中國汽配：離世界一流有多遠(yuǎn)

中國已成為全世界最大的汽車生產(chǎn)與銷售市場，但中國汽車配件供應(yīng)商的市場表現(xiàn)沒有跟上本土汽車生產(chǎn)的增長速度，國際供應(yīng)商在中國的汽配市場依然占據(jù)驚人的主導(dǎo)地位。在全球前100名一流汽車供應(yīng)商的行列中還看不到中國企業(yè)的身影。這只是暫時(shí)現(xiàn)象，還是有其他一些因素阻礙了中國企業(yè)潛力的發(fā)揮？

如今，國際汽車制造商將中國的市場需求反映給它們的國際研發(fā)中心，研發(fā)中心再將其傳遞給它們的國際系統(tǒng)供應(yīng)商。最終設(shè)計(jì)好的配件圖紙又被帶回中國，主要由國際供應(yīng)商在中國的子公司在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。只有較少的中國企業(yè)成為國際汽車制造商在中國“按圖加工”的穩(wěn)定供應(yīng)商，如民營企業(yè)明華和萬向，或國有企業(yè)中信戴卡，不過它們承接的跨國業(yè)務(wù)仍然不多。

外國汽配公司在進(jìn)入中國時(shí)，不像汽車制造商那樣面臨生產(chǎn)的本土化限制，必須和中國汽車制造商成立合資企業(yè)。即使沒有中國本土的合伙人，國際汽配供應(yīng)商也可以在中國市場運(yùn)營。換言之，如果國際汽車制造商要在中國繼續(xù)研發(fā)本土化，它們可以選擇與已進(jìn)入中國市場的現(xiàn)有國際供應(yīng)商合作。這樣一來，中國供應(yīng)商只有在提供有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)的情況下才能得到與國際汽車制造商合作的機(jī)會。

我們相信要得到這樣的機(jī)會，中國本土供應(yīng)商必須大力升級，提高自身能力以維持與國際制造商長期良好的合作關(guān)系，不僅是在中國市場的合作，也包括其他主要市場。然而，目前看來許多這方面能力都是缺失的。為什么會這樣，中國供應(yīng)商又需要如何改變這樣的弱勢局面？

國際運(yùn)營所需的專業(yè)和協(xié)調(diào)能力

我們將“能力”定義為組織內(nèi)部和組織之間正式和非正式的例行程序，組織根據(jù)這些程序重新配置資源以獲得并維持競爭優(yōu)勢。例如，為了滿足汽車制造商對減重的要求，供應(yīng)商可能決定更多地使用碳纖維塑料之類的新型材料，通過內(nèi)部和外部資源在產(chǎn)品開發(fā)和國際生產(chǎn)方面建立競爭力，同時(shí)由于資源限制放棄其他材料。在此例中，能力就包括了推出新材料，對所有工作慣例的全面調(diào)整，以及實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本和利潤目標(biāo)。

我們認(rèn)為，汽配行業(yè)的組織能力主要包括兩個(gè)不同的范疇——專業(yè)能力（functional capabilities）與協(xié)調(diào)能力（coordinative capabilities）。從組織的角度來看，專業(yè)能力是“垂直的”，包含在不同的職能、單位和部門中；協(xié)調(diào)能力則是“水平的”，交叉分布在多個(gè)組織內(nèi)部和組織之間。在國際多方合作的動態(tài)復(fù)雜環(huán)境中，即使最杰出的專業(yè)能力也必須與相應(yīng)的協(xié)調(diào)能力配合，才能充分發(fā)揮效力。

在汽配行業(yè)，專業(yè)能力指的是通過工藝設(shè)計(jì)、仿真模擬、測試、驗(yàn)證和技術(shù)整合以及運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）等工具和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的開發(fā)。此外，評判一個(gè)供應(yīng)商通常還會看它在生產(chǎn)和推出產(chǎn)品的過程中是否遵循了國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，安全、環(huán)境和健康（HSE）標(biāo)準(zhǔn)、人類工程學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，以及它是否應(yīng)用了精益生產(chǎn)理念和高效率的供應(yīng)鏈物流。我們認(rèn)為專業(yè)能力是較容易在內(nèi)部培養(yǎng)或從外部獲得的，并不能構(gòu)成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，差異化機(jī)會不大。

