這群精英為何創業失敗

王輝：

陳小春是我多年的好朋友，現任大型家電企業財務總監，擁有良好的社會背景與市場資源。劉朝陽是陳小春的朋友，家資雄厚，有大型家裝公司從業經歷，目前是一家大型國企的總經理。2009年春，我們三人聯合創立了一家裝潢設計公司，主攻高端家裝市場。公司注冊資本200萬元，劉朝陽占有60%的股份，我和陳小春各占20%。由于劉朝陽和陳小春在其他公司任職，所以由我出任公司總經理，負責全面運營。

我們租了500平方米的寫字樓，電腦、辦公桌椅、辦公室裝修等投入了80多萬元，并招了10多名員工。為了提高品牌知名度，我將大部分剩余資金都投入了廣告宣傳，又找劉朝陽借了20萬元用于日常周轉。

開業第一個月，我們就拿下了近10個訂單。由于業務紅火，劉朝陽拉來了舊下屬徐京和郭懷強，陳小春找來了朋友楊守義，他們幾個增資50萬元。徐京負責銷售，郭懷強負責設計制作。

增資擴股后，公司銷售開始增長，賬面收入直線上升，但應收賬款也大幅增加。由于剛開始時方案制作和生產都是外包，所以拖欠了不少賬務。公司招待費和采購成本居高不下，幾位股東經常拿一些票據來報銷，房租也拖欠了2個月，公司流動資金捉襟見肘。

徐京和郭懷強來找我，要求兌現劉朝陽當初答應的除工資和分紅以外的獎金激勵。陳小春和楊守義拉來了一個大單。但是，公司需要墊入大量資金，而且質量要求極高，因此風險很大。我有些猶豫，但面對陳小春的一臉不高興，我硬著頭皮接下了這單生意。長期合作的廣告公司也登門拜訪，商談來年的廣告合作。

與此同時，劉朝陽因家中有事，要抽回部分借款。公司開業以來，劉朝陽介紹了不少客戶，第一次的借款還沒還，后來又連續借了幾筆，我覺得很不好意思。可是還了劉朝陽的借款，公司賬上現金幾乎就空了。我很是著急，找別的股東商量，他們也沒有好辦法。最后，實在沒轍，我采納了楊守義的建議，向外借了一筆高利貸。

2010年1月，公司經營現金流持續惡化，利潤率大幅下降。3月，應收賬款遲遲收不上來，壞賬風險直線上升。4月，股東決議，全力追討應收賬款，降低銷售價格，同時停止廣告方面的投入。5月，公司開始賬面虧損。6月，裁減設計制作人員和部分銷售人員。7月，因為拖欠工資，員工相繼離職；因為拖欠房租，公司被房東告上法庭。10月，股東會議決定清算關閉，各位股東均虧損50%……

一個小小的家裝公司，一群大公司出身的管理人員，幾個信任度不錯的朋友，最后竟然以失敗告終。

李崇昌（一個想法很多的創業憤青）：

這與我的經歷太相似了！我也曾與朋友合伙創業，結果一年下來，投入的100萬元資金只剩下40萬元。

無論是王輝，還是我自己，創業失敗的根本原因都是過于冒進。應收賬款收不上來，拖垮了公司經營。股東們的公關費用控制太松，礙于朋友面子又不好意思說，結果動搖了大家的信任基礎。

反思本案例和自己的創業經歷，我認為，對于新創企業，第一重要的是客戶，如果沒有客戶支持你創業，最好連辦公室都不要租。第二是現金，如果沒有一年以上的現金儲備，就不要創業。第三是創業心態，要認識到“三多三少”：困難多、工作多、抱怨多，時間少、現金少、好消息少。

其他像制度、流程、標準、工具、人才、文化、愿景等，都是活下來之后的事。

黃鐵鷹（北京大學光華管理學院教授、找同行網創始人）：

看戲和唱戲畢竟是兩回事！再高級的打工者也屬于看戲的，因為公司虧了，你還有工資；再小的老板也是唱戲的，戲演砸了，你要承擔全部責任。所以，以為看戲看多了，也可以上臺吼兩嗓子，結果一上舞臺，就發現不是那么簡單！

