們把員工劃分成四種類型：

“標兵型”員工 擁有高工作參與度和高組織承諾，他們不僅認為工作對自我形象很重要，而且努力保持自己在組織中的成員身份。

“獨狼型”員工 擁有高工作參與度和低組織承諾，他們很重視自己的工作，但對于在哪家公司工作并不是特別在意。

“公民型”員工 擁有低工作參與度和高組織承諾，他們對組織及其目標表現出很高的關注度，但他們不覺得工作對自己很重要。

“冷漠型”員工 他們的工作參與度和組織承諾都很低，因此，他們在工作任務和組織維護方面都不會付出努力。

最新的研究表明，通過提升組織承諾來提高員工保留率，對工作參與度低的員工效果最好。管理者可以通過為員工提供成長和獲得成就感的機會，提高工作的自主性，擴大工作范圍，并提供準確和及時的溝通，來提升組織承諾。

彌補企業靈魂的缺陷

加里·哈梅爾（Gary Hamel）

許多職場人士都覺得工作壓抑。事實上，只有20%的員工能夠全身心投入工作。喪失工作熱情的人將這種倦怠歸罪于自己的上司，認為他們無法溝通、太以自我為中心。但是作者認為員工活力下降還有一些更深層次的原因。

在企業里，最常聽到的就是卓越、優勢、領導力、差異化、價值、聚焦、紀律、責任和效率這一類詞。作者認為，追求這些并沒有錯，可是它們缺乏高尚的情操，不具有打動人心的力量。偉大成就往往來自對超凡價值觀的熱切追求，例如對美、真理、智慧、正義、慈善、忠誠、快樂、勇氣和榮譽的追求。

崇高的目標能激勵人們無私奉獻、大膽創新、百折不撓。在此過程中，人們能將自己的天賦轉化為了不起的成就。那些對人類而言最重要的理想不應該在商業世界的語言中缺席。蘋果公司可謂是追求美的企業，它利用大量的軟件和設計人才創造出美輪美奐的產品和服務。谷歌公司的許多員工認為自己公司是追求智慧的企業，目標是提高整個世界的智商，讓知識在大眾中普及，用信息武裝人們的頭腦。不過，這樣的企業鳳毛麟角。作者呼吁更多的企業追求真善美，彌補企業的靈魂缺陷。

零庫存未必“靈”

周渭新

現代企業無不把現金流管理作為重中之重，所以降低庫存乃至零庫存確實是企業應該追求的終極目標。但是，生怕失去“強勢”客戶而整日做著小媳婦的“弱勢”企業，興許會露出無奈的苦笑。那么，那些覺得這一切天經地義的公司真的在這場零庫存的博弈中得益了嗎？

除非你的企業是在供應鏈的最源頭（如采礦），否則你一定會有供應商；除非你是最終消費者，否則你都會有客戶， 你的企業充其量也就是這眾多供應鏈環中的一環。因此，企業要做到利潤最大化，最理想的方法是讓這條供應鏈上的所有參與者一起來降低成本，從而將利潤這個蛋糕做大。

企業并非不能做零庫存，而是該怎么做。管理庫存的最大問題，往往是由于市場預測不準確造成的，要么物料短缺而導致生產線停產，要么物料太多造成呆滯。假如在這種情況下推行零庫存或供應商管理庫存（VMI），實際上是在轉嫁矛盾，其結果是短期得利，換來的也許是更大的中長期損失。

企業可以運用六西格瑪等管理工具找到庫存管理中的真正問題所在，并采取相應的措施；然后找到真正和你有相同理念的供應商結成戰略伙伴，結合該供應商產品生產的特點，找出最佳的庫存管理方法。

