商場新貴，想說愛你不容易

在保羅·莫里哀輕快的音樂聲中，交錯上行的自動扶梯踏著節奏，為美嘉百貨送來一撥又一撥顧客。商場的玻璃穹頂中央垂下千百只彩蝶，呈螺旋上升狀，仿佛也在跟著旋律翩翩起舞。一些討巧的泰迪熊裝飾點綴在各處，引得美眉們紛紛駐足拍照。當然，這些充其量也只是開胃甜點，真正吸引顧客的是美嘉百貨的周年慶促銷活動。

美嘉百貨坐落于青島最繁華的中山路商圈，是一家集購物、休閑、餐飲為一體的百貨商場，現有品牌800多個，其中高檔品牌150個。每年十月都是美嘉百貨的大日子，在為期十天的周年慶活動中，它總有新招讓顧客們放松他們捂緊的口袋。今年也不例外，除了給力的折扣外，還有會員積分抵扣現金，以及琳瑯滿目的消費滿額贈品，這些都令血拼一族趨之若鶩。

雖然周年慶活動已進行過半，但女裝部的表現依然搶眼。看著一個個人頭攢動的專柜，想到節節攀升的銷售數字，女裝部招商經理張明亮心中的喜悅全都爬到了他那張國字臉上。但當他巡察到“一格”專柜時，就如一盆冷水兜頭潑下，看著門可羅雀的柜臺，閑聊著的店員，他的笑容瞬間凝結在了臉上。已經第七天了，一格品牌的銷售依然不見任何起色。

曇花一現

在引入一格品牌之前，美嘉百貨剛經歷了一次失敗的招商，那還得從一年前說起。

一天，女裝部副經理周彥滿面春風地來找張明亮。“來，張總，看看這個。”他將一本宣傳冊推到張明亮面前。張明亮接過一看，一下就被“WOW品牌女裝具有良好的保暖護膚功能”所吸引。

周彥興奮地說：“這么多宣傳冊中我一眼就相中了它！而且我去它的專柜考察過了，銷量驚人啊！”兩人一合計，都覺得這是一個不錯的賣點。尤其是在商場品牌款式趨同，競爭和內耗日益明顯的當下，這一獨特品牌的出現讓女裝部猶如久旱逢甘霖。

于是周彥立刻著手經辦此事。幾天之后，供應商就帶來了詳細的品牌資料、質檢報告、樣品和在其他商場的經營數據。由于資料齊全，銷售穩定，雙方很快進入了簽約流程。

接下來的專柜裝修和人員招聘等工作都進行得十分順利，WOW品牌很快在美嘉百貨營業了。沒想到開業之初，WOW的銷售額就屢創新高。為此，周彥得意洋洋了好一陣子。

然而，兩個月后的一天傍晚，張明亮接到了周彥的電話，說央視的一檔節目曝光了WOW品牌女裝涉嫌虛假宣傳。WOW女裝雖然面料質感好，穿著舒適，但并沒有明顯的保暖護膚功效，而所謂的將護膚因子織入衣服纖維更是目前的技術所達不到的。周彥懊惱地表示，因當時看到有質檢報告，也未作深究，現在想想產品是否具有所宣傳的賣點并不是質檢部門的管轄范圍，供應商為了造勢也可能不擇手段。

為了將負面影響降到最低，商場立刻封存了WOW品牌。第二天，供應商緊急登門，雙方敲定了解決這一問題的原則：原合同條件不變，對于要求退貨的顧客無條件退貨，不再宣傳商品的保暖護膚功效。

由于處理及時，這件事并未給美嘉百貨帶來太大的影響，但遺憾的是，WOW從此淪為了毫無特色的普通品牌，銷量也一落千丈。半年考核期一到，按照商場的末尾淘汰規定，WOW品牌黯然退場。

這件事給張明亮最大的教訓是，尋求差異化之路不能幻想一蹴而就，對于品牌的調研還是要慢工出細活。他決定等待時機，主動出擊。

相見恨晚

張明亮還記得自己結識一格是在一次知名設計師品牌展示會上。當時一格的創始人兼首席設計師沙莎穿著自己設計的服裝在臺上侃侃而談：“一格女裝，取別具一格之意。我們相信，每個女人生來就是特別的，我們善于發現她們獨特的美，因為我們比女人更了解她們自己。”舉手投足間，一格服裝恰到好處地展現出她的自信與優雅。