當(dāng)職能資源需要與某些工作慣例相互匹配以實(shí)現(xiàn)差異化價(jià)值主張時(shí)，就需要發(fā)揮協(xié)調(diào)能力的作用。典型的協(xié)調(diào)能力涉及管理跨學(xué)科問題和解決方案、協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的國際啟動、同步開展相互重疊的商業(yè)和技術(shù)任務(wù)，并根據(jù)長期和短期股東期望及財(cái)務(wù)要求協(xié)調(diào)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)情況。這種能力的開發(fā)和運(yùn)用可幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。

汽車行業(yè)是專業(yè)能力占主導(dǎo)的行業(yè)。不過，我們相信，隨著行業(yè)日趨復(fù)雜，獨(dú)特的國際協(xié)調(diào)能力會像企業(yè)的DNA那樣使國際供應(yīng)商在眾多供應(yīng)商中脫穎而出。

國際一流供應(yīng)商是怎樣的

國際汽車制造商的整合過程中產(chǎn)生了少數(shù)巨頭，它們可以對供應(yīng)商提出要求，施加壓力。同時(shí)，汽配供應(yīng)商也在進(jìn)行國際整合。然而，與生產(chǎn)和銷售不同，汽車的研發(fā)還是集中在國際少數(shù)幾個(gè)地方，如底特律、巴黎或東京等。汽車制造商目前致力于最終產(chǎn)品的集成，注重滿足市場要求，追求獨(dú)特的設(shè)計(jì)、一致的品牌精神，通過創(chuàng)新獲得成本競爭力和其他競爭優(yōu)勢，外包大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)活動創(chuàng)新——在有些情況下，外包成本占到了整個(gè)汽車成本的80%以上。它們將復(fù)雜性和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，大大改變了創(chuàng)意流程和整個(gè)行業(yè)的研發(fā)格局。

這樣，一些大型國際供應(yīng)商就出現(xiàn)了，它們在全球不僅組織生產(chǎn)，而且還開展研發(fā)。例如，國際供應(yīng)商Aisin或ZF根據(jù)汽車制造商的規(guī)格提供全套變速器系統(tǒng)，包括整車集成服務(wù)。有賴于出色的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力，這些國際供應(yīng)商與汽車制造商的互動已經(jīng)從單純的交易轉(zhuǎn)變?yōu)楦嘀氐年P(guān)系。這反過來又為合作創(chuàng)新帶來了機(jī)會，也抬高了市場進(jìn)入的門檻。本土供應(yīng)商則被推后到第二梯隊(duì)，它們只是“按圖加工”，只在開發(fā)完成、產(chǎn)品需要投入生產(chǎn)時(shí)才發(fā)揮作用。

長期投資承諾 國際供應(yīng)商有卓越的關(guān)系網(wǎng)，與價(jià)值鏈上的合作者甚至競爭者之間保持信息交流，這提高了它們向關(guān)鍵客戶提供長期投資承諾的能力。基于對業(yè)務(wù)的深入理解和行業(yè)發(fā)展趨勢的把握，國際供應(yīng)商能夠投資研發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品和建設(shè)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，它們也對市場情報(bào)了如指掌，能夠自己爭取眾多的全球客戶，抗衡汽車制造商的購買力。

前瞻性的產(chǎn)品開發(fā) 國際一流供應(yīng)商的另一個(gè)主要能力是產(chǎn)品開發(fā)能力非常強(qiáng)。許多國際供應(yīng)商能夠有預(yù)見性地進(jìn)行研發(fā)工作，形成未來的“技術(shù)足跡”。它們甚至能在汽車制造商詢盤描述產(chǎn)品規(guī)格之前就了解制造商的這些要求。它們也擁有很強(qiáng)的系統(tǒng)能力，清楚自己的配件產(chǎn)品對整車性能和整個(gè)客戶體驗(yàn)?zāi)酥磷罱K利潤的影響。