團隊信任“險”中求

法伊扎·拉希德（Faaiza Rashid）

埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）

如今許多工作都錯綜復雜、充滿風險，比如交付一項大型工程建設項目，管理重大災難后的應急工作，在戰場上提供醫療服務，等等。這類工作需要多個領域的專業知識，并經常涉及多個組織。參與其中的不同團隊面臨著巨大風險，包括財務風險、法律風險、聲譽風險等。高風險的復雜任務往往意味著高度的相互依賴性。人們必須來來回回相互交流，積極協調決策，相互調整自己的行動，才能完成工作。在這種環境下，信任尤為重要。

為了探尋高風險環境中如何建立信任的問題，作者重點研究了美國建筑行業的跨專業、跨組織團隊。該團隊由三個專業領域（建筑設計、工藝制造和施工）的成員組成，他們來自三個不同的公司，以及若干分包公司。經過研究分析，作者確定了高風險環境下的信任包含三個層面：目的信任（相信他人的意圖）、認知信任（相信他人的能力）和程序信任（相信團隊的規則和程序）。

分析還揭示了領導者可用來促進信任的四個因素。

1.主動定調 領導者應當公開闡述信任對于成功的重要性，力求讓團隊成員對項目治理規則和理想的團隊行為形成共識，從而破除那些可能增加不信任感的信念和慣例。

2.積極交流 由于人們一般都最信任自己獲得的一手信息，因此為了親自評估他人的能力和“人際交往健康度”，人們會依靠對話互動與來自其他專業領域和組織的人員進行討論交流。

3.程序透明 程序透明除了能培育開誠布公的氛圍，還能促使團隊成員理解其他專業、其他組織的人員是如何工作的。有三種策略可以支持程序透明：團隊成員在同一場所辦公，所有各方早期參與，實施共同管理。

4.程序公正 公正感與信任密切相關。調查發現有三個因素有助于在團隊成員之間建立公正感：公正的記錄（比如從第三方聘請專人做會議記錄），獨立的評估（由獨立的評審對項目做出評估），先進的技術（用3D建模技術保存最新的項目信息）。當團隊成員建立起了相互信任，他們就會有以下的行為表現，而這些表現將有助于保證項目速度和質量，成為項目成功的重要因素。

1.同事有權相互施壓 這指的是在項目進度落后的情況下，那些被拖累的人可以理直氣壯地呼吁加快進度，因為大家彼此信任，深知大家都在同一條船上，如果不能及時完工，大家要共同承擔后果。

2.共同驗證解決方案 這指的是人們根據項目的總體限制，經常核查彼此對新老問題的解決方案。

3.迅速糾偏 在一個錯綜復雜、相互依賴的項目中，錯失一個糾正錯誤的機會，就可能導致嚴重后果。團隊成員勇于提出問題，從錯誤中吸取教訓，及時采取糾偏行動，對提高業績很有幫助。

4.隨機應變 在挑戰面前需要做出適應性調整，團隊成員彼此協作共同應對新挑戰。

在一個各行各業都充滿風險性工作的時代，信任從未如此重要。在高風險活動中建立信任，意味著不僅要信任別人的意圖和能力，還要信任流程。團隊成員的甄選固然重要，但同樣重要的是制定一個好的流程，讓人們能夠更加信賴人與人之間、組織與組織之間的關系。

多團隊成員如何分身有術

邁克爾·奧利里（Michael O’Leary）

馬克·莫滕森（Mark Mortensen）

安妮塔·伍利（Anita Woolley）

如今，團隊已成為組織設計不可或缺的一部分。大多數有關團隊的研究都是假定人們在同一時間內只是一個團隊的成員，但實際情況是，人們通常不會只是一個團隊的成員。據估計，歐美至少有65%的知識型員工參加了多個團隊。在有些行業，這個比例甚至接近95%。

作者用“多團隊成員”（MTM）來描述一個人在某段時間內同時服務于兩個或兩個以上團隊的情形。隨著組織結構日趨扁平化、以項目為導向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。同時參與多個團隊，無疑會帶來工作協調方面的挑戰，但也會帶來充分利用資源、交叉項目學習的收益。本文提供了一種模型，幫助經理人更好地理解和管理MTM的挑戰及收益，提升團隊效能。