他取過一格的宣傳冊翻看起來，里面的那些女裝簡約卻不單調，復古中又蘊含著時尚，將東方女性的清雅之美表現得淋漓盡致。此時他腦中一下蹦出了總經理在年會上提出的向高端百貨邁進的戰略，一格不正是美嘉百貨需要的品牌嗎？參考美國、日本的著名高端百貨公司，本土設計師品牌占據了一定的優勢。另外，那些既有的一線品牌也講究門當戶對，在過去的招商中，他們曾提出，必須有相同檔次的品牌才考慮入駐。而名聲在外的一格正是不錯的切入點。

當然，青睞一格還有另外一個原因。張明亮在查閱各家女裝企業年報時發現，成熟品牌由于受經濟波動與行業競爭加劇影響，營業收入和凈利潤均同比下降，面臨成長瓶頸。反倒是那些特色鮮明、定位準確的小眾品牌逆勢而上，實現了高成長、高收益，企業價值也保持了較高的估值水平，例如高級女裝“意外”、“錦瑟”等品牌。這些品牌在周邊競爭店幾乎難覓芳蹤，應該可以幫助美嘉構建品牌差異化，擺脫惡性的價格競爭。

張明亮尋思著找沙莎深談一次，茶歇時間一到，他就截住了沙莎，開門見山地說明了來意，并表達了對一格設計的欣賞與前景的看好，詢問一格是否考慮入駐青島的百貨商場。沒想到兩人一拍即合。沙莎覺得百貨商場不失為一個好渠道，一格已經進駐了一線城市的高端百貨，現在也正想往縱深發展。沙莎還認為百貨商場能與直營門店相輔相成：門店以展示品牌形象為主，可以不拘泥于銷售，例如講述品牌故事、舉辦會員沙龍、結合人文活動等形式都是不錯的選擇；而商場相對來說客流量大，在品牌知名度不高的城市里，能迅速在目標人群中培育認知，發掘更多新顧客。

張明亮按捺不住急切的心情，想進一步了解細節情況，沙莎告訴他，一格在上海設有一級代理商，銷售總監叫姚遠，如有需要她可以代為引薦。

吸取了上次WOW品牌的教訓，張明亮除了聯系姚遠進一步了解情況之外，還讓周彥做了詳細的調研。周彥發來的報告也印證了他的判斷：供應商具有相關資質，有穩定的經營團隊和運作模式；一格品牌與商場現有品牌互補，具有獨特的品牌風格；一格在一線城市有穩定的客戶群和不俗的業績。

張明亮認為時機已經成熟，他與姚遠就扣率、保底、位置、面積等問題進行了談判，并簽訂了聯銷合同，合同期為半年。由于供應商在上海這個時尚之都浸淫多年，可以說在女裝經營方面已自成一套。姚遠派出了經驗豐富的業務主管，從裝修風格的監督、貨品的組織陳列到店員的培訓都操辦得妥妥帖帖。

經過一番精心布局，一格的專柜于四月在美嘉百貨開業了。此時正值春暖花開的好時節，看著商場外墻上的一格巨幅宣傳海報，張明亮的心中也樂開了花。

事與愿違

意大利經濟學家帕累托發明的“二八定律”（The 80/20 Rule）同樣適用于百貨商場，即商場80%的業績是由20%的品牌創造的，張明亮對這一定律深有體會。他想著，也許過不了多久，一格就能成為這20%中的一員，因此私下里也加強了對一格業績的跟蹤。

一格專柜開業的第一個月，銷售情況不溫不火，張明亮知道任何品牌要獲得消費者的認可都需要一定的市場導入期；第二個月，銷售額開始緩步上揚，應該是商場的宣傳與顧客的口碑起了作用；到了第三個月，銷售增長放緩，張明亮認為這是銷售趨向穩定的前兆，便漸漸放寬了心。

可誰知到了第四個月，業績就出現了下滑。供應商對青島專柜的管理不如開始時那么積極，補貨也沒有前三個月來得及時，人員流動漸漸頻繁起來。一格上柜之初的良好勢頭已消失無蹤。第五個月過半，一格的營業額竟然開了“天窗”。看著一格的銷售每況愈下，張明亮心急火燎，他積極與供應商聯絡，將一格的營業數據發給他們，想了解究竟哪個環節出了問題，但一直沒問出個所以然來。不過東邊不亮西邊亮，隨著一格品牌的入駐，張明亮又順利簽下了幾個高端品牌，這令他寬慰不少。

九月，商場開始緊鑼密鼓地籌備周年慶活動。張明亮手下的業務員全線出動，他自己也時時留意各大競爭對手的促銷活動信息。積極備戰之余，他想到一格的半年合同即將到期，按照商場的淘汰原則，成敗在此一舉。