貼近客戶 國際系統(tǒng)供應(yīng)商有很強(qiáng)的客戶服務(wù)能力。汽車制造商有不同的偏好，而出售復(fù)雜的汽車系統(tǒng)則是個(gè)長期而繁瑣的過程。雙方對合同和合作關(guān)系的長期共識增強(qiáng)了它們互動的質(zhì)量。供應(yīng)商有時(shí)會在制造商還沒有正式下單之前就基于信任開始生產(chǎn)。為了提高客戶服務(wù)的質(zhì)量，它們在靠近國際汽車制造商研發(fā)中心的地方設(shè)立業(yè)務(wù)單元，這也有助于降低交易成本并提高決策速度。

協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的能力 汽車開發(fā)在很大程度上是一個(gè)項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)，無論是汽車制造商還是配件供應(yīng)商都需要采取復(fù)雜的矩陣組織架構(gòu)。汽車制造商和供應(yīng)商通常是同步而不是依次開展多個(gè)汽車研發(fā)項(xiàng)目。這就需要國際供應(yīng)商能夠管理較為復(fù)雜和變動性很強(qiáng)的項(xiàng)目，它們必須具備在直線組織和項(xiàng)目組織之間動態(tài)平衡決策的能力。國際供應(yīng)商的各個(gè)層級都具備汽車管理能力，因而能夠在不穩(wěn)定的動態(tài)環(huán)境中協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目，在技術(shù)和商業(yè)層面有預(yù)見性地平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益。

擁有高水平的員工隊(duì)伍 在許多主要的汽車產(chǎn)業(yè)集群，嚴(yán)格的勞動力市場和強(qiáng)勢的工會組織確實(shí)使勞動力成本居高不下，但同時(shí)也保證了較低的人員流失率和較高的職業(yè)能力。員工擁有必要的經(jīng)驗(yàn)，有助于發(fā)展領(lǐng)先的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力。隱性知識的積累幾乎是自動發(fā)生的。這樣，這些公司的員工既能遵循有利于節(jié)省成本的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，也可以在需要靈活變通和創(chuàng)新時(shí)根據(jù)需求快速調(diào)整方案。

管理多層次供應(yīng)鏈和外包業(yè)務(wù)的能力 如今所有一流國際供應(yīng)商的足跡都遍布全球，這使它們可以成功地管理復(fù)雜的多層次供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，為汽車制造商降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度并充分實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。例如，許多供應(yīng)商都是緊隨客戶進(jìn)入新市場。它們建造并管理擁有成千上萬當(dāng)?shù)毓蛦T的工廠，同時(shí)駕馭當(dāng)?shù)睾秃Ｍ獾墓?yīng)鏈。

國際供應(yīng)商還建立了一致的外包流程，以便管理因第三方產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化整合所帶來的復(fù)雜局面。這大大降低了向客戶提供解決方案的交易成本。例如，只要IT基礎(chǔ)設(shè)施是相容的，諸如CAD文檔等與產(chǎn)品相關(guān)的信息就能在合作伙伴之間得到即時(shí)的傳遞。

所有這些能力就是國際一流供應(yīng)商的標(biāo)志，也是如今中國和老牌汽車大國的參照基準(zhǔn)。大多數(shù)能力都必然與環(huán)境因素交叉影響，因此也因各國環(huán)境不同而有差異。這有助于理解中國國有企業(yè)和民營企業(yè)在立志躋身國際一流供應(yīng)商行列時(shí)所面臨的直接挑戰(zhàn)。然而，全世界汽車配件行業(yè)中的大多數(shù)公司歷來都沒有多少體制上的支持，為了在國際競爭環(huán)境中生存下來，領(lǐng)先企業(yè)必須發(fā)展自己的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力。與國際一流供應(yīng)商相比，中國供應(yīng)商的能力情況如何？