MTM只有保持在一個適度的水平，才能發揮積極作用。一個人同時參加的項目太少或太多，都會影響生產力和學習水平。MTM對生產力和學習水平的影響主要體現在三個方面：情境轉換、時間錯位和組織內關聯。

情境轉換 團隊情境包括任務、技術、角色、地理位置和慣例等。無論團隊有多么相似，它們的情境都是不同的。個人參加的團隊數量越多，情境轉換成本——包括時間成本、腦力成本以及最終的生產力成本——就越高。

時間錯位 團隊的時間錯位是指團隊成員：（1）沒有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項目延誤；（2）沒有連續的大塊時間可以投入到團隊工作之中，這樣團隊成員就無法從其他成員那里接手相關工作，毫不耽擱地開始自己承擔的那部分任務。

組織內關聯 因為有共同的成員，組織內團隊之間就形成了關聯，這樣組織能夠更便捷地在團隊之間自由調配員工，優化資源利用。當團隊成員在做某項工作時，可能會發現另一團隊也在做同樣的工作，這時組織內關聯就可以阻止項目間的重復工作，從而提高生產力。

MTM在這三個層面上對生產力和學習水平的影響都呈“倒U型”模式，也就是說，到某一個點之后，MTM得到的收益減少，付出的成本增加。在MTM為中等水平時，生產力和學習水平達到最大值。到底加入多少團隊才會達到收益和成本的臨界點，確切數字因工作環境的不同而不同。對個人、團隊和組織而言，做好以下六個方面可以提高MTM取得好結果的可能性。

1. 成員 招到擁有良好社交技能和任務管理技能的員工至關重要。

2. 結構 適合MTM的項目一般都有如下特征：較為成熟；模塊化，個人可以分別完成各自的任務，然后重新組合在一起；截止日期和工作進度可以預測，定期召開會議，定期檢查工作。

3. 信任 團隊成員之間、團隊與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。

4. 溝通 合適的組織信息和溝通系統不可或缺。比如，集中規劃軟件可以協調不同項目成員的工作量。

5. 文化 要允許人們獲得項目與個人技能的匹配信息。公開的項目討論、聯絡群組、內網門戶（員工可在上面發布簡歷或項目信息）都是非常有用的工具。

6. 系統 要有一個能解決工作量平衡問題的系統。經理人或許可以每周與成員或其他經理人會面，評估項目工作量和預期的困難。

要讓MTM發揮最大效用，你必須制定好系統和流程。但是如果缺乏透明度和準確的信息， MTM就可能陷入惡性循環，而經理人必須力爭擺脫這種惡性循環。當員工不再因在多個團隊效力而焦頭爛額時，經理人就知道自己成功了。

伊誠地產：文化滲透“七化法”

徐萬剛

2008年和2011年，房地產中介市場遭遇了兩次行業低谷，但伊誠地產的業績逆勢增長了30%。這一切都歸功于伊誠的企業文化。

稻盛和夫先生在《堅守底線》一書中有段話：“判斷公司的好與差要看它是否能經受住逆境的考驗，當逆境結束的時候，好公司與差公司之間會迅速拉開差距。”

2008年的逆境求生讓伊誠得出了一個結論：市場形勢大好的時候，業績好壞主要取決于“技能”。但是當市場低迷、業績顯著下降的時候，“技能”的作用就會明顯下降，“心態”的重要性明顯上升——信心、斗志、毅力等非技能因素起到關鍵作用。這就是作者在2009年的重大發現：原來文化對公司真有這么大的作用。總結一下，企業文化有四點好處：靠文化驅動的公司可以戰勝困難，逆風飛揚；團隊變大了，要靠企業文化來管理；文化基礎好的公司有很強的執行力，培訓也容易落地；員工是從市場上招來的，他們的敬業態度要靠企業文化來塑造。