借著商量周年慶營銷計劃的事兒，張明亮約了姚遠在美嘉百貨五層的魯菜館共進午餐。離約定的時間還差五分鐘，姚遠出現在了包間門口。

張明亮寒暄道：“姚總，很久不見了，最近忙什么呢？”

姚遠摸了摸光頭，笑著說：“瞎忙活唄。你發的報表我都看到了，可前段時間老出差沒顧上，回來后也正想找時間與你談談。”

“你也知道，一格最近的銷售情況不太理想。何不趁我們商場周年慶活動搞些促銷呢？”張明亮邊說邊給姚遠倒了杯啤酒。

姚遠略帶歉意地說：“張總，我們簽合同的時候可是有言在先的，一格品牌沒有促銷的先例啊。打折會有損品牌形象，這是總公司明令禁止的。實在不好意思，我先干為敬。”

“我很理解一格的原則。我們周年慶活動的訴求點是答謝會員顧客，你看能否給美嘉的會員提供積分抵扣的優惠？這也是提升一格銷量的一種有效途徑嘛。我們當初的約定是，在商場促銷期間提高3個扣點，如果積分抵扣量大，我們可以適當給些返利。”張明亮依然緊追不舍。

“這個頭我可不敢開哪，只怕以后騎虎難下，還是按照約定來吧。”姚遠咬定青山不放松。

張明亮只得換個角度問：“那你說說，有什么辦法可以讓一格的銷量提升？”

姚遠靈機一動說：“張總你看這樣行嗎，我們會加強宣傳力度，并在促銷活動期間提供一些配飾類的贈品，這已經是我最大的權限了。”雖然張明亮仍覺得這是杯水車薪，但他又不知該說什么。

談話之間，一瓶啤酒已經見底，桌上的菜卻基本未動，也許是北方菜不合南方口味。

南橘北枳

為期十天的周年慶活動很快結束了，不出所料，活動并未使一格轉危為安。在其他品牌都有較大折扣力度的情況下，一格的贈品活動顯然沒有任何吸引力，十天的營業額只有一萬多，還不及其他專柜一天的。張明亮拿著財務報表，發出了一聲嘆息，他最不愿看到的結果還是出現了。

本來這兩個月來一格的經營狀況已經出現了問題，這次周年慶活動更使一格雪上加霜。眼看著半年合同到期，一格已赫然在淘汰之列。經過一番理智與情感的碰撞，張明亮還是給供應商發出了不再續簽合同的通知。

在收到通知的第一時間，姚遠就來電請求張明亮暫緩決定。他告訴張明亮，公司非常重視與美嘉百貨的合作，只是一格在同類城市的銷售還處于起步階段，在鋪貨陳列、店員營銷技巧提升方面難免會有不周。他希望張明亮能到上海的購物中心進行實地考察，等看完后再定也不遲。

次日，張明亮剛出機場，一輛商務車已經在門口等候了。遠遠看到他，姚遠就搖下車窗，探出頭來向他揮手。他的光頭在陽光照耀下格外顯眼，張明亮加快了步伐，打過招呼后隨即上了車。

汽車載著各懷心事的兩個人，一路朝高登購物中心奔去。兩人一時相對無言，最后還是姚遠首先打破僵局：“張總，我也并不是要你難做，只是希望你再給我們一次機會，這次我們會向你證明美嘉的選擇是正確的。”

張明亮也真誠地說：“說實話，我比誰都希望一格好，否則當初我也不會迫不及待把一格招進來。但是誠如貴公司在不打折上的堅持一樣，我們也有自己的規定，這次我也是愛莫能助。”

姚遠知道多說無益，于是遞過一份《一格上海地區銷售情況明細表》。在張明亮翻看的當口，他不失時機地說：“張總，一格在上海的銷售情況可是很不錯的。而且再過不久，我們打算在青島開一家直營店與商場聯動。”

一個小時候后，車子停在了高登購物中心門口，兩人一起下了車。

“張總，一格的專柜在二樓，自動扶梯上去左拐就到。我在外面等你，我們讓事實說話。”姚遠突然舉起右手，打趣似的說，“我保證沒有做過任何手腳。”

張明亮笑了笑，直奔二樓而去。看到一格專柜的剎那，他還是有點驚訝的。這里的專柜無論是裝修布置還是商品陳列都比美嘉百貨好很多。正思忖著，店員已經上前打招呼了：“歡迎光臨，請問有什么可以幫您？”

