多團隊成員 如何分身有術

如今，團隊已經成為組織設計不可或缺的一部分。盡管有關最佳團隊結構、優(yōu)先事項排序與相互合作的研究已經多如牛毛，但大部分研究都假定人們在同一時間內只是一個團隊的成員，能夠把所有精力全部投入到這個團隊的任務中去，而不會為其他任何事情分散精力。但實際情況是，人們通常不會只是一個團隊的成員。

我們用“多團隊成員”（MTM）來描述一個人在某段時間內同時服務于兩個或兩個以上團隊的情形。個人、團隊和組織必須學會管理MTM帶來的各種挑戰(zhàn)和收益。隨著組織結構日趨扁平化、以項目為導向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。MTM提供了在組織內部促進學習、提高生產力的可能，但前提是必須實行有效的管理。隨著MTM越來越常見，經理人也必須更加注重提高團隊效能。

那么，MTM到底有多風靡？在美國和歐洲的許多行業(yè)和職業(yè)里，至少有65%的知識型員工參加了多個團隊。據(jù)某些研究估計，在有些行業(yè)，這個比例甚至接近95%。盡管MTM在IT、軟件開發(fā)、新產品研發(fā)和咨詢行業(yè)尤為普遍，但在其他領域似乎也很常見，比如教育、汽車修理和醫(yī)療保健行業(yè)。鑒于MTM如此普遍，我們提出了一種模型，幫助經理人更深刻地理解MTM的挑戰(zhàn)和收益，從而提升它在組織中的效能。

挑戰(zhàn)和收益

MTM將在個人、團隊和組織的不同層面給職場的各個方面造成影響，帶來許多重大挑戰(zhàn)、風險和收益。

在個人層面，除了要求成員具備完成任務所需的專長之外，MTM還要求高度的自律和人際交往能力。個人必須能夠同時承擔多項任務，并很好地協(xié)調它們的時間安排，而這并非易事。我們采訪過的一個人就說：“我經常被不同項目的領導催促著要多花點時間在他們的項目上……這種感覺很不好，我不得不想方設法再多擠出幾個小時來。”

盡管存在著這樣的挑戰(zhàn)，MTM也的確給員工提供了打造自己職業(yè)生涯的機會。他們可以借此發(fā)揮自身專長或培養(yǎng)新的專長。我們采訪過的另外一個人說：“在項目中，很多時候你都必須是一個自主的人，一個組織內部的創(chuàng)業(yè)家，能充分發(fā)揮其他人的作用。現(xiàn)在我正開始做的一些項目有可能成為種子，為組織帶來新東西。”

團隊層面的情形有些類似，MTM通常需要協(xié)調各項安排，管理好時間。各種互相沖突的要求意味著各個團隊總是在爭奪時間和注意力。

不過這也存在有利的一面。MTM可以通過交叉項目學習的方式讓團隊受益。我們的一個受訪者說：“我認為，成員如果能夠帶來其他項目的最佳實踐和經驗教訓，幫助團隊解決問題，團隊就會因此受益。”此外，在MTM環(huán)境中運作的項目也會因為獲得一些特別的專長而受益。這樣的專長如果是從外部獲得或需要為此專門分配一個全職的成員，成本將會很高。

對組織來說，MTM的協(xié)調難度很大，不僅需要估計總的工作量、確定每個員工應承擔的工作量，而且還要在各個項目之間協(xié)調工作時間。一個項目的延誤可能引發(fā)多米諾效應，因為其他項目的工作需要針對這些意外拖延而做出調整。在這種環(huán)境下，確保經理人扮演合理的角色是一個挑戰(zhàn)。經理人都有寶貴的知識和專長，他們往往不能滿足于僅僅是管理，而是想自己也有所貢獻。結果造成管理職能失靈，個人承擔了過多的義務。一位經理人就曾經這樣抱怨：“既要參與多個團隊又要承擔管理職責的結果就是，工作質量和家庭生活都受到了影響。你會感到壓力很大，時間不夠用。”

不過，在重視學習、正式提升機會又不多的環(huán)境下，MTM能夠豐富社交網絡，同時也是一個有價值的激勵工具。一位受訪者說：“到了我這個位置，在公司里已經不可能再升了……而且我也不想在不喜歡的事情、不喜歡的人上浪費時間……我只干自己喜歡干的項目。”