判斷一個企業的文化如何，不是聽這個企業老板怎么講，而是看他的員工怎么做。觀察員工就知道這個企業具有怎樣的文化，從絕大多數員工一言一行上體現出來的文化才是真正的企業文化。

企業文化該如何塑造？作者總結了一個公式：企業文化塑造=提煉+滲透。企業文化必定反映領導人的理念，發動員工參與提煉討論，效果更好。“提煉”之后需要“滲透”，過去大家經常談“落地”，后來作者把“落地”改成了“滲透”。因為“落地”兩個字顯得急功近利，“滲透”更符合文化特性，潤物無聲，細水長流。伊誠從2007年開始建設企業文化到現在有五年多時間了，才逐漸體會到文化的好處，所以這個過程比較漫長，“滲透”二字更準確一點。

文化需要潤物無聲的滲透，但是軟文化一定要有硬措施來保證。所以，伊誠總結了滲透“七化法”，包括考核化、故事化、日記化、討論化、榜樣化、可視化、儀式化。人分高手和低手，高手“以心修行”，低手“以行修心”。高手從心上明白了，行為馬上就做到位了，不需要強制。可是我們世界上大多數人是低手，低手就要“以行修心”，先有行動，不停地去做，在做的過程中就慢慢悟出了道理，才能下決心改變行為習慣。因此，企業文化的滲透需要有一些強制性措施。

除了提煉和滲透，文化塑造還有一個關鍵點就是領導者的以身作則。領導者帶頭踐行核心價值觀，這不僅僅是影響他人的“重要”途徑，而且是“唯一”途徑。

房地產經紀屬于勞動密集型行業，從業人員的素質起到關鍵作用。伊誠地產的員工普遍很年輕，平均年齡不到24歲，多是剛畢業的大專學生，正是人生觀和價值觀尚未定型的階段，良好的文化氛圍對于這些年輕人的人格養成非常重要。因此，伊誠公司特別重視企業文化的塑造，企業文化就是核心競爭力。當然，由于所處行業不同，每個公司的核心競爭力可能不一樣。就伊誠地產而言，經營企業就是經營人心，經營人心就是經營文化。

當伊誠文化變得淡薄的日子，也就是伊誠的命運走到盡頭的時候。事實上，這兩年作者越來越堅信企業文化的力量，2008年伊誠的逆勢增長讓作者第一次領略了文化的威力。2011年則是第二個行業低谷，此時作者就有了預見性，認為這一年公司肯定會表現很好。果然，那一年伊誠的業績又增長了30%，人員數量一個也沒減。這說明重視企業文化的公司，一定能立于不敗之地，即使遭遇逆境，也能克服困難，逆風飛揚。

難變形的“變形金剛”

蘇敬勤 呂一博 李琳鋆

紅五月是北方的一家鋼鐵集團，已有60多年歷史，新中國第一爐不銹鋼、硅鋼等特種鋼材都是紅五月生產的。從20世紀90年代開始，紅五月的發展速度變慢，工藝技術裝備遠遠落后于國際先進水平，年鋼產量不足200萬噸，被擠出中國前十大鋼企。明星產品不銹鋼年產量只有8萬多噸，不銹鋼收入僅占總收入的7%。另一方面，隨著國內經濟發展，中國已經成為世界第一大不銹鋼消費國，國外企業紛紛瞄準中國市場，紅五月也憑借歷史優勢被國家確定為不銹鋼重點生產企業，獲得政策扶持。

為扭轉紅五月的頹勢，總經理韓季忠決定向不銹鋼領域進軍，投資50億元引進全球領先裝備和工藝，實施不銹鋼系統改造和冷軋薄板改擴建兩個項目，預計年產100萬噸不銹鋼和80萬噸冷軋薄板，進入全球十大不銹鋼行列。

