本期摘要

前瞻思維放低自己 點亮團隊

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

在知識型經濟中，組織需要知道如何在團隊中學習和創新，這已逐漸成為組織必備的核心能力。哈佛商學院領導力與管理教授埃米·埃德蒙森對此做了許多研究。

在埃德蒙森看來，團隊協作是一個積極的動態過程，包括學習、提高靈活性、跨越組織邊界和學科局限開展創新。團隊協作既是一種獨特的領導思維方式，也是一種組織能力。

傳統的組織是圍繞嚴格的層級制度建立，特點是責任明確，保持權威，上下級關系明晰。團隊協作則要求超越這些規則，讓員工能夠根據需要加入和離開團隊，責任和義務共擔。團隊領導權趨于分散，未必由最資深的團隊成員擔綱。團隊領導需要放低自己，授權給所有團隊成員，把他們視為平等的伙伴，大家相互合作，彼此依賴。

除了領導思維方式，成功的團隊協作還涉及另一個方面，那就是團隊能否接受試驗和智慧型失敗，即團隊是否有保持在“學習區”的能力。領導者可以通過親身示范開放、敬業、積極求知的行為來營造心理安全的氛圍。如果領導者愿意接受反對意見，歡迎討論錯誤，坦率直接，其他人也可能效仿這些行為。

前瞻思維如何用博弈論促進合作

——專訪經濟學家張維迎教授

采訪者：柯 恩

張維迎教授今年出版了新書《博弈與社會》，其中特別關注的是人們為什么有不合作行為，什么樣的制度和文化有助于促進人與人之間的合作。近日，本刊副主編柯恩專程拜訪了張維迎教授，和他一起探討了這個話題。

張維迎教授認為，囚徒困境有兩個原因：首先，基于個體理性的決策常常與集體理性相沖突；其次，是人類的“無知”，才導致了社會的許多沖突。許多看似是利益的沖突，實際上是理念的沖突。

概括起來，人類促進合作的方法包括：

第一是私有財產制度，這是人類克服囚徒困境最重要的制度。產權制度是先于國家和政府而存在的，它是一種自然權利。只有尊重私人產權，才能阻止“公地悲劇”。市場經濟制度是人類合作最有效的機制，通過重復博弈和聲譽機制，解決了“無恥”和“無知”的問題。

其次是法律和社會規范。它們可以改變游戲規則，限制人們的理性選擇，改變人們的偏好，還會協調人們的預期，傳遞個人信號。

最后是社會規范的內化，也就是道德倫理，人們的廉恥觀念。這種內在的精神力量可以不需要借助第三方的監督而節約大量的交易成本。

專 欄征服騎行中的第一個山坡

夏智誠（Mark Hutchinson）

認識我的人都知道，我最喜歡的運動是騎自行車。當年在法國工作的時候，我多數周末都會出去騎車。自行車帶我遠離喧囂，讓我享受心靈的寧靜，但這不是我喜歡騎自行車的唯一理由。

我喜歡騎自行車的另外兩個重要原因是探險和鍛煉。我喜歡速度，當我騎著車，調動全身肌肉的力量爬上一個大坡，在尖叫中登頂，那真是個其樂無窮的過程。

然而騎車鍛煉也會經歷痛苦，最痛苦的永遠是你要翻越的第一個山坡。每當我快騎到第一個山坡時，都發怵，因為我必須為頭一百米的上坡路全力以赴。對我來說，爬第一個山坡和假期歸來上班有很大相似之處。腦子里有無數聲音在勸你回到海灘上去，歇一把。每當這種惰性情緒滋生，我就拿出騎行時爬第一個坡的勁頭兒來。根據我的經驗，快速進入工作狀態的不二法門就是挑一件你最畏懼、最不想做、假期開始前就一拖再拖的事情，先把它搞定。

專 欄放開你的創新

格雷格· 賽特爾（Greg Satell）

開放式創新現已成為企業保持競爭力的關鍵所在。要讓開放式創新助推企業發展，可采取以下四種方式。

陷入困境時尋找突破 當每個專業領域只是各自為政，到了特定的階段之后，它們就會在某個問題上卡住，難以取得進展。而這正是開放式創新發揮作用的時候，因為它可以綜合不同領域的知識。