中國汽配供應(yīng)商現(xiàn)狀

對于中國的汽配供應(yīng)商，我們的第一個(gè)主要發(fā)現(xiàn)是：許多國有企業(yè)和民營企業(yè)已達(dá)到一流國內(nèi)供應(yīng)商的水平，為全球品牌制造商在中國的合資企業(yè)提供配件。例如，中小企業(yè)明華塑料就在中國為寶馬和奔馳生產(chǎn)保險(xiǎn)杠和腳踏板。國有大型企業(yè)中信戴卡為幾乎所有在中國的汽車制造商生產(chǎn)輪輞，它是當(dāng)?shù)氐氖袌鲱I(lǐng)袖，甚至還有大量海外客戶。然而，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在我們的實(shí)證分析中，竟沒有一家中國供應(yīng)商像全球一流供應(yīng)商那樣服務(wù)于多個(gè)國際品牌汽車制造商，并與客戶的全球研發(fā)流程充分整合。換句話說，目前中國供應(yīng)商不論在產(chǎn)品還是生產(chǎn)方面，設(shè)計(jì)都是老套的，其運(yùn)營方式還是本地或二流供應(yīng)商典型的按圖加工方式。為什么會這樣？中國供應(yīng)商還存在哪些能力差距，使它們無法達(dá)到博世（Bosch）、電裝（Denso）或德爾福（Delphi）等國際供應(yīng)商的水準(zhǔn)？

缺乏長期承諾和持續(xù)投資 就業(yè)務(wù)發(fā)展而言，中國汽配供應(yīng)商的專業(yè)能力還是顯得比較薄弱。許多中國的供應(yīng)商對于汽車生命周期和長期技術(shù)趨勢的理解還很有限。這是一個(gè)重大障礙，因?yàn)槠髽I(yè)只有進(jìn)行前瞻性的持續(xù)投資（對許多民營企業(yè)而言很難）和超前的研發(fā)才能獲得未來業(yè)務(wù)。

中國供應(yīng)商常常不能呈現(xiàn)一個(gè)讓人信服的商業(yè)和投資戰(zhàn)略，這對建立與客戶的長期合作關(guān)系不利。一個(gè)買家說道：“他們給我們看的書面戰(zhàn)略不錯，但之后在未告知我們的情況下進(jìn)行了多次修改。”不可否認(rèn)，目前旺盛的市場需求使得中國供應(yīng)商缺乏動力進(jìn)行長期的戰(zhàn)略性研發(fā)投資以競標(biāo)國際合約。

中國供應(yīng)商，特別是那些縱向一體化的國有企業(yè)常常受政府干預(yù)，從而影響了它們的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程。政府的角色對國際汽車制造商來說常常是不透明的，這使它們懷疑當(dāng)?shù)毓?yīng)商的可靠性。還有些中國供應(yīng)商只關(guān)心如何將國外的專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換為自己的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更多的收益，但它們對于制造商和供應(yīng)商在知識產(chǎn)權(quán)分享和許可方面的標(biāo)準(zhǔn)國際做法并不完全了解。當(dāng)國際汽車制造商規(guī)定供應(yīng)商的利潤空間，或者它們的成本管理團(tuán)隊(duì)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龉?yīng)商的成本結(jié)構(gòu)時(shí)，中國供應(yīng)商都會感到非常驚訝。

在產(chǎn)品開發(fā)上缺乏預(yù)見性和主動性 我們的研究證實(shí)，中國供應(yīng)商在得到汽車制造商的有力支持時(shí)，能夠快速適應(yīng)并滿足需求。它們的設(shè)計(jì)做得很好，特別是當(dāng)有現(xiàn)成產(chǎn)品的初始設(shè)計(jì)時(shí)。如果工藝細(xì)節(jié)的要求很明確，中國供應(yīng)商也能很好地完成任務(wù)。然而當(dāng)客戶需求是抽象的“黑匣子”時(shí)，中國供應(yīng)商在初始設(shè)計(jì)階段則不能做出滿意的設(shè)計(jì)方案。