然而事與愿違，剛剛引進的60萬噸不銹鋼生產線遇到了質量問題，報廢問題不銹鋼234噸，被媒體曝光，一時鬧得滿城風雨。經過紅五月集團總經理助理史博宏調查，發現造成234噸問題不銹鋼的主要原因是工人和技術員對新技術、新設備不熟悉，在生產環節沒把好質量關。

另一方面，60萬噸生產線上馬后，技術、資金、市場、管理等一堆問題也紛至沓來，韓季忠繼續擴產100萬噸不銹鋼的計劃遭到了管理層的一致反對。

韓季忠請教國內鋼鐵行業專家何教授。何教授非常贊同紅五月全面轉型不銹鋼的決定，并且提醒韓季忠速度一定要快，外資企業目前面臨政策壁壘，不得控股鋼鐵企業，一旦政策放開，將對國內的鋼鐵企業形成巨大威脅。

得到了何教授的支持，韓季忠對于新建100萬噸不銹鋼生產線可謂胸有成竹，決定在會議上說服管理層。主管市場的夏副總認為，國內不銹鋼產能過剩，紅五月已有60萬噸的生產規模，再加上100萬噸市場恐怕難以消化。國內外鋼廠競爭激烈，中外合資企業牢牢占領高端市場，紅五月的產品只能在低端市場靠低價取勝，不是長久之計。夏副總認為要打造高質量、高附加值、高效益的不銹鋼產品，而不是追求“散而全”量大利薄的策略。

研發中心姚主任認為，研發中心缺錢、缺人、缺實驗設備，必須加大投入。上馬60萬噸不銹鋼遇到了許多新的技術問題，技術員沒日沒夜地在技術攻堅，如果再擴產100萬噸，一旦發生生產事故，技術中心真的黔驢技窮了。

負責生產的王主任雖然認為擴產有利于工人的工作積極性，但是從生產經驗來看，紅五月缺乏大量熟練技工對生產流程進行嚴格控制。更頭疼的是，原材料供應很成問題，鎳、鉻的價格波動不定，外國政府也開始限制礦產出口，紅五月是否有魄力投資礦產？

韓季忠聽完大家吐的苦水，非常不滿，認為大家缺乏克服困難的勇氣。他說自己同意夏副總打造三高不銹鋼的建議，但有個前提，先把產能提升上去，沒有規模效應，一切都是空談。韓季忠搬出了何教授的分析，告誡大家如果現在不抓緊時間擴張產能，一旦政策放開，外資可以進入國內鋼鐵企業，紅五月將非常危險。

韓季忠不解，為什么高層會一致反對新建100萬噸生產線呢？

向服務轉型的八種創新模式

許 正

幾乎每個發達國家的產業都經歷了類似的發展路徑：從早期的勞動密集型和低附加值，到后來的以技術進步和產業轉型為驅動的高附加值發展。其中一個重要的成功路徑，就是依托原有產業，逐步進入高附加值的服務業務。服務創新，路在何方？至少有八個領域等待我們開發：

模式1：系統集成服務

從產品出發為客戶提供圍繞產品的系統集成服務，這個概念并不新鮮。有人做過初步測算，圍繞產品進行系統集成服務，可以將整個合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系統集成服務使企業成為系統的整合者。

模式2：產品生命周期服務

如何提升產品在整個生命周期中的價值，包括增加產品的價值產出，提升產品的運行效率，甚至在產品退役以后，通過回收和再制造，重新發揮其價值，這些思考可以幫助我們創造新的服務形式。

模式3：解決方案集成服務

對于系統集成服務，通常客戶在價值鏈整合、價值創造或者效率提升方面有明確需求，企業提供的是整合能力、優化能力和基于核心產品的效率提升方案。而解決方案集成服務的起始點往往來自客戶的業務或者技術問題，企業通過專業團隊的探尋，幫助客戶界定問題，提供基于商業價值和技術價值的解決方案式的集成服務。