別打造品牌，要建立平臺 品牌作為公司資產的屬性被逐漸淡化，而是開始成為創新的平臺。例如，微軟發布Kinect體感游戲產品后，沒有像往常那樣阻止黑客破解，反而提供軟件開發工具包幫助黑客。

設立加速計劃 聰明的公司會投入資源，推出加速計劃，為年輕創業者提供種子基金。小額的創業資金就能得到全世界最盡職的雇員：追夢的創業者。

邊測試邊學習 為了抓住新機會進入新興媒體渠道，許多公司實施“邊測試邊學習”的計劃，每年進行5～10次試點。雖然多數效果并不明顯，但由于風險低（通常只需占用不到1%的營銷預算），回報又高，還是值得一試。

一個公司能否創新成功，不再只是看它的研發力量有多強，也不在于它能否吸引最聰明、最能干的員工，而是要看它能否鼓舞那些志同道合者加入自己的事業。

專 欄展現自己的弱點

林光明

近30年來，我們似乎失去了普世價值觀，對辛勤勞作的意義感到困惑。年輕人自愿不自愿地為了工作、房子和下一代而逐漸失去自己的個性，模糊了自我。在“扁平化”盛行的組織中，人們找不到攀升的階梯，沒有了前進的動力。而見諸報端的種種負面消息也讓人們失去了對領導者的信任。時代呼喚人們回到本真，呼喚領導者思考并向跟隨者證明共同奮斗的意義。

領導力歸根到底是領導者和跟隨者之間的關系。要知道某個領導者是否領導有方，只要看他帶的團隊就行了。領導力不是一次活動，而是一種歷程，是領導者與跟隨者共同克服困難，實現雙方共同夢想的歷程。

優秀的領導者都是真實的：他們和我們一樣是凡人，有讓人尊敬的優點，也有這樣那樣的弱點。真我領導者正是通過自信地展現其有血有肉的人性，讓大家同時看到他的優點和弱點，才使大家產生共鳴。從這個意義上說，領導者可以從自己的弱點出發來領導，讓跟隨者找到展示自己才能的空間，找到自己的價值。因此，提升真我領導力，需要我們更多地去了解自己、展現自己，以激發跟隨者的共鳴。

中國評析 中國汽配：離世界一流有多遠

羅伯特·迪亞布（Robert Diab）

弗拉迪米爾·普奇克（Vladimir Pucik）

中國已成為全世界最大的汽車生產與銷售市場，但中國汽車配件供應商的市場表現沒有跟上本土汽車生產的增長速度，國際供應商在中國的汽配市場依然占據驚人的主導地位。在全球前100名一流汽車供應商的行列中還看不到中國企業的身影。

兩位作者從企業能力的角度來分析這種差距，他們將汽配供應商的能力劃分為兩類，一類是專業能力，另一類是協調能力。從組織的角度來看：專業能力是“垂直的”，包含在不同的職能、單位和部門中；協調能力則是“水平的”，交叉分布在多個組織內部和組織之間。

作者認為，中國供應商具有足夠的專業能力來迅速應對市場需求，但多數是在汽車制造商提供現成的基礎設計并且所需的企業內與企業間協調較少的情況下。它們大多還停留在按圖加工的水平。在更注重協調能力和戰略能力的領域，中國和世界頂尖一流供應商之間存在巨大差距，它們缺乏長期承諾和持續投資，不善于利用現有的專業能力，無法預測和理解全球客戶的需求，跨職能協作不力。中國供應商要想躋身國際一流供應商行列，需通過以下措施來提高協調能力。

制定明確的能力培養和產品開發戰略 首先，中國汽車供應商需要一個明確的發展戰略，清楚地規定要克服當前能力局限需要采取什么具體措施。然后它們應該公開討論業務戰略，并與客戶一起修訂計劃。

貼近客戶 為了服務國際客戶，中國供應商必須升級客戶服務管理能力。汽車制造商屬于要求苛刻、復雜的客戶，客戶服務的可靠性很大程度上決定了雙方合作關系未來的成功。中國供應商還需要建立渠道，與客戶的研發中心建立聯系。它們應當在客戶附近設駐地工程師和地區辦事處，隨時保持聯系，知道客戶是如何做決策的，如何運營的，以及它們將朝什么方向發展。