在基礎(chǔ)工藝前期，最終產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)方案還不確定，汽車制造商需要依靠供應(yīng)商主動提供設(shè)計(jì)方案和問題。在某項(xiàng)目中，汽車制造商說它們給中國供應(yīng)商提供了一個(gè)明顯不合理的規(guī)格。但供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)了誤差后并沒有向它們反映，而是等到成果演示時(shí)才揭示這個(gè)不足。

在管理多樣的國際產(chǎn)品組合時(shí)，供應(yīng)商面對的是一個(gè)非常復(fù)雜和不斷變換的產(chǎn)品環(huán)境，它們需要發(fā)揮主動性來保證項(xiàng)目的成功啟動。然而，中國供應(yīng)商內(nèi)部僵化的組織系統(tǒng)對項(xiàng)目的啟動能力有負(fù)面影響，很少達(dá)到國際汽車項(xiàng)目的要求。當(dāng)存在錯與對的爭議時(shí)，中國供應(yīng)商是不會提前行動，主動采取措施的。它們可能反應(yīng)很快，但都是被動的。特別是在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，還有許多管理者并不具備汽車行業(yè)的競爭力。它們看重的是達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），而不是建立長期獲利的客戶關(guān)系或預(yù)測客戶需求。客戶和其他合作者不斷變化的要求似乎打亂了它們的內(nèi)部工作模式。

不善于利用現(xiàn)有的專業(yè)能力 經(jīng)過了25年的持續(xù)發(fā)展，當(dāng)汽車制造商提供工藝設(shè)計(jì)方案時(shí)，中國供應(yīng)商和國際供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)布和大規(guī)模生產(chǎn)方面的專業(yè)能力差距并不大。在某個(gè)案例中，歐洲的工藝團(tuán)隊(duì)不得不承認(rèn)他們的中國對手甚至在技術(shù)上略勝一籌。

盡管中國供應(yīng)商現(xiàn)有的技術(shù)能力已經(jīng)足以應(yīng)對當(dāng)前局面，但它們不能充分展現(xiàn)這種能力。它們不能很好地將現(xiàn)有的隱性技術(shù)轉(zhuǎn)換為面向客戶的顯性價(jià)值主張。全球汽車制造商都會實(shí)施比較正式的資格認(rèn)證程序，汽配供應(yīng)商需要在技術(shù)設(shè)計(jì)、研發(fā)過程、質(zhì)量管理或物流方面展現(xiàn)專業(yè)能力，驗(yàn)證合格后才被允許競標(biāo)新業(yè)務(wù)。中國的供應(yīng)商低估了進(jìn)入競爭領(lǐng)域的條件，它們甚至都沒有負(fù)責(zé)銷售和市場營銷的專門部門。

無法理解和預(yù)測全球客戶的需求 不同客戶的產(chǎn)品規(guī)格不盡相同，因此需要將基本的工藝設(shè)計(jì)根據(jù)不同客戶的需求進(jìn)行修改和轉(zhuǎn)換，而我們觀察到，中國供應(yīng)商最大的不足就是缺乏管理復(fù)雜的客戶需求的能力。面對傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)之外的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，它們迅速靈活地進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力很有限，因此難以競標(biāo)國際項(xiàng)目。而且，大多數(shù)這樣的活動都是在汽車制造商的研發(fā)中心附近進(jìn)行的，地理上的距離以及語言和文化上的差異都使中國供應(yīng)商的交易成本普遍偏高。中國供應(yīng)商，除了一些大家都知道的例外，如萬向、福耀玻璃，很少在中國大陸以外的地方運(yùn)營，所以它們的國際經(jīng)驗(yàn)還相當(dāng)有限。

跨職能協(xié)作不力 中國供應(yīng)商在解決復(fù)雜問題時(shí)，主要靠自上而下的指導(dǎo)。每個(gè)分配下去的任務(wù)都完成得不錯，但那些需要跨部門合作的任務(wù)完成得不好。員工缺乏主動性，即便他們有能力，他們也很少改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和生產(chǎn)概念。同韓國和日本汽配商相比，中國供應(yīng)商很少自發(fā)地做一些改進(jìn)。