模式4：價值網絡協作服務

越來越多的企業傾向于將自身的核心業務做好，而對于自己的非優勢領域，選擇與其他企業合作共生。同時，許多企業也在努力成為能夠提供外包服務的企業，未來的世界將是一個“互包”的市場。例如，海爾成立了單獨的物流公司，提供第三方物流服務。

模式5：價值網絡運營服務

價值網絡運營服務，是對價值網絡協作服務的升級。如果說協作服務針對的是價值網絡中的共享服務部分，那么價值網絡運營服務提供的是一個綜合的運營解決方案。例如，從2004年起，遠大空調開始由產品供應商向服務商轉變。它的基本思路就是直接為客戶提供冷和熱，而不再單純是空調產品。

模式6：基于IT的新功能服務

“兩化融合”，也就是工業化和信息化的融合，將能極大提升現有產品的價值，同時產生新的服務模式。例如，農用機械公司約翰迪爾，將信息技術與傳統農具結合，幫助農民實現變量播種、變量施肥、變量噴藥，并且在衛星定位的基礎上實現精準的耕作、播種、收獲等過程，并且提供農業信息服務、農機耕作的自動對行服務等。

模式7：基于IT的系統融合服務

基于IT的系統融合服務，將徹底釋放系統的力量，通過與信息產業的結合，催生出巨大的新的產業機會，并且創造出全然不同的第三次工業革命。IBM公司早在2008年就提出了“智慧的地球”構想。2012年，通用電氣公司吹響了進軍工業互聯網的號角。一些敏感的行業也已經快速行動，汽車產業無疑是最快的行動者。如今的汽車產業最大的投資方來自于互聯網公司，未來的汽車產業就是軟件產業，或者確切地說就是移動互聯網產業。

模式8：基于IT的運營平臺服務

基于IT的運營平臺服務，是提供服務的終極理想。處于這個地位的企業將是真正意義上“兩化融合”的先驅，同時也會是處于產業鏈最高端的平臺級企業。例如，蘋果公司憑借強大的iOS操作系統和App Store平臺，顛覆了整個產業對軟件的認知，并且順帶顛覆了手機制造業，創造了一個偉大的平臺級公司傳奇。

讓消費者虛擬社區“火”起來

康斯坦絲·埃莉斯·波特（Constance Elise Porter）

納文·唐蘇（Naveen Donthu）

威廉·麥克羅伊（William H. MacElroy）

唐娜·維德拉（Donna Wydra）

企業贊助虛擬社區能否獲得成功，最大的挑戰在于如何維持消費者的參與度。盡管消費者可能樂于參加沒有企業贊助而獨立形成的虛擬社區，但有證據表明，企業及其品牌的忠實擁躉，常常渴望在企業贊助的虛擬社區里與其他成員及企業直接互動。此外，相比獨立形成、沒有知名企業贊助的虛擬社區，在企業贊助的虛擬社區中，無論是成員的需求滿足程度，還是群體歸屬的吸引力都更高。

作者認為，管理者可以利用一個三階段過程，通過虛擬社區成功培育和維持消費者的參與度。首先，管理者必須確定社區成員的各種需求，這是他們參與虛擬社區的內在動機。其次，管理者必須促進成員參與社區，同時認識到人們之所以涉足媒體，包括社交媒體，是為了滿足自己的內在需求。第三，吸引到足夠數量的成員后，管理者應該鼓勵成員相互合作以及與企業進行合作，從而維持他們的參與度。

第一階段：了解消費者需求和動機

獲得社會和心理需求的滿足，是消費者積極參與各種社交媒體平臺，包括虛擬社區的主要動因。消費者希望滿足的社會和心理需求包括：信息、構建關系、幫助他人、社會認同/自我表達、快樂、地位/影響力和歸屬感。