培養國際多項目運作能力 供應商的工作系統和無縫式項目管理組織必須進行改造，以達到國際項目的標準。目前，許多中國供應商還停留在用外國專家來彌補能力差距的階段上，但這并非長久之計，因為主要客戶不愿意依賴這種臨時的解決方式。供應商應該展現它們將如何建立國際項目組織，這樣才能得到當地內部資源的支持以保持長期合作。中國供應商可能也需要進一步提高它們的國際項目啟動能力。這需要供應商改善它們的多項目管理技能和組織能力。

提高國際供應鏈能力 中國供應商還迫切需要克服長期存在于中國汽車行業的體制弱點，特別是不能光靠傳統的關系網來經營業務。為了提高國際供應鏈能力，它們必須采用標準的操作程序，通過客戶信賴的工具，如透明的合約和供應商審核等，來管理它們自己的供應商網絡。

與客戶建立長期的信任關系 最后，中國供應商的主要目標必須是與國際汽車制造商建立長期、穩定和互信的關系。要實現這一點，現有的當地大企業必須打破層級構架，以增強業務聚焦和透明度，并且還要減少當地政府的干涉。

有證據顯示，成功的國際汽車系統供應商無論來自哪個國家，它們的能力模式都是類似的。中國供應商可能也很快就會躋身國際一流供應商的行列——也許就是中信戴卡、明華或敏實。然而，要實現這一點，中國汽配行業必須做出根本性的轉變，以消除束縛其實現國際競爭力的障礙。建立協調能力管理復雜和動態的項目，將成為中國汽配供應商未來成功的奠基石。

焦 點重新調整你的資源組合

洛朗斯 ？ 卡普龍（Laurence Capron）

威爾 ？ 米切爾（Will Mitchell）

為了應對競爭、實現增長，世界各地的企業都必須定期重新調整自己的資源組合。隨著行業和企業自身的不斷發展，企業應當根據資源獲取的不同途徑——自建（build）、借?。╞orrow），或者購買（buy），對所擁有的資源加以區分（內化資源和借取資源），并有針對性地改變對它們的控制水平：加強、減少控制或者剝離。

以達能公司為例。在重新確定公司使命為“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”后，達能大幅度地重新調整其資源組合，將公司的重心從主食（如谷物、餅干、甜點等）轉向四條主要的健康食品生產線——鮮乳制品、嬰兒營養品、臨床營養品、飲用水和飲料。

增加對健康和營養品業務的控制能力

自建：進行內部研發。達能通過多年研發投資的積累，發展和鞏固了在健康和營養品領域的資源。其中，研發投資的50%都花在益生菌生產線上。達能在乳酸菌方面多年的研究使得競爭對手無法對其拳頭產品達能Actimel構成威脅。

借?。杭訌妼β撁嘶锇榈目刂啤＿_能加強了對健康食品領域的幾個合作伙伴的控制。例如，達能持有日本乳酸菌企業養樂多（Yakult）20%的股權，投資了印度的生物技術公司Avesthage，并接管了美國鮮乳制品行業的領導者——有機酸奶生產商石原農場（Stonyfield Farm）。

購買：收購和整合。達能通過收購實現戰略增長，然后將被收購方整合到自己的資源組合中。2000年，達能通過收購，控制了中國的伊利和樂百氏、印度尼西亞的Aqua，從而成為亞洲地區瓶裝水的主要供應商。2007年，達能收購了荷蘭著名的嬰兒食品（如營養棒和奶粉）生產商紐米克公司（Royal Numico）。此次收購幫助達能整合了雙方在益生菌方面的知識，同時紐米克還提供了在臨床營養和臨床測試方面強大的資源，這些資源在抗衰老市場上有著強勁的表現。

剝離其他產品線資源 為使資源組合符合企業健康營養的使命，達能賣掉了“不健康”的食品業務。例如，2003年，達能剝離了曾經的核心業務——玻璃容器生產線。在過去十年里，達能還剝離了曾經是世界排名第二的餅干業務和餅干品牌。2004年，它出售了在英國的Jacob餅干業務和在愛爾蘭的Irish餅干業務；2007年又將甜餅干和咸餅干業務賣給了自己的競爭對手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，達能還剝離了不再對企業健康營養使命有貢獻的業務單元，包括沙司、意大利面、肉類和奶酪業務。

