EVA與BSC相融合的企業戰略業績評價研究

【摘 要】 EVA和BSC是目前較有代表性和影響力的兩種業績評價方法。文章在深入分析EVA和BSC兩種業績評價體系的特點和相容性的基礎上，嘗試運用層次分析法（AHP）將兩者進行有效整合，從而構建一個科學有效的企業戰略業績評價體系。

【關鍵詞】 經濟增加值； 平衡計分卡； 業績評價； 指標體系

一、引言

隨著市場競爭的加劇和科學技術的進步，戰略管理已成為現代企業管理的重要趨勢。企業戰略業績評價是企業戰略管理的重要環節，為戰略目標的實現和戰略的實施提供重要的保證和支持。在眾多業績評價方法中，經濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）是比較有代表性和影響力的兩種方法。從2010年起，國務院國資委在中央企業層面全面推行EVA考核，并逐步擴展為上市公司、非上市公司的業績考核指標。盡管EVA能更準確地衡量股東財富，同時，與企業價值也最為相關，但它僅僅面向過去，沒有體現過程及未來，也沒有反映非財務信息的影響，在具體工作中操作性較差。為了彌補EVA的不足，可以采用BSC業績評價體系。BSC作為系統化的企業戰略實施工具，為企業戰略經營計劃的實施以及經營結果的評估提供了一整套系統化的思路。但由于其考核指標過多，沒有一個具有高度概括性的核心指標，并且在財務方面采用傳統會計指標，不利于與企業價值最大化目標掛鉤。本文通過深入分析EVA和BSC兩種業績評價體系的特點和相容性，嘗試運用層次分析法（AHP）將兩者進行有效整合，進而構建一個科學有效的企業戰略業績評價體系。

二、經濟增加值和平衡計分卡的基本原理及比較

（一）經濟增加值和平衡計分卡的基本原理

1.經濟增加值（EVA）

經濟增加值是指企業稅后經營利潤減去企業全部投入資本（借入資本和自有資本）成本后的剩余收益。由于在計算EVA時采用了全部投入資本成本，并且對根據《公認會計準則》編制的財務報表信息做出了必要調整，這使得EVA能更準確地衡量股東財富，與企業價值也最為相關。盡管如此，EVA也存在一定不足：如EVA只面向過去，沒有體現過程以及未來；在計算EVA時需要對財務報表數據做大量的調整，增加了計算的難度和復雜程度；并且沒有反映非財務信息的影響，可能導致經營者短期化行為；另外，該指標綜合性強，可操作性較差。

2.平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓在20世紀90年代提出的一種基于戰略管理思想的業績評價工具。它將財務指標與非財務指標進行融合，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度全面系統的評價企業業績。同時，作為戰略執行和監控的工具，BSC將抽象的戰略目標分解為具體的指標體系，為企業戰略實施和評價提供了依據。與傳統財務評價體系相比，BSC融入了非財務指標，可以覆蓋企業的各個方面，實現了短期目標與長期目標的統一以及目標結果與業績動因的統一。盡管存在上述優勢，BSC也有一些自身的局限性：如設定的考核指標過多，沒有一個可以綜合反映企業整體情況的具有高度概括性的核心指標；在實施過程中，需要企業將經營戰略分解為具體的績效指標，并落實到每一位員工，工作量極大等。

（二）經濟增加值和平衡計分卡的比較分析

根據上述對EVA和BSC基本原理的介紹，可以看出兩者既存在差異，也有共同之處。筆者將從理論基礎、服務中心、評價指標、評價側重點四個方面對其進行比較。

1.理論基礎

EVA建立在委托代理理論和資本保全理論基礎上。在EVA計算中，通過對稅后會計利潤的調整以及資本成本概念的運用，使得EVA比會計利潤更加接近企業的經濟現實。而BSC則建立在戰略管理理論基礎之上，是一種超越財務或會計的業績評價系統。

2.服務中心

EVA的服務中心是股東，認為股東利益是第一位的，只有首先滿足股東利益，其他利益相關者的利益才能實現。而BSC的服務中心是企業所有利益相關者，它強調管理者必須關注所有利益相關者的利益，才能達到企業價值最大化。通過財務維度反映債權人及股東的利益的滿足程度，通過顧客維度反映顧客利益的滿足程度，通過內部業務流程、學習和成長維度反映員工利益的滿足程度，體現了各種利益的“平衡”。

3.評價指標

EVA的評價指標就是其本身，它是一個單一的綜合性業績指標，代表股東財富的增加，直接反映企業目標的實現程度。BSC從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個方面選擇相應的評價指標，包括凈資產收益率、銷售利潤率等傳統財務指標，以及顧客忠誠度、市場份額、員工素質等非財務指標。另外，BSC還涉及指標權重的確定問題。

4.評價側重點

EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價。而BSC主要評價企業戰略目標是否實現以及實現的效果，側重于對“過程”進行評價。