由于協(xié)調(diào)能力有限，中國供應(yīng)商的業(yè)績隨著系統(tǒng)復(fù)雜性增強(qiáng)而遞減，這限制了它們向國際客戶提供復(fù)雜系統(tǒng)產(chǎn)品的范圍，比如它們很少提供動力傳動和底盤系統(tǒng)以及電子系統(tǒng)。這些系統(tǒng)包括機(jī)械、電力和液壓組件，這些組件的整合需要跨學(xué)科的工程團(tuán)隊(duì)合作。即使供應(yīng)商只負(fù)責(zé)提供單個(gè)組件，客戶也希望它們能了解組件和其他供應(yīng)商或汽車制造商的產(chǎn)品銜接效果。在這方面，大多數(shù)中國供應(yīng)商都缺乏系統(tǒng)整合能力，它們似乎將自己的任務(wù)僅僅局限在組件的具體開發(fā)上，除此之外不需要思考更多問題。

產(chǎn)品改進(jìn)和成本削減的能力有限 許多中國供應(yīng)商還不能達(dá)到汽車制造商對于不斷改進(jìn)產(chǎn)品和降低成本的期望。它們的縱向一體化管理模式和多層供應(yīng)鏈外包機(jī)制的缺乏阻礙了成本的降低。在個(gè)別案例中，成本削減竟然是通過未經(jīng)授權(quán)擅改產(chǎn)品規(guī)格實(shí)現(xiàn)的。一+0WRm6vTu3vUR6J1Yh7nfw==個(gè)原因可能是中國供應(yīng)商的員工流動率一般較高，從而阻礙了技術(shù)能力的積累和職業(yè)訓(xùn)練的開展。另一個(gè)原因可能是中國供應(yīng)商與國際供應(yīng)商的配套網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系有限，無法將非核心服務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

提升國際競爭力之路

總體而言，中國供應(yīng)商具有足夠的專業(yè)能力來迅速應(yīng)對市場需求，但多數(shù)是在汽車制造商提供現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)（按圖加工）并且所需的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)調(diào)較少的情況下。而在更注重協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略能力的領(lǐng)域，我們觀察到中國和世界頂尖一流供應(yīng)商之間存在巨大差距。我們要看到，在國際供應(yīng)鏈中，專業(yè)能力對于整體價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)比協(xié)調(diào)能力的貢獻(xiàn)要小。如果中國供應(yīng)商想要從按圖加工的層次升級到國際系統(tǒng)開發(fā)，需要做些什么？

制定明確的能力培養(yǎng)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 首先，中國汽車供應(yīng)商需要一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體措施以突破當(dāng)前的能力局限。然后它們應(yīng)該公開討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并與客戶一起修訂計(jì)劃。它們可能會驚喜地發(fā)現(xiàn)國際制造商非常肯定這樣的做法。明華塑料就是個(gè)不錯的例子。20世紀(jì)90年代明華的出發(fā)點(diǎn)是要成為上海大眾低端商品塑料配件的供應(yīng)商。然而，在后來的10年中，明華大膽改變了戰(zhàn)略，從生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向集中精力從高端制造商那里獲取業(yè)務(wù)——雖然產(chǎn)量較低，但由于質(zhì)量較高，因而利潤更高。今天明華在中國生產(chǎn)最高品質(zhì)的配件，走向世界是水到渠成的下一步。

貼近客戶 為了服務(wù)國際客戶，中國供應(yīng)商必須升級客戶服務(wù)管理能力。汽車制造商屬于要求苛刻、復(fù)雜的客戶，客戶服務(wù)的可靠性很大程度上決定了雙方合作關(guān)系未來的成功。例如，韓國電子公司LG由于缺乏當(dāng)?shù)刎?cái)閥的支持，目前正努力進(jìn)軍國外汽車市場。為此，LG與汽車制造商建立了從專家到高管甚至董事會層面的全面溝通渠道，展現(xiàn)出與客戶建立長期關(guān)系的決心。另一個(gè)例子是：迅速發(fā)展的中國供應(yīng)商嘉興興禾汽車零部件公司（臺資企業(yè)，現(xiàn)隸屬敏實(shí)集團(tuán)）已經(jīng)建立了與其主要客戶的職能型組織匹配的組織結(jié)構(gòu)。敏實(shí)的員工隨時(shí)做好準(zhǔn)備，快速解決開發(fā)過程中出現(xiàn)的任何問題。