調整對新興市場資源的控制 最后，在新興市場，達能也調整了自己的資源組合，以追求健康營養的使命。新興市場包括墨西哥、印尼、印度、中國、俄羅斯和巴西，這些市場的銷售增長每年達到30%。例如，在印度，達能自建了一個全資子公司達能印度，負責管理達能在印度的商業活動。達能通過購買營養品企業Wockhardt Group進軍印度繁榮的嬰幼兒營養品和藥品市場。達能還積極在其他新興市場尋求聯盟伙伴。例如，達能與沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥倫比亞Alquería公司建立了聯盟，還擴大與養樂多的聯盟合作，進入了越南市場。

達能積極的資源重組活動，鞏固了自己的增長和利潤，其在資源組合方面的實踐表明：企業必須通過調整資源組合來獲得競爭優勢，這一循環將伴隨企業的成長與發展，周而復始，永不停息。

焦 點剝離資產 轉讓能力

愛德華多 ？ 阿爾瓦雷斯（Eduardo Alvarez）

史蒂文 ？ 沃勒（Steven Waller）

艾哈邁德 ？ 菲爾索夫（Ahmad Filsoof）

當公司決定出售一部分與自身大方向不符的業務或資產時，都會有一種盡早脫手的心態，往往只盯著成交價。殊不知，如果它們能更多地關注能力，將對交易成果產生巨大的正面影響。

所謂能力，是指實現特定結果所需的流程、工具、知識、技能和組織設計的結合體。經營戰略總是與公司能力緊密相關。當你計劃出售某些重要資產時，若能找到那些自身能力體系與待售資產相匹配的買家，你就往往能夠爭取到最高的成交價。此類買主購入待售資產后，可以充分發揮自身的相關能力。它們為了成交常不吝巨資。

不過，爭取最高成交價只是資產剝離活動所謀求的四大目標之一。另外三個目標分別是：盡量降低對保留業務的干擾；避免為強勁的競爭對手添力；交付給買主的資產，要保證對方接手即可順利運營——這么做并非出于利他動機，而是因為在并購交易中，盡力幫買主減少麻煩通常對賣方也有利，并可借此樹立良好的商譽。

賣家在資產剝離流程啟動之初，首先得弄清此舉涉及的各種重要能力最終要達到怎樣一個狀態——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和買家都需要的。無論在哪一類別中，都有一部分能力屬于“桌面籌碼”，即業內每家公司均需具備的能力，而其余的則是差異化能力。后一種能力使你的公司在市場上與眾不同，是你壓倒競爭對手的優勢所在。這些能力是你在資產剝離過程中需要格外注意的，應竭力保全，而讓買方在其他方面獲益。

為了使剝離流程更便于操控，作者建議采用五步法。

步驟1：能力檢視 第一步，你要為資產剝離設定總體戰略——打算出售哪些資產、在什么時間出售、出售給誰。這要通過一種稱作“能力檢視”的活動來實現，也就是盤點與待售資產相關的最重要的能力，設定優先次序。

步驟2：基線分析 本步驟的內容包括：了解關鍵能力的構成要素，及其如何協同作用塑造成功的產品和服務。具體做法是，把這些活動分成不同的組成部分——它們包含什么內容、由誰執行、在公司的什么地方執行、花費多少時間、采用什么技術實現、與之相關的問題有哪些，等等?；€分析可以讓你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且顯示買家未來可能在什么地方遇到能力短板。

步驟3：備選方案分析 這一步是在已經找到一個或多個潛在買家之后進行的。你要仔細考察買方的能力需求，想想看你的待售資產將如何幫助對方彌補上述能力短板。這能讓你最大程度地提高交易價值。

步驟4：銜接規劃 為了確保待售資產附帶了所需的能力，你需要制訂詳細的項目計劃——可能需要為每一種主要能力分別制訂一個計劃，還要為整個工作團隊制訂計劃。

步驟5：買方參與 一旦確定買家并簽訂合同之后，你就可以啟動之前四步所定下的所有計劃。首先要和買家溝通，把你的想法告訴對方，包括你認為哪些能力最重要，你打算如何移交它們。詳細介紹你將如何把一項運作良好的業務交給買家。買家有自己的市場戰略，很可能與你的戰略不同，因此對方認定的重要能力也可能與你想的不一樣。由于這種差異，買家有時會提出某些出乎你意料的要求。因此，在時機成熟之前不要開始這一步，否則你的前期工作有可能付諸東流。