盡管EVA和BSC具有各自獨特的風格，但兩者也存在相同之處，如兩者最終目標都是實現企業價值的最大化，都強調企業戰略管理的重要性等。

三、經濟增加值和平衡計分卡融合下的企業戰略業績評價體系構建

（一）經濟增加值和平衡計分卡融合的可行性分析

通過對EVA和BSC的比較可以看出，兩者絕不是簡單的并列或排斥關系，它們具有進行相互融合的可能性。一方面，EVA和BSC的最終目標都是實現企業價值最大化，這使兩者的融合成為可能。EVA強調股東利益第一的同時不否認利益相關者，雖然他們可能存在短期利益沖突，但其最終目標都是企業價值最大化。BSC則是從管理學角度揭示企業價值的創造動因，只有注重所有利益相關者，使他們的利益最大化才能使企業價值達到最大化。另一方面，EVA和BSC具有互補性，這為兩者的融合提供了條件。首先，EVA是反映價值創造結果的滯后性經濟指標，不利于指導具體的管理行為，而BSC中的顧客、內部業務流程、學習與成長等非財務維度指標屬于先行指標，是預言結果的驅動因素，可以彌補EVA無法揭示業績動因的缺陷。其次，BSC包含四個層面，數十個指標，指標過多往往導致管理者難以進行權衡，而EVA作為企業價值創造的結果，可以為BSC多樣化的指標體系找到明確的最終目標。最后，EVA主要用于股東對管理層的業績評價，BSC主要用于管理層對企業業績的評價，BSC是EVA在評價層次上的自然延伸。因此，完全可以將兩者融合為一個以BSC為載體，以EVA為導向，將BSC在企業戰略管理中的作用與EVA的價值導向作用有效結合的新的業績評價系統。

（二）EVA—BSC戰略業績評價模型

基于以上分析，筆者認為可以對EVA與BSC進行整合，構建EVA—BSC戰略業績評價模型。該模型共分為兩個層次，第一層次是EVA系統，第二層次是BSC系統，兩個層次通過企業愿景（即企業價值的可持續成長）進行連接，并將企業愿景轉化為戰略行動（見圖1）。

在BSC系統中，企業愿景通過戰略轉化為行動，行動又通過四個維度得以體現，并形成了邏輯嚴密的因果關系鏈：通過加強員工的學習與成長來提升自身職業素質，促使員工積極參與到企業戰略考核指標的制定與執行中，并通過增加企業研發投入來提高整體研發水平，進而優化企業內部業務流程，保障產品質量并縮短產品加工周期，這又提升了顧客滿意度以及產品的市場份額，使企業獲得長期競爭優勢，最終表現在財務業績上是加快資金周轉，提高凈資產收益率，降低資本成本，增加核心指標EVA，從而實現企業價值的可持續成長。另外，EVA系統的主要價值驅動因素（盈利能力、資本使用效率、資本結構）在通過企業愿景與BSC連接的同時，又與BSC的財務維度緊密融合，這樣BSC財務維度的各項指標就被EVA值統一起來，使業績考核指標建立在提升企業價值的基礎上。從而避免了BSC系統僅重視控制戰略實施過程，而忽視反映價值創造結果的弊端，又使BSC各個維度有了更為集中、統一的目標，最終實現兩者的有效融合。

（三）EVA—BSC戰略業績綜合評價指標體系框架

經過融合后的EVA—BSC戰略業績評價模型是一個以價值為導向、過程化的、體現因果關系鏈的綜合戰略業績評價系統。然而，該模型在實施過程中存在結構比較復雜、涉及準則多以及不易量化等難題，因此可以運用層次分析法（AHP）予以解決。為此筆者在設計EVA—BSC戰略業績評價模型的基礎上，進一步構建了一個以BSC為載體，以EVA為導向的具體業績評價指標的多層次結構體系，使企業戰略業績綜合評價更具系統性、層次性和可行性。首先根據企業績效要達到的戰略目標，將其分解為不同組成要素，再將所有要素按照相互關聯和隸屬關系進行聚集組合，從而形成一個遞階層次結構框架。具體思路如圖2所示。

根據圖2，該指標體系自上而下共分為目標層、策略層、措施層和指標層四個層次。其中，最高層是企業戰略目標層，即追求企業EVA最大化；第二層是策略層，以BSC的財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度作為實現戰略目標的不同策略目標；第三層是措施層，通過具體措施的實施保證四個維度策略的執行；最后一層是指標層，利用具體的業績評價指標對措施執行的效果進行衡量。在實施過程中，企業可以結合自身實際情況，對具體指標進行挑選和組合，并對相應指標進行權重設計，從而能夠有效的實現企業戰略業績評價。

四、結論

本文針對經濟增加值和平衡計分卡兩種業績評價方法的不足，設計了EVA和BSC相融合的戰略業績評價模型，在此基礎上，嘗試引入層次分析法，進一步構建了EVA—BSC戰略業績綜合評價指標體系。通過設計包含戰略目標層、執行策略層、實施措施層以及業績指標層四個層次的遞階層次結構模型，不僅實現了財務指標和非財務指標的有效融合，從而可以綜合反映企業的整體業績，同時將戰略目標和實施行動聯系起來，體現了過程與結果的統一，也使管理者更加關注企業價值最大化的戰略目標。另外，需要注意的是，該指標體系并不是一個普遍適用的指標體系，它只為我們提供了一個進行綜合業績評價的基本思路，企業還需根據具體情況進行相應調整，以滿足進行業績評價的不同需要。

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