虛擬社區的不同成員會設法在不同時間滿足自己不同的需求。因此，管理者應該根據社區成員的不同需求，有的放矢地采取措施，提高成員在虛擬社區的參與度。

第二階段：促進參與

研究表明，贊助企業可以從三個方面有效促進消費者的參與度：鼓勵創建內容；培養社區成員之間以及他們與整個社區之間的關系；創造快樂體驗。這些做法順應了社區成員的心理和社會需求，能夠在他們中間營造積極參與社區的氛圍。

第三階段：鼓勵合作

在培育虛擬社區參與度的第三階段，贊助企業主要是鼓勵社區成員進行合作，這不僅能夠讓社區成員滿足其特定需求（如地位、影響力），還能讓他們與贊助企業共創價值。研究表明，為了有效促進社區成員的合作，贊助企業可以通過以下三種途徑賦能給社區成員，使他們融入社區：調動成員領袖的積極性；激發社區成員的創意；開展小組調研。

要培育和維持社區成員的參與度，贊助企業需要付出巨大的努力。因此，如果管理者希望自己的虛擬社區計劃得到企業內部的支持，就必須明確社區成員參與度與企業投資社區所能帶來的價值之間的關系。作者發現，消費者參與虛擬社區可以創造出三種相互關聯的重要價值：參與價值、關系價值和財務價值。參與價值是指贊助企業促進社區參與度所獲得的收益。參與價值構成了實現關系價值和財務價值的平臺。關系價值是指企業鼓勵社區成員進行合作，進而長期保持成員參與度所獲得的收益。當企業實現了參與價值和關系價值，財務價值也就水到渠成了。財務價值主要源于產品、內容和廣告的銷售收入，以及所謂的協同價值——社區成員的積極參與幫助企業削減了成本。

當管理者看到社區成員積極參與、通力合作，并努力為自己和企業創造價值時，他們就會認識到社區成員參與的價值。作者提出的三階段框架可以指引管理者如何培育和維持社區成員的參與度：了解消費者的參與動機，促進參與，鼓勵合作。在這個框架的指引下，管理者能夠更好地為企業創造價值。

看卓越績效企業如何留人

保羅·紐恩斯（Paul Nunes）

提姆·布銳恩（Tim Breene）

很多企業因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環”：當人才離開后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導致任務無法圓滿完成；于是企業的勝任能力下降，而客戶也注意到企業提供的產品和服務質量有所降低；隨后企業的工作吸引力變得不足，更加難以聘請到能扭轉頹勢的人才；最終企業無法生存。

在我們開展的對卓越績效企業的研究中，我們發現頂級公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績效企業通過三種基本品質贏得合適的真正人才：

全面勝任力締造企業能力 為了留住真正的人才，企業必須展現出勇攀新高的真實能力，為此需要各級員工擁有相應的知識、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績效企業通常會明確定義勝任能力，并據此設計績效考核制度且嚴格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內的每個人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，UPS的卡車司機需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式（避免鑰匙丟失），以及可能讓他們看起來步履“輕快”的每秒行走步數。此外，卓越績效企業不會提拔不具備勝任能力的員工，也不會寄希望于他們能夠在工作過程中得到成長。相反，它們會確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓和經驗。

相互責任制帶來可預測性 卓越績效企業通過建立相互責任制，讓員工互相為對方負責，從而營造出真正的人才所希望的更具有可預測性的工作環境。百思買在公司總部推行的“只問結果的工作環境”（Results Only Work Environment，ROWE）就是相互責任制的一種具體方式。在ROWE環境下，百思買的員工不僅能夠自行設定工作日程，還能自己決定何時何地完成工作。通過實施ROWE，百思買員工的工作效率提升了35%，員工忠誠度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因為獲得了更高的自由度而對其他人更加負責。