如果你運用上述關注能力的五步法層層推進，資產剝離所花費的時間可能會長一些，但是最終將使你們公司在一些最重要的方面獲益。

商評案例商場新貴，想說愛你不容易

郭 立 徐光楠 曠世敏

美嘉百貨坐落于青島最繁華的中山路商圈，現有品牌800多個，其中高檔品牌150個。女裝部招商經理張明亮一直恪盡職守，在商場競爭和內耗日益明顯的當下，積極尋找品牌差異化之路。

一年前，美嘉百貨經歷了一次失敗的招商。由于看中WOW品牌女裝保暖護膚功能的賣點，張明亮做出了招商決定。但兩個月后，央視就曝光了該品牌涉嫌虛假宣傳的問題。這件事給他的教訓是，尋求差異化不能幻想一蹴而就，對于品牌的調研還是要慎之又慎。

不久，張明亮在一次知名設計師品牌展示會上邂逅了一格品牌。一格定位高端，設計獨特，他立刻想到公司向高端百貨邁進的戰略。另外，一線品牌也講究門當戶對，一格是不錯的切入點。

此外，張明亮在查閱各家女裝企業年報時發現，成熟品牌由于受經濟波動與行業競爭加劇影響，面臨成長瓶頸。反倒是那些特色鮮明、定位準確的小眾品牌逆勢而上，實現了高成長、高收益。一格這類品牌在周邊競爭店難覓芳蹤，應該可以幫助美嘉構建品牌差異化。

在與一格創始人兼首席設計師沙莎的交談過程中，張明亮了解到一格已經進駐了一線城市的高端百貨，現在正想往縱深發展。沙莎還為他引薦了上海一級代理商的銷售總監姚遠。經過一番調研，張明亮與姚遠簽訂了聯銷合同，合同期為半年。一格專柜于四月在美嘉百貨開業了。

開業的前三個月，一格的銷售情況穩中有升?？傻搅说谒膫€月，業績就出現了下滑。供應商對青島專柜的管理不如開始時那么積極，補貨也不太及時，人員流動漸漸頻繁起來。張明亮心急火燎，他積極與供應商聯絡，試圖找出問題所在，但一直未果。不過，隨著一格品牌的入駐，他又順利簽下了幾個高端品牌，這令他寬慰不少。

九月，商場開始緊鑼密鼓地籌備周年慶活動。積極備戰之余，他想到一格的合同即將到期，按照商場的末位淘汰原則，成敗在此一舉。借著商量周年慶營銷計劃的事，張明亮約了姚遠共進午餐。席間，他向姚遠提議，為了保全一格，能否搞些促銷以提升銷量，沒想到姚遠以影響公司品牌形象為由拒絕了他。

十月的周年慶活動并未令一格轉危為安，甚至其十天的營業額還不及其他專柜一天的，給商場造成不小的損失。眼看半年合同期滿，一格已在淘汰之列。張明亮無奈給供應商發出了不再續簽合同的通知。

在收到通知的第一時間，姚遠就來電請求張明亮暫緩決定。他解釋說，一格在同類城市的銷售還處于起步階段，在鋪貨陳列、店員營銷技巧提升方面難免會有不周。第二天，姚遠接張明亮到上海的購物中心暗訪，并告訴他一格打算在青島開一家直營店與商場聯動。

到了購物中心，張明亮發現，這里的裝修及陳列都比美嘉百貨好很多，他體驗了店員的熱情接待及專業應答，還看到了絡繹不絕的客人和不俗的成交量。姚遠也再三向他保證一定會派出最好的業務經理來管理青島專柜，希望他能給機會。

回到辦公室，張明亮心中的天平已經歸零，開始了正方與反方的較量。正方的砝碼是設計師品牌內涵獨特，可以使美嘉百貨實現品牌差異化；一格這樣的品牌如果能穩定下來，無疑會吸引高端入駐。反方的砝碼是一格的銷售業績墊底，也不知今后能否適應青島市場；一格對商場活動的配合度低，給商場利潤帶來損失是不爭的事實……他該如何決定一格的去留？請看三位專家與六位網友的精彩點評。

新商業尚品宅配：C2B中國樣本如何煉成

江 濤

很多消費者都希望得到個性化的產品或服務，但他們面對的通常都是種類繁多的標準化產品。如果選擇定制，則需要付出更多的金錢和時間。近幾年，隨著互聯網對商業的滲透，一些企業正在突破成本、速度、質量等局限。工業時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代。