李崇昌虧錢之后的總結很對，沒有這個經歷，你不可能有這樣的感悟！別人的經歷沒用，只有自己燙過手，才真知道火燙手！

MBA們，沒唱過戲，更要去體會唱戲的不易。不管在哪里，盡量做到替唱戲的著想。

武小寧（北大國際MBA，制造業市場營銷經驗、創業經驗豐富）：

我也在家裝行業創過業，王輝經歷的事情我也幾乎都經歷過。幸好，我們當年及時總結，懸崖勒馬，收縮攤子，最終慢慢熬了過來。我覺得王輝他們的問題在于：

一、對行業，特別是資金周期的了解不足。資金是公司的命脈，如果資金鏈斷了，公司就只有死路一條。業內人都知道家裝項目是先付定金，工程完了再付尾款，而且工期相對較長。這就導致資金回收困難，客戶能拖就拖，因為項目已完成，主動權在客戶手里了。所以，公司應收賬款過多，是一種行業常態，如果沒有充足的資金準備，公司很難有長期發展。建議公司專門配個要賬的（雖然是玩笑話，但也是事實）。

二、前期操作太正式，固定成本投資過大。這種項目型公司，拉到項目是核心，至于之后的設計、施工、交付等完全可以采用兼職的形式，或者讓設計師在家完成。所以，沒必要租個500平方米的辦公室，招一幫人坐在那里，有個小辦公室就行了，只是代表公司的存在，增加客戶的信任。其他人完全可以不要辦公室，銷售在家辦公，按照業績提成，核心設計師也是按照項目結算工資，只要現場質量控制人員、客服人員等長期留守即可。這樣才可以輕裝上陣，等公司贏利多了，原始積累完成了，資金充裕了，再好好租借個場地也不遲。用管理學術語來說，就是采用一種“任務小組”的組織結構，別管大家在哪里辦公，是不是公司人，大家臨時組成一個項目小組，把事情搞定就可以了。而對于創業型公司來說，項目小組也是最合適的組織結構。（參見彼得·德魯克的《管理：使命、責任、實務》一書）

三、股東過多，管理層也過多，大家都說了算，結果誰說了也不算。這等規模的小公司，決策者一個就行，否則造成多頭領導，就等于沒有領導。而且，一旦有了頭銜，礙于面子，有話就不好意思說，有問題也不好意思反映。其實多數人的核心任務就是攬客戶、接單、回款，粗放式管理即可。小公司也沒幾個人，制定好基本規則，一切為業務發展速度讓路，千萬別陷入“為管理而管理的誤區”。

四、親兄弟，明算賬，這個沒有把握好。徐京、郭懷強乃至王輝，雖然也是股東，但更是主要經營者，分紅是股東應得的，可經營業績的激勵還是應該有的。這種事不在一開始說清楚，責任與利益設計有缺陷，很容易產生內部矛盾，打擊積極性。最后，出成績的人沒有激勵，費用核算沒有制定標準，大家只好把報銷當福利了。而當大家都覺得招待費高，心里不舒服時，還不好意思開口，最后不傷感情，就只好傷錢了。

肖述濤（大美兒童世界創始人）：

看到王輝的這個故事，感同身受！

股東幾個算合適？無論是一個，還是多個，關鍵在于控制力。不過小公司還是股東少點為好，容易形成一個決策中心。有時候，做生意，N個人分析，N種邏輯，各有各的道理，但小公司往往是你今天不做出決策，明天就可能關門。我們企業在幾年前遇到過這樣一件事：政府人員索要消費卡，但我們的公關費用已經遠遠超出預算。我們只有兩種選擇，要么被潛規則，要么收攤走人。開會的時候，很多員工都堅持不要碰雷，但我們最后決定，不論對錯都聽帶頭大哥的。事實證明，這樣的事情風險很大，但我們最后鋌而走險，過了難關。