榮譽文化營造可靠性 卓越績效企業還傾向于營造榮譽文化，這種通過企業成員的相互信賴而營造的特殊榮譽氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊友并把握時機順利完成任務。為了持續鞏固榮譽文化，許多卓越績效企業都會講述一些含義深刻的故事。UPS的管理人員經常向員工講述超額完成任務的優秀員工的軼事。例如，有一位司機在平安夜向位于美國馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫不正確，但該司機并沒有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節的機票，而飛機就在當天晚些時候起飛。這類故事經常在UPS內部流傳，從而強化了公司的核心價值觀。

當企業具備了上述三種基本品質后，便能為真正的人才打造一個施展才能的舞臺。但我們發現，盡管這三種品質能夠為企業帶來一定時期的贏利增長，但還不足以維持可持續的卓越表現。卓越績效企業還擁有另外一項關鍵的特質：力爭最佳的組織推動力。在這一推動力的作用下，卓越績效企業的員工不僅擁有個人的遠大志向，而且永遠不會滿足于所在集體的既得榮譽。UPS將這種理念稱為“建設性的不滿足”，員工不能只是一位批評家，還必須發揮建設性作用，致力于找出更佳的解決方案。

這群精英為何創業失敗

陳小春是我多年的好朋友，現任大型家電企業財務總監，擁有良好的社會背景與市場資源。劉朝陽是陳小春的朋友，家資雄厚，有大型家裝公司從業經歷，目前是一家大型國企的總經理。2009年春，我們三人聯合創立了一家裝潢設計公司，主攻高端家裝市場。公司注冊資本200萬元，劉朝陽占有60%的股份，我和陳小春各占20%。由于劉朝陽和陳小春在其他公司任職，所以由我出任公司總經理，負責全面運營。

我們租了500平方米的寫字樓，電腦、辦公桌椅、辦公室裝修等投入了80多萬元，并招了10多名員工。為了提高品牌知名度，我將大部分剩余資金都投入了廣告宣傳，又找劉朝陽借了20萬元用于日常周轉。

開業第一個月，我們就拿下了近10個訂單。由于業務紅火，劉朝陽拉來了舊下屬徐京和郭懷強，陳小春找來了朋友楊守義，他們幾個增資50萬元。徐京負責銷售，郭懷強負責設計制作。

增資擴股后，公司銷售開始增長，賬面收入直線上升，但應收賬款也大幅增加。由于剛開始時方案制作和生產都是外包，所以拖欠了不少賬務。公司招待費和采購成本居高不下，幾位股東經常拿一些票據來報銷，房租也拖欠了2個月，公司流動資金捉襟見肘。

徐京和郭懷強來找我，要求兌現劉朝陽當初答應的除工資和分紅以外的獎金激勵。陳小春和楊守義拉來了一個大單。但是，公司需要墊入大量資金，而且質量要求極高，因此風險很大。我有些猶豫，但面對陳小春的一臉不高興，我硬著頭皮接下了這單生意。長期合作的廣告公司也登門拜訪，商談來年的廣告合作。

與此同時，劉朝陽因家中有事，要抽回部分借款。公司開業以來，劉朝陽介紹了不少客戶，第一次的借款還沒還，后來又連續借了幾筆，我覺得很不好意思。可是還了劉朝陽的借款，公司賬上現金幾乎就空了。我很著急，找別的股東商量，他們也沒有好辦法。最后，實在沒轍，我采納了楊守義的建議，向外借了一筆高利貸。

2010年1月，公司經營現金流持續惡化，利潤率大幅下降。3月，應收賬款遲遲收不上來，壞賬風險直線上升。4月，股東決議，全力追討應收賬款，降低銷售價格，同時停止廣告方面的投入。5月，公司開始賬面虧損。6月，裁減設計制作人員和部分銷售人員。7月，因為拖欠工資，員工相繼離職；因為拖欠房租，公司被房東告上法庭。10月，股東會議決定清算關閉公司，各位股東均虧損50%……

一個小小的家裝公司，一群大公司出身的管理人員，幾個信任度不錯的朋友，最后竟然以失敗告終。

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