生產力與學習水平

若要MTM發(fā)揮積極作用，就必須有所節(jié)制。否則，一個人同時參加的項目太少或太多，都會影響生產力和學習水平。

在個人層面，頻繁地從一個團隊跳到另一個團隊的成員對MTM的影響感受最深。對團隊來說，MTM對生產力和學習水平的影響在“時間錯位”方面表現(xiàn)得最為明顯。所謂“時間錯位”是指，團隊成員沒有重合的工作安排或缺少連續(xù)的大塊時間，這使得他們無法專心完成任務，或即時產生創(chuàng)意、解決問題、制定決策。在組織層面，各團隊由于共享成員而彼此關聯(lián)，MTM的影響隨關聯(lián)程度而變化。

MTM使情境轉換、時間錯位和組織內關聯(lián)的情形增加，而這些又反過來影響了生產力與學習水平。通常而言，MTM對生產力與學習水平的影響呈“倒U型”模式，在MTM為中等水平時，生產力和學習水平達到最大值。（參見副欄“MTM對生產力與學習水平的影響”）

情境轉換 隨著一個人同時參與的團隊數(shù)量增加，他必須在不同團隊情境中切換的情形也就增多。團隊情境包括任務、技術、角色、地理位置和慣例等。無論這些團隊有多么相似，它們的情境都是不同的。管理者必須認識到團隊情境的多元化，了解情境轉換的動態(tài)和頻率。

研究表明，情境轉換和個人生產力之間存在著倒U型關系。造成這一現(xiàn)象的原因是平衡工作量和追求效率之間存在利益沖突，以及轉換注意力會帶來成本。如果個人在某段時間內只屬于一個團隊，那么團隊工作量的自然變動會導致個人要么太空閑，要么花在任務上的時間過多。MTM使得個人在項目空余時間可以做一些有意義的工作：如果一個團隊的工作量減少，成員可以去做另一個團隊的工作，保持工作量的平衡。

不過，轉換太頻繁或轉換的情境差別太大也是不利的。個人參加的團隊數(shù)量越多，情境轉換成本——包括時間成本、腦力成本以及最終的生產力成本——就越高。對個人而言，若要達到最佳的生產力水平，就必須在適度變化的團隊情境中找到定期切換的“最佳結合點”。

情境轉換對個人學習水平的影響也是倒U型的。如果個人參加了多個團隊，而且團隊之間存在著適度的差異，個人就會從每個團隊的實踐和信息中都學到東西。這類似于輪崗帶來的收益，只不過MTM的收益能更快兌現(xiàn)。反過來，如果個人在某段時間內只是一個團隊的成員，那么他在團隊之間實時學習的潛力就沒有得到充分利用。

另一方面，如果個人的MTM水平過高，他們就會為管理不同團隊之間的轉換而焦頭爛額，也就沒有足夠的時間來整合信息和從信息中學習。

時間錯位 團隊的時間錯位是指團隊成員：（1）沒有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項目延誤；（2）沒有連續(xù)的大塊時間可以投入到團隊工作之中，這樣團隊成員就無法從其他成員那里接手相關工作，毫不耽擱地開始自己承擔的那部分任務。

隨著MTM情形的增加，時間錯位現(xiàn)象也會越來越多。如果團隊成員在任何一個團隊中都不能把100%的時間用在工作上，生產力就可能面臨挑戰(zhàn)。團隊協(xié)調流程非常脆弱，如果出現(xiàn)嚴重的時間錯位，生產力就會迅速下降。

不過，MTM也會對生產力產生正面影響，主要原因是如果團隊采納并借鑒了成員從其他團隊獲得的成功實踐，團隊效率就會提升。

MTM可以提升團隊學習水平，因為MTM允許團隊成員保留某種經驗不與他人分享，并且可以定期擁有與他人分開的時間，這就增強了他們信息的獨特性。

不過，成員參與的團隊數(shù)量過多會帶來一個問題——時間錯位將妨礙團隊整合多元化知識的能力。再重復一遍，節(jié)制非常重要。控制成員參與的團隊數(shù)量可以幫助團隊達到最高的生產力和學習水平。