“我想給太太選一條裙子做生日禮物。”張明亮顯然是有備而來。

“先生，我們建議您最好帶夫人過來試穿，因為我們的衣服一定要上身才能看出效果。當然，如果您想給夫人一個驚喜，在不影響二次銷售的情況下，我們也提供七天內換貨服務。如果您的夫人有需要，我們還可以為她量身定制她喜歡的款式。”

“這個品牌我以前沒怎么聽說過，買的人多嗎？”張明亮切入正題。

“先生，一格是設計師品牌，版型和面料都是非常好的，和其他專柜那些批量生產的服裝不同，我們每個系列的衣服數量都不多，絕對不會出現在街上撞衫的情況。我們已經有許多會員客戶，而且人數一直在增加。”

張明亮不想“戀戰”，于是搪塞道：“感謝您的細心介紹，我想我還是改天帶太太過來試吧，她一定會喜歡你們品牌的。”

張明亮順勢環顧了一下四周，在這會兒工夫里，客人絡繹不絕。雖然成交量不算大，但對于一格這樣的高端品牌來說，已經非常不錯了。看著那些女孩看一格時那種渴望的眼神，張明亮的心又開始搖擺了。

舉棋不定

送張明亮去機場的路上，姚遠繼續苦口婆心地游說他，姚遠認為相對于一線城市來說，一格要在二線城市打開銷路，的確需要一個磨合期。只要美嘉百貨愿意再等一段時間，他一定會派出最好的業務經理來管理專柜，包括調整陳列方式，調配適合的款式，加強店員培訓等，并親自來督陣。對于拿下青島的高端人群，他顯得非常有信心。到了安檢口，張明亮安撫了姚遠幾句，并答應一定重新考慮，姚遠這才轉身離去。

回到青島，步入商場大堂，張明亮感覺就像回家一般。此刻射燈的光線正柔和地鋪散在光潔的大理石地面上，產生了一些奇特的光暈。張明亮感到一陣暈眩，他迅速移開視線，回到了自己的辦公室。

此刻，他心中的天平已經歸零，開始了正方與反方的較量。正方的砝碼是設計師品牌內涵獨特，可以使美嘉百貨實現品牌差異化；一旦一格這樣的品牌穩定下來，無疑會對其他同類品牌起到示范作用，吸引高端入駐。反方的砝碼是一格的銷售業績墊底，半年來沒有任何起色，也不知今后能否適應青島市場；一格對商場活動的配合度低，給商場利潤帶來損失是不爭的事實……

權衡再三，正方與反方誰也沒能勝出。該如何決定一格品牌的去留？他必須盡快掂量出個輕重來。

（本案例素材來自中國管理案例共享中心）

美嘉百貨該如何決定一格品牌的去留？

三位專家各抒己見

“美嘉百貨應該選擇放棄與一格續約。這雖然不是‘雙贏’，但是可以避免‘雙輸’。”

我的感覺是美嘉不能與一格續約，因為一格并不適合美嘉。我們可從以下兩方面來看問題。

首先，我來分析一下張明亮經理的困惑：

1. WOW品牌的招商失敗問題。WOW給予張經理的教訓是在選擇差異化租戶時需要更加謹慎而不能幻想“一蹴而就”，其實不僅是差異化需要這樣做，對于所有的招商都是需要仔細調查的。但我認為WOW的經歷和一格的招商沒有必然聯系，WOW的主要問題出在自己的公關宣傳。

2. 對設計師品牌理解存在片面性。我們知道國內百貨和國外百貨經營最大的區別是國內百貨的絕大多數商品都是采用聯營制（Association），即零售商布貨，商場扣點的方式；而國外百貨普遍采用經營制（Distribution），即買斷貨品賺取利潤的方式。國外百貨恰恰是對設計師品牌采用聯營制甚至寄售制（Consignment），即收取傭金的方式，給設計師品牌提供一個成長空間，也減輕設計師品牌的成本，而設計師品牌新穎獨特的設計也確實可以給百貨公司增色不少。當設計師品牌發展到足夠強大時便可由百貨商場中的專賣柜升級到購物中心開設獨立專賣店。

3. 小眾差異化品牌和百貨放量銷售的矛盾。一格品牌取名“別具一格”，而且不會“撞衫”決定了這是一個小眾的差異化品牌，其經營模式比較獨特，生存也必須要有較高的利潤率保障。這也是一格不能參與打折促銷的客觀限制。這與百貨經營，特別是節慶靠走量的薄利多銷的本質是相互矛盾的。所以張明亮經理在引進一格之初寄希望一格可以成為“二八定律”中的“二”是一種奢望。這里舉一個超市的例子也許可以幫助理解，在超市中能夠擔當“二”角色的商品其實都是那些重復率和使用率最高的商品，比如生鮮食品等，而這顯然與一格的屬性不符。