尚品宅配被譽為C2B模式的中國樣本。作為一家提供板式家具定制的企業，它可以快速和消費者溝通，并制訂設計方案。它建立了自己的工廠，大幅降低了定制成本。更難能可貴的是，它提供的不是單品，而是整體的家居解決方案。從接受訂單到送貨到家，平均周期只有15～25天。那么，它是如何做到的？

傳統工業設計的理念是：設計出可以滿足顧客需求、價格合理又美觀的產品，然后進行大批量制造以降低成本。而定制家具則是用消費者需求來驅動設計。為了準確把握消費者需求，尚品宅配研究了不同消費者在不同生活空間的生活行為。例如，在臥室，處于育兒期的人要給小孩喂奶、換尿布，其生活行為就和處于新婚期的人有很大差別。而因為生活行為不同，空間的功能分區和適用產品就不同。此外，尚品宅配還研究了不同消費者的審美需求——不同年齡、不同性別、不同教育背景、不同職業的人，審美觀也不同。

在前端，通過建立“元產品”庫、讓設計師提供專業服務等方式，尚品宅配可以讓消費者像“試衣服”一樣挑家具，從而快速制訂設計方案。2008年，尚品宅配開發了能滿足中國消費者全屋家具需求的第一套“元產品”系統。該系統由4，000多種“元產品”組成，形成了豐富的“元產品”庫。而對“元產品”進行合理搭配，就可以形成不同產品，并進而形成產品組合和解決方案。有了“元產品”，尚品宅配就可以和消費者互動了。在消費者提供戶型圖后，設計師會到實地進行量尺，并摸清承重墻、插座位置、梁柱等情況，從而用軟件模擬出一個微縮版的、立體的房間。接下來，就可以根據消費者的需求，利用“元產品”庫為房間設計產品和解決方案，并看到三維效果。當然，尚品宅配也積累了很多成熟的產品和解決方案，可供設計師參考、調用。

在后端，為實現定制產品的大規模生產，并解決成本問題，尚品宅配對生產線進行了信息化改造。通過拆單、“讓機器指揮人”、混合排產等措施，做到了“生產100個不同柜子的成本，可以和生產100個相同的柜子沒有區別，甚至更低”。通過多年的改進，尚品宅配的工廠脫胎換骨，成為同行競相學習的對象。第一，它降低了成本。第二，將出錯率從30%下降到3%以下。第三，將平均交貨周期從30天縮短到10天。第四，實現了成品的零庫存。

自成立起，尚品宅配的業績始終保持著高速增長（年增長率均在50%以上）。梳理尚品宅配的發展軌跡，我們發現，這家企業以消費者需求為起點，在消費者的驅動下，“被迫”在商業鏈條上，逐步進行了倒逼式的創新?？梢哉f，“被消費者逼著創新”是尚品宅配的成功秘訣。雖然和宜家相比，尚品宅配的規模還很小，但他們對未來充滿信心：“我們是新模式，就像火車剛剛發明時，也許它跑得還沒有馬車快，也許它還有各種各樣的問題，但它擁有無限的潛能?！?/p>

實戰支招我該如何管理這些準媽媽

Kevin所在公司是一家外資IT企業，由于戰略上的失誤，公司業績持續下滑，甚至傳言母公司要賣掉這家公司，所以弄得人心惶惶，很多人都在尋找下家。公司招聘工作凍結，不進新人，走人后留下的空缺就得由其他員工補上。

2012年是龍年，Kevin的產品部門趕上了生育高峰，人員管理更是雪上加霜。雖然是職能部門，沒有業績要求，但10個人的部門有7個女生，其中4個女生趕上生育，一個在2011年生完，尚在哺乳期，另外3個先后懷孕，而且預產期相差1～3個月。最巧的是，Kevin的老婆也懷孕了，所以他特別理解準媽媽的不易，但是這樣一來部門的工作就很難安排了。

出于對準媽媽們的理解，在日常管理上，Kevin允許她們靈活安排上下班時間，可以晚來一個小時，早走一個小時，以避開交通高峰。另外，在工作安排上，他也做了相應調整，盡量減少她們的工作量。