什么是小公司？我覺得每天早起賣豆腐的作坊是非常合格的小公司，而且非常值得我們這些創業者敬佩。那些賣豆腐的個體戶每天很早起來，泡豆、磨豆、挑水、立火、過濾等各個工序都有明確的分工（一般由家庭成員完成）。做企業不在乎大小，在乎一顆認真和熱愛的心。就像打豆腐一樣，工序繁多，每一步都很關鍵，賣力干活，開心工作，再小的公司也能大有作為。

另外，現金流是公司活命的本錢！做生意沒錢周轉，就會難上加難，小公司起碼得有應付日常周轉的活命錢。

陳征勝（成都極致機電有限公司董事長）：

一個公司從開始創業，到找到成熟的商業模式，要經歷一個過程。這個過程有快有慢。

對于沒有做過生意的人來說，這個過程會比較漫長，要不斷試錯，成本也大，所以很考驗合伙人的能力與忍耐力。通常，合伙人之間可能會出現紛爭，相互不滿，進而影響到事業的發展。如果是做過生意的人，則會成竹于胸，合伙的成功率就會高，賺錢的可能性也大。

對于本案例，我有以下幾點想法：

一、精英創業也是新手創業。做生意是一門技術活，沒有三年左右的試錯和積累，很難找到贏利模式。

二、大股東的領導力。老板對事業的追求要高，老板的高度就是企業的高度。

三、經歷過創業失敗之后再合伙創業，就更有可能成功。我有兩個朋友用很土的方式合伙創業。兩人都是生意場上的老手，在創業過程中，他們既有對抗，又有合作，總是能夠把公司利益放在第一位。

四、一個好的企業在領導班子的組成上要各有側重。在有些企業，合伙人的能力都很強，都有當一把手的性格，這時候不如分開，各干各的企業，如萬通六君子。

五、股權激勵。現在經常聽人說應該給高管股權激勵，但這樣做往往并不很成功。很多時候，股權激勵到了最后，卻要高價買回來，有時還未必買得回來。

在中國，民營企業能夠成功的，往往是家族企業、個體戶，或者是年長與年輕搭配好的，又或者是下面弟兄佩服老大的。股權分散而取得成功的企業在中國還是少數。

宋錦添（某廣告公司總經理，創業10年）：

我覺得最關鍵的是下面三點：

一、辦公費用。創業初期，開拓市場、控制成本是最重要的。而王輝一開始就租了個500平米的寫字樓，招了十幾號人，顯然沒有意識到資金對創業的重要性。

我們公司負責整個中國區域的后勤部也是十幾個人，辦公場地300平米，但其中近200平米是展廳，人員辦公室只占兩間。當初創業時，我也想租個漂亮的寫字樓，后來被一個做過生意的朋友勸阻了。現在想來，勸的人和聽的人，都很英明！虛榮，是商人最要命的人性弱點。

二、人員工資。創業期，應該招募盡可能少的人，等到市場份額增加了，人自然會增多。

三、應收賬款。王輝的公司是搞裝潢設計的，但沒說清楚是搞家裝還是工裝。如果是家裝，應收賬款是按進度結算的，并且是針對家庭，應該好收，如果收不回來，就是自己管理得不好。如果是工裝，那肯定是要墊款的，在創業期就應該有充足的資金儲備，根據自己的資金來做市場。

王輝：

感謝大家的支招，我一直在反思失敗的原因，如果能早點聽到大家的建言，我們絕不會敗得這么慘！我自己也對我們的創業失敗做了總結：

小公司的股東不宜過多。股權過于分散造成責任感下降，并且糾錯能力嚴重不足。

大股東必須直接經營。小股東經營會出現付出與回報不對等的矛盾心理，進而影響到責任心。

經營人員的激勵與待遇問題必須明確，特別是熟悉的人合伙創業。親兄弟，明算賬。

小公司不可當大公司經營。過多的固定成本占用了流動資金，造成資金利用率下降，因固定資產折舊而造成虧損。

任何問題必須充分溝通，獨立的書面分析和頭腦風暴應當同時進行，公私必須分明。

關注銷售質量。在創業初期，必須高度關注資金周轉率和利用率。有控制的發展策略必須取代創業者好大喜功的沖動。