組織內關聯(lián) MTM不僅會影響到個人和團隊的學習及生產力水平，還會影響整個組織。因為有共同的成員，組織內團隊之間的關聯(lián)度越來越高，這樣組織也能夠更便捷地在團隊之間自由調配員工，而不必像一般的公司重組或資源調配那樣耗費巨大成本。員工共享時間段，可以最大程度地利用組織冗余，使資源利用最優(yōu)化。當團隊成員在做某項工作時，可能會發(fā)現(xiàn)另一團隊也在做同樣的工作，這時組織內關聯(lián)就可以阻止項目間的重復工作，從而提高生產力。

不過，隨著成員參與的團隊數(shù)量增加，這種收益也開始遞減。協(xié)調成本將增加，一個項目的延誤和困境可能影響其他項目，而團隊成員的注意力和時間都被轉移到解決這類問題上。

至于學習水平方面，隨著組織內關聯(lián)程度的增加，組織將擁有更多的信息通路。這就增加了兩項互補信息被放到一起的可能，而降低了有價值的信息被埋沒或遺落的可能。人們會記住從不同部門學到的經驗教訓。高級經理人會擁有更多關于不同項目和員工的信息源。理念在組織內傳播的機會也就更多。

不過，盡管組織內關聯(lián)可以讓信息傳播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。無數(shù)學者聲稱，任何兩個實體間的關聯(lián)越密切、復合程度越高，這兩個實體的信息就可能越同質、越冗贅。

這種情況可通過一系列因素加以調節(jié)。比如，個人對自己的時間安排要有一定的控制權，他能夠明智地決定自己在何時、以何種方式在團隊之間切換。除此之外，個人如果不在執(zhí)行任務的過程中切換團隊，問題似乎就要小一些。不過對于那些高調的團隊項目來說，個人可能別無選擇，只能把注意力轉移到這個項目上來。但對于那些可以控制自己時間安排的人來說，切換頻率對生產力和學習水平造成的影響可能就要弱一些。

多多益善？

MTM會對個人、團隊和組織的生產力及學習水平產生影響，而由于反饋回路的存在，這些影響又提升了MTM的整體水平。反饋回路會推動每一層級生產力及學習收益和成本的上升。

在個人層面，生產力和學習水平都會帶來MTM的提升。生產力水平反映出個人完成任務的能力，而學習水平則關系到他們在多大程度上被視為專家。那些在多個團隊中高效工作的明星成員更可能被人注意到，更可能被網羅到更多的團隊中，從而提升MTM。

相反，在團隊層面，生產力損失會導致MTM提升，因為當團隊遇到困難時，管理層的第一反應就是增加更多人手來解決問題。

在組織層面，生產力不足也會導致MTM提升，不過這時候MTM是作為一種拓展現(xiàn)有資源、提升資源整體利用率的手段。

到底加入多少團隊才會達到收益和成本的臨界點，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同，但個人、團隊和組織的確可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。

成功的條件

對個人、團隊和組織而言，做好以下六個方面可以提高MTM取得好結果的可能性。

成員 招到擁有良好社交技能和任務管理技能的員工至關重要。有了合適的人，業(yè)績標準就可以保持在高水平，因為這些人都能為做好自己的工作負責。對每個MTM項目來說，這些人都能有效發(fā)揮作用。

結構 任務和團隊結構都必須經得起MTM的檢驗。適合MTM的項目一般都有如下特征：較為成熟（不是處于初期階段）；模塊化，個人可以分別完成各自的任務，然后重新組合在一起；截止日期和工作進度可以預測，定期召開會議，定期檢查工作。如果任務和團隊結構有效，身在其中的每個人都可以感受到：“我們都知道該干什么……預期相當明確，產品也相當清楚。我們有一個留言系統(tǒng)，如果由我來接著做別人沒有完成的工作，我知道該從哪里開始。整個系統(tǒng)考慮周詳，協(xié)調得也不錯。”

信任 團隊成員之間、團隊與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。一名受訪者說：“提前了解相關人員是成功的一個關鍵因素。如果我們把一群從未合作過的人拼湊在一起，就不可能成功完成那個項目。”