中國供應(yīng)商還需要建立渠道，與客戶的研發(fā)中心建立聯(lián)系。幾乎所有國際供應(yīng)商都在其客戶附近設(shè)有駐地工程師和地區(qū)辦事處。這是客戶服務(wù)平臺的必要組成部分。這些辦事處擁有當(dāng)?shù)厝藛T，并與汽車制造商保持聯(lián)系。供應(yīng)商知道它們的客戶是如何做決策的，如何運(yùn)營的，以及它們將朝什么方向發(fā)展。汽車制造商期望供應(yīng)商主動與自己聯(lián)系，并為新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)提供快捷的解決方案。這意味著供應(yīng)商需要在中國基地之外能由非中國籍的管理者做出某些重要決策。它們可以像華為這樣的公司學(xué)習(xí)，為海外運(yùn)營雇用當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，甚至在高管層都啟用當(dāng)?shù)厝耸俊＿@不僅適用于銷售業(yè)務(wù)，也同樣適用于研發(fā)。華為在德國建立了一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，專門為歐洲的客戶進(jìn)行產(chǎn)品改造。在汽車行業(yè)，墨西哥公司Metalsa通過收購獲取了國際網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營能力。它在收購了美國一家瀕臨倒閉的汽車公司（在印度有業(yè)務(wù)）后，最近又收購了德國依賽汽車公司（ISE Automotive）在德國和匈牙利的研發(fā)中心，現(xiàn)在它能夠服務(wù)于各大洲的客戶。對中國的一些汽配供應(yīng)商而言，這也是一個(gè)可行的戰(zhàn)略選擇。

培養(yǎng)國際多項(xiàng)目運(yùn)作能力 中國供應(yīng)商的工作系統(tǒng)和無縫式項(xiàng)目管理組織必須進(jìn)行改造，以達(dá)到國際項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。目前，許多中國供應(yīng)商還停留在用外國專家來彌補(bǔ)能力差距的階段上，但這并非長久之計(jì)，因?yàn)橹饕蛻舨辉敢庖蕾囘@種臨時(shí)的解決方式。供應(yīng)商應(yīng)該展現(xiàn)它們將如何建立國際項(xiàng)目組織，這樣才能得到當(dāng)?shù)貎?nèi)部資源的支持以保持長期合作。韓國的傳動構(gòu)件生產(chǎn)商DTR就是一個(gè)很好的例子。它收購了英國的一家公司，這樣它不僅在歐洲有一席之地，而且還創(chuàng)建了一個(gè)專業(yè)技術(shù)的平臺，在當(dāng)?shù)胤?wù)歐洲客戶——對客戶的需求變更做出迅速反應(yīng)，特別是在重要的項(xiàng)目始發(fā)階段。

中國供應(yīng)商可能也需要進(jìn)一步提高它們的國際項(xiàng)目啟動能力。這需要供應(yīng)商改善它們的多項(xiàng)目管理技能和組織能力。特別是國際項(xiàng)目啟動已經(jīng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法，中國供應(yīng)商必須能夠在世界各地同時(shí)運(yùn)營多個(gè)項(xiàng)目。汽車白車身裝備制造商大連奧托股份有限公司與外國汽車制造商合作，成功運(yùn)營了中國的項(xiàng)目。之后它被要求領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)大洲的國際項(xiàng)目啟動。然而，從中國項(xiàng)目擴(kuò)展為國際項(xiàng)目，大連奧托感到非常吃力，它和它的汽車制造商客戶都低估了從本土轉(zhuǎn)向國際協(xié)作的能力要求。