然而，這樣的苦心安排并沒有換來準媽媽們的理解和回報。首先是Miyya，她上班工作不太積極，而且請假次數多，往往一周只上3天班，其余都請病假。最難受的是在部門工作非常緊張的情況下，按公司規定產假是128天，她提出要提前3個月休病假，理由是先兆性流產，而且可以提供醫院證明。其實Kevin很清楚，這只是一個借口，Miyya身體狀況是不錯的，但她精神壓力可能確實較大，雖然擔心準假后其他兩個準媽媽也會提出相同要求，但Kevin最后還是給了Miyya假。后來Kevin聽說Miyya休完假可能不來上班，另謀高就。聽到這個， Kevin一陣痛心。接著，之前擔心的事果然發生了，其他兩個準媽媽也計劃要提前休假，Kevin只好多次找她們談心，表示Miyya年紀比她們大，提前休假有其特殊性。同時，他還就公司的未來發展和她們溝通，說即使公司被收購，對方也會是一個大買家，不會虧待大家。她們總算平靜了下來。

1個月后，人力資源部突然找到Kevin，反映他們部門4個員工上月的打卡記錄完全一樣，懷疑是代打卡。事實很清楚，的確是代打卡。2個準媽媽加上那個哺乳期的媽媽，還有部門某個核心員工都牽涉在內。人力資源部的態度很明確，出現這樣的問題，Kevin存在管理失職，而且按公司規定這4個員工屬于嚴重違紀，即便是孕婦也可以開除，這已經得到法務部的確認。

Kevin上個月出差較多，他沒想到會發生這么嚴重的事情。他想折中處理，并且將部門目前人員緊張情況以及所涉人員的工作表現做了匯報。Cindy加入公司快2年，進來后半年多就懷孕，工作一直不太積極穩定。Nono加入公司快3年，之前工作很努力，但愛計較，常跟Miyya做比較，心里不太平衡。Kitty在哺乳期，加入公司快5年，沒有太大的職業規劃，只希望工作穩定，而且在公司人緣不錯。Emily是部門的核心員工，加入公司也3年了，工作比較努力，這次主要是代其他3個人打卡。

所以，Kevin現在面臨的難題是：該怎么處理她們？今后又該如何管理準媽媽們？

請看宋錦添、于雅楠、華靜文、徐子涵、黃鐵鷹、林成彬等專家的點評和支招。

專 題垂直市場開發六部曲

余 鋒 趙佑立 謝智明 陳曉蕾

用現有產品滿足現有市場的需求是很多企業的基本策略。然而，在目前過度擁擠的產業市場中，有限的市場容量和大量同質化的產品，令很多企業的經營利潤越來越薄。因此，企業應該將視線從競爭對手轉向客戶需求，根據客戶對產品的不同欲望與需求、客戶不同的購買行為與習慣進行垂直市場開發，滿足特定行業、職業或人口因素的客戶群對產品或服務的需求。

很多企業意識到了垂直市場開發的重要性，并投入了大量的人力物力。然而，最新調查表明，每一個成功的垂直市場開發背后，有四個失敗的案例。究其原因，我們發現，在開發垂直市場時，企業普遍缺乏一套行之有效的開發流程。根據多年的案例研究和切身實踐，我們總結出了一套系統嚴密的垂直市場開發流程。

挖掘新的垂直市場機會 面對潛在的垂直市場機會，企業可以從定性和定量兩個角度進行評估和考量。定性分析主要包括四個維度：市場發展潛力、市場競爭格局、市場風險、核心實力關聯度。如果目標市場潛力大，與企業自身實力關聯度強，而且競爭和市場風險比較低，則比較適合進入。如果眾多細分市場同時存在明顯的優勢和劣勢，則需要進一步定量分析。企業可以根據戰略吸引力、財務吸引力、戰術執行難度、風險和不確定性、相關內外部支持等五個關鍵因子，對潛在市場進行量化評估，然后選出最適宜的垂直市場。

了解客戶需求 我們建立了一種創新性的客戶需求調研方式——快速創新周。這是一種創意生成、評估和執行的創新流程。借助這一流程，企業可以深入客戶，發掘其未被滿足的需求，從而找到潛在市場機會。相比傳統客戶調研方式，快速創新周方法具有諸多優勢：可以拿到客戶現場的第一手資料；實現跨部門、跨職能的合作；培養和增強員工的創新意識和凝聚力；在客戶心目中塑造企業專家的形象。

