創新教育：讓我們站在培育人才的高峰

第二十二章 教育創新貴在實踐（1）

第二節 教育創新要從實際出發

三、武漢大學嘗試回歸“學術本位”

《人民日報》2008年4月17日有篇報道，說的是武漢大學嘗試回歸“學術本位”。

隨著高校行政化弊端的日益顯現，“學者治學”“教授治教”的呼聲越來越高。然而，如何將這些口號變為行動？

“高校管理體制改革的關鍵，在于行政權與學術權分離?！蔽錆h大學校長、中國工程院院士劉經南說。近年來，武漢大學推出了一系列以“回歸學術”為目的的改革，試圖從根本上突破傳統的“政學不分”的管理體制?！澳壳?，武漢大學正在考慮實施‘大部制’改革，70%財權下放到學院?！薄翱v觀國外一流大學，都是小機關、大學院。二級學院才是高校教學和科研的實體，擁有相對獨立的人、財、物的管理權，學校的財力80%都在學院。而在我國，大多數綜合性大學還是由學校直接掌管人、財、物大權，這樣不可避免會導致機構臃腫、效率低下等問題，而學院這一教學、科研的主體呢？活力不足。”劉經南說。因此，武漢大學將權力下移作為改革的大方向。既然要放，就得從根上放。2006年初，武漢大學開始了校院兩級財務管理體制改革，通過預算制管理，學校直接“分錢到院”，由院系自主“理財”。院內人員工資、水電費、科研經費、學費收入、小型基礎設施建設費等全部劃歸院系管理分配?，F在，學院已掌握了全校70%的經費。

“管錢”自然推動了“管事”。有限的錢投向哪些專業、哪些專家、哪些項目更有效益，更能促進整個學院的學術發展，學院心里有本“賬”。通過院內分配政策調整，生科院建立了“質量優先”的導向機制。

“我們現在按‘影響因子’評價論文，‘影響因子’是包括發表刊物的級別、院內外同行的公認度等的綜合指標，既有硬杠桿、也有其他學者的個性評價?！绊懸蜃印偷恼撐牟粌H獎勵低，而且在評職稱時不予考慮?！焙谓☉c介紹說。

“大學是學術性組織，學術是大學的核心。因此，‘學術本位’是大學管理的基本原則?！眲⒔浤险f。

為了保障學術權力真正得到落實，武漢大學成立了校學術委員會，在院系一級成立了教授委員會，并明確規定，校院兩級黨政一把手不能擔任兩級學術組織的主任委員。

“‘老班子’成員往往看不慣‘新班子’，可我不是。我當了十幾年的行政領導，現在退下來當了學院教授委員會的一名普通委員，我由衷地感到，現在不是什么事都是行政領導說了算，‘學者治學’‘教授治教’不再是一句空話?！蔽錆h大學信息管理學院前副院長羅紫初教授說。

根據章程，教授委員會委員由院系全體教師大會推選，主任委員和副主任委員由全體委員民主推選產生。教授委員會不僅有權審議院系的學科和專業設置、科研計劃、發展規劃，為院系發展提供咨詢意見，而且有權評定院系教學、科研成果，在學院引進人才、職稱評定等問題上擁有初審權。

“過去，職稱評審委員會委員大多數是行政領導，一個有行政職務的人在職稱評定中就占有‘人脈優勢’?？涩F在不同了。有幾個系級行政領導評職稱，結果第一輪就被教授委員會‘淘汰出局’，因為教授會上他們沒有得到半數以上的票?！蔽浯蠼洕芾韺W院教授張建清說。“最近，我院有一個博士生留校名額，院領導和教授們推薦了3個學生，要誰不要誰，過去是院領導很頭疼的事。可現在，我們讓3個學生一起到教授會議上試講、答辯，教授們一投票就基本決定了。”羅紫初說。

從2002年開始，武漢大學按照“精簡高效”的原則，對職能部門和院系進行了兩次大幅度調整。2004年，又對機關干部實行競聘上崗，將管理人員精簡了20%?！斑@個比例還要壓縮，學校的改革目標是17%，我個人認為應減到15%?！眲⒔浤喜⒉粷M足。據劉經南介紹，武漢大學正在積極探索“大部制”管理改革思路，大幅精簡管理部門數量。根據初步計劃，學校將實施本科生綜合管理方式，從招生、學籍管理、教學管理、思想政治教育、學位工作到就業指導，都納入一個綜合部門下統籌考慮。同時，對科研管理、后勤管理和安全管理也將進行大刀闊斧的改革。“我的理想是，學校管理框架主要由本科生綜合管理部門、研究生院、繼續教育學院、科學研究綜合管理部門、后勤和安全系統等4～6個‘大部門’組成?！眲⒔浤险f。

改革剛剛破題，人們期待教育的每一次創新，期待培育更多的時代英才。