溝通 合適的組織信息和溝通系統(tǒng)不可或缺。一名受訪者指出：“大多數(shù)時間，人們同時參加兩三個項目……這樣一來，要把人湊齊在一個房間里開會都成問題。如果你在客戶的場所工作，或在做另一個項目，很多協(xié)作技術都不具備，那你如何能最有效地利用技術？我們得想方設法，拿出創(chuàng)意，確保每個人都能參加。”

比如，集中規(guī)劃軟件可以協(xié)調不同項目成員的工作量。一些企業(yè)在工作場所外也能使用電子郵件、內網和文件服務器系統(tǒng)，并為員工提供筆記本電腦幫助他們完成分派的工作。

文化 成功的MTM有賴于這樣的組織氛圍：允許人們獲得項目與個人技能的匹配信息。公開的項目討論、聯(lián)絡群組、主題導向的郵件列表管理程序和內網門戶（員工可在上面發(fā)布簡歷或項目信息）都是非常有用的工具。

一位受訪者解釋說：“我們公司有社交午餐會。為了找項目和找人參加項目，我跟很多人進行了聯(lián)絡。”

系統(tǒng) 如果有一個能解決工作量平衡問題的系統(tǒng)，就可以確保MTM運行順暢。經理人或許可以每周與成員或其他經理人會面，評估項目工作量和預期的困難。這一機制有助于員工避免MTM情形下通常都會感受到的壓力，確保項目得到所需的投入和關注。

給經理人的建議

經理人的行動對MTM的工作成效有很大的影響。為了使MTM的正面效應最大化，負面效應最小化，經理人需要記住以下幾點建議。

了解你的員工 經理人要了解員工在團隊中的分工，這便于在項目最后期限發(fā)生沖突時合理安排工作順序。

制訂有效的進度計劃 經理人可以幫助員工和團隊制訂進度計劃和相關措施，確保情境轉換和時間錯位都保持在適度的水平。若能提供工具和系統(tǒng)，將日常管理任務自動化，就可以幫助調節(jié)情境轉換和時間錯位的水平。

明確職責 經理人要明確界定團隊成員的不同職責，這樣可以幫助員工合理安排時間，并為出席會議留出時間。

知道什么有效 了解最適合MTM環(huán)境的個人特征和項目結構特性是什么，這樣可以提高成功概率。自律、組織技能和對模糊性的高度包容在MTM環(huán)境下尤為可貴。

避免分派過多任務 盡管積極分子可能參加了過多的團隊，對個人起到了負面的影響，但自愿選擇MTM總比強制分派要好。

鼓勵對話 了解每位成員的投入程度和目標，并盡早開展頻繁的誠實對話可能會提升MTM的效果。團隊若要有效安排成員的時間，有效協(xié)調進度，信息透明度就非常重要。這在組織層面、個人層面和團隊層面都同樣重要。

這最后一點至關重要。是的，要讓MTM發(fā)揮最大效用，你必須制定好系統(tǒng)和流程。但是如果缺乏透明度和準確的信息，前面所提到的反饋回路和倒U型關系就可能導致多個層面的失敗。MTM有可能陷入惡性循環(huán)，而經理人必須力爭擺脫這種惡性循環(huán)。當員工不再因在多個團隊效力而焦頭爛額時，經理人就知道自己成功了。

觀點概要

“多團隊成員”（MTM）在當今的職場越來越普遍。所謂“多團隊成員”是指一個人在某段時間內同時服務于兩個或兩個以上團隊的情形。據(jù)估計，歐美至少有65%的知識型員工參加了多個團隊。在有些行業(yè)，這個比例甚至接近95%。

同時參與多個團隊，無疑會帶來工作協(xié)調方面的挑戰(zhàn)，但也會帶來充分利用資源、交叉項目學習的收益。通常而言，MTM對生產力與學習水平的影響呈“倒U型”模式。在MTM為中等水平時，生產力和學習水平達到最大值。到底加入多少團隊才會達到

收益和成本的臨界點，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同。不過，若能做好在成員、結構、信任、溝通、文化、系統(tǒng)這六個方面的工作，MTM就會發(fā)揮最大的正面效應。