提高客戶對品牌的認知度 誰能夠在客戶心智中占據優勢地位，誰就有可能被客戶相中，贏得訂單。因此，在了解客戶需求后，企業應該努力讓客戶更多、更好地接觸自己的品牌、產品及服務，提高它們對品牌的認知度。企業需要和市場部緊密配合，共同策劃和執行推廣活動，包括主辦或參加各類行業展會和研討會，運用網絡和社交媒體進行推廣，與專業行業媒體聯合推廣等。

開發產品或服務 了解客戶需求后，企業需要針對這些需求，與產品經理、工程部、制造部等合作，有針對性地開發不同的產品或服務。垂直市場產品或服務的開發通常包括四個步驟：細分目標市場的特征、分析產品或服務優劣勢、組合或提升產品或服務、實施產品或服務方案。

拓展銷售渠道 對于企業而言，由于資源有限，單靠自身力量無法取得渠道效應最大化。因此，企業必須學會借助外部力量來拓展銷售渠道，包括垂直市場經銷商、政府機構、行業協會、科研機構和院校等。

實現市場滲透 只有實現市場滲透，垂直市場開發才能落地生根，最終創造出利潤。垂直市場滲透就是銷售項目收集、篩選、跟進、實施和服務的過程。整個銷售項目完成后，企業還應該做好項目后期評估，記錄成功經驗和相關教訓，并且推廣給其他銷售人員和垂直市場經銷商。

專 題將企業項目化

——天士力如何從1億到100億

李 文

時光回到2001年，國內心腦血管中成藥品的龍頭企業天士力公司，隨著規模和市場擴大，也開始遇到成長型企業普遍會遇到的管理瓶頸——因為業務擴大，許多工作不能歸口，部門間推諉責任，員工執行力低。本文作者當時擔任天士力公司總經理，萌生出一個大膽設想：能否在企業中推行規范的項目管理方法，將大量隱藏在組織經營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統管理起來的一次性任務或活動，轉化為項目進行系統化管理？說干就干，他和團隊放膽行動。時至今日，經過12年的不斷完善，這一管理模式對天士力的持續成長和重大項目成功做出了巨大貢獻，企業經營規模從1億元人民幣發展到2012年的94億。

為什么項目化管理適合中小企業？中小企業最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。因此，中小企業若想生存和發展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應該是靈活動態的。這種管理模式應該能夠激活中小企業的優勢，同時又能彌補它的弱勢，在有限的資源約束條件下，找到提升企業績效的最佳途徑。

作者根據自己在天士力十多年的管理實踐，認為在企業的初創和成長時期，最適合采用項目化的管理方式，因為這個階段的企業，各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業生存和發展有重大意義的事情。

項目化管理可以讓中小企業得到四樣好處： 一、客戶盯得住。用項目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。二、戰略抓得牢。通過項目來承接戰略，可以量化考核，增強執行力。三、人才出得來。項目化管理為人才提供了自我實現的舞臺。四、創新成本低。把錢花在刀刃上，避免浪費。

一般而言，中小企業實施項目化管理，從開始試點探索到全面實施并且形成制度化、系統化、流程化，整個周期需要一年時間，通常要經過五個階段：第一階段：理念認同。在此階段變革發起人要通過各種方式說服和培訓各級管理人員，用親身經歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。第二階段：探索試驗。針對組織運營中遇到的緊迫任務或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要任務進行立項，嘗試性地組建跨職能項目小組，按項目管理的要求進行實施。第三階段：整體啟動。在探索成功的基礎上，企業可在整個組織中實施項目化管理，設立項目化辦公室，由一把手或辦公室主任兼任項目辦主任，與高管團隊一起負責公司多個項目的立項、計劃、跟蹤、評估、協調和總結，在這個階段可以同時運行和管理十個以上的項目。第四階段：制度固化。在此階段，項目化管理的內容將與企業的發展戰略和年度計劃緊密結合，建立項目的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業的各項制度中，形成企業新的機制。第五階段：深入人心。這時項目化管理理念已經滲透到企業的意識中，變成企業文化的重要部分，變成員工的工作習慣。

上述五個階段在實施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須將一些重要工作轉變為項目，為此，作者又將這兩個階段的核心工作內容歸納為八個步驟。

天士力樣本告訴我們，項目化管理模式可以激發出人的潛能，推動企業從小到大，從弱到強，幫助企業擺脫管理困境，用相對較少的成本一次性地把事情做對，以最快捷、最簡單的方式獲得成功。