提高國際供應(yīng)鏈能力 中國供應(yīng)商還迫切需要克服長期存在于中國汽車行業(yè)的體制弱點(diǎn)，特別是不能光靠傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)來經(jīng)營業(yè)務(wù)。為了提高國際供應(yīng)鏈能力，它們必須采用標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，通過客戶信賴的工具，如透明的合約和供應(yīng)商審核等，來管理它們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)（包括物流和設(shè)備采購）。中信戴卡輪轂公司新近獲得了一筆大生意，因?yàn)樗粌H能夠給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且還展現(xiàn)出非凡的管理能力，能夠遵循國際準(zhǔn)則管理它的整個(gè)供應(yīng)鏈。

中國供應(yīng)商應(yīng)該與國際配套行業(yè)進(jìn)一步接觸，借助其工具和服務(wù)來突出差異化競爭優(yōu)勢并傳達(dá)長期價(jià)值主張。為此，中國供應(yīng)商需要增強(qiáng)它們的國際采購能力，從而以具競爭力的條件獲得最佳資源，這就像其他行業(yè)里領(lǐng)先的OEM所做的那樣。例如，富士康在中國生產(chǎn)的蘋果新款筆記本電腦MacBook，用到的鋁焊接技術(shù)就是航天巨頭歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS）特許授權(quán)的，該技術(shù)最初是用于焊接空中客車（Airbus）機(jī)身組件的。掌握了該技術(shù)，富士康就能夠給它的客戶蘋果公司提供設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品，從而鞏固了與重要客戶的長期合作關(guān)系。

與客戶建立長期的信任關(guān)系 最后，中國供應(yīng)商的主要目標(biāo)必須是與國際汽車制造商建立長期、穩(wěn)定和互信的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，現(xiàn)有的當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)必須打破層級構(gòu)架，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)聚焦和透明度，并且還要減少當(dāng)?shù)卣母缮妗Ｃ魧?shí)是本土供應(yīng)商中少有的幾家投入資源與國外領(lǐng)先汽車制造商建立業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)。敏實(shí)現(xiàn)在在歐洲和美國都建了工廠，承接國際業(yè)務(wù)，很可能它將成為中國第一個(gè)國際一流的供應(yīng)商。

有明顯的證據(jù)顯示，成功的國際汽車系統(tǒng)供應(yīng)商無論來自哪個(gè)國家，它們的能力模式都是類似的。中國供應(yīng)商可能也很快就會躋身國際一流供應(yīng)商的行列——也許就是中信戴卡、明華或敏實(shí)。然而，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，中國汽配行業(yè)必須做出根本性的轉(zhuǎn)變，以消除束縛其實(shí)現(xiàn)國際競爭力的障礙。建立協(xié)調(diào)能力管理復(fù)雜和動態(tài)的項(xiàng)目，將成為中國汽配供應(yīng)商未來成功的奠基石。

觀點(diǎn)概要

中國已成為全世界最大的汽車生產(chǎn)與銷售市場，但全球前100名一流汽車供應(yīng)商的行列中還看不到中國企業(yè)的身影。中國汽配供應(yīng)商與國際一流供應(yīng)商的差距何在？如何彌補(bǔ)？

汽配供應(yīng)商的組織能力分為兩類，一類是專業(yè)能力，另一類是協(xié)調(diào)能力。研究顯示，許多中國供應(yīng)商已經(jīng)具備足夠的專業(yè)能力來迅速應(yīng)對市場需求，但在更注重協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略能力的領(lǐng)域，中國和世界頂尖一流供應(yīng)商之間存在巨大差距。中國供應(yīng)商要想躋身國際一流供應(yīng)商行列，必須通過以下措施來提高它們的協(xié)調(diào)能力。

制定明確的能力培養(yǎng)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

貼近客戶

培養(yǎng)國際多項(xiàng)目運(yùn)作能力

提高國際供應(yīng)鏈能力

與客戶建立長期的信任關(guān)系