其次是一格品牌的機會和限制：

1. 一格的機遇。應該說作為一個設計師品牌，一格在上海找到了一個非常適合的代理，可以幫助其較幸運地在高登購物中心（類似上海港匯廣場）這樣標志性的商場中找到二樓一上扶梯就可以看見的位置，也很巧妙地幫助其確立了一個二線品牌的定位形象。而像港匯廣場這樣的超區域型購物中心，其商圈覆蓋率至少5 到6倍于一個位于像青島這樣的二線城市的中心商場，甚至可以輻射到很多周末駕車前來購物的江浙顧客。

業界人士普遍都知道，如果可以在港匯廣場開店，你幾乎不用擔心銷售額。2002 年，我建議并幫鷗美藥妝代理的法國依泉護膚品從藥店的扣點專柜升級到了港匯廣場和來福士廣場開專賣店。銷售額一瞬間呈現出5到6倍的提升，而專賣店的固定租金成本不到銷售額的10%，與先前的接近30%的專柜扣點相比優勢巨大，且銷售潛力看漲。這也形成了后來鷗美藥妝只在購物中心開專賣店的發展戰略。我舉這個例子是提醒張經理注意，不能以為在上海購物中心的專賣店有好的銷售業績在別的地方也可以如法炮制。

所以說像一格這樣的品牌在類似上海港匯廣場開店，其對有效顧客的覆蓋應該比起在二線城市的中心商場高出5到10倍，其獨特的經營模式也可以得到體現。一格其實找到了最適合其成長的市場切入點。

2. 一格的限制。但如果到了二線城市，其有效受眾的數量劇減，而且由于地域和資源的限制，特別是從購物中心的專賣店降格到百貨的專賣柜的經營模式也很難體現一格賴以生存的品牌個性。一格前三個月銷售的不溫不火和后兩個月的直線下降，也說明了這個小眾品牌在美嘉的贏利沒有達到預期，并造成了人員流動，而且由于距離較遠，在補貨和物流方面也受到了較大的限制。特別是作為一個設計師品牌，你不可能期待或要求它以巨大的廣告投入開拓二線城市的新市場，就如文中提到的姚遠最大的權力不過是給予一些小的飾品促銷而已。所以說一格實際上遇到了由一線城市到二線城市發展的巨大瓶頸。二線城市的百貨商場目前并不適合一格。

所以，綜合商場和商家兩個方面的考慮，雙方并不適合。姚遠提出的一些新的舉措如派更好的經理、調整裝修和配貨其實沒有新意，其經營特點和資源都很大程度地受到了限制。盡管姚遠最后還是不愿意放棄美嘉百貨作為二線城市的龍頭老大地位，但他并沒有意識到自己品牌的經營特點實際上并不適合二線百貨商場。因此美嘉百貨應該選擇放棄與一格續約，這雖然不是“雙贏”，但是可以避免“雙輸”。

“美嘉既然希望引入更多的知名設計師品牌和高端品牌，那么在未來的招商規劃中可以作為一個重點和亮點去打造，引進一定數量的設計師品牌，并將它們聚集在一個區域，而這點恰恰是購物中心無法做到的。”

看了這篇案例，我認為像一格這樣有潛力的設計師品牌百貨商場可以保留，這也是百貨在未來招商規劃中的一個方向和亮點。

從案例中我們了解到美嘉百貨是一個集購物、休閑、餐飲為一體的百貨商場，品牌有800多個，高檔品牌有150個，接近20%的比重，應該是一個高端百貨商場；一定也是許多品牌很想進駐的一個百貨商場，從他們快速完成一格品牌的招商過程就可以看到美嘉百貨在青島商業中的地位。

就一格品牌來說，是由品牌的上海一級經銷商來合作的，那么重點肯定是上海市場，這就不難理解為什么張總看到上海高登購物中心的一格店鋪從形象到陳列都比美嘉的一格專柜強很多的原因了。因此，美嘉首先要向品牌公司和一級經銷商提出重裝一格專柜的申請，并且作為續約的前提條件；其次，要求經銷商將上海最強的督導派駐青島現場坐陣三個月，培養青島專柜的銷售人員，不能夠再出現店員閑聊的現象。從專柜人員到貨品調配兩方面加強專柜的終端管理。

從商場方面來說，應該了解一個新品牌的成功需要一定時間的培養，而設計師品牌是為一部分小眾客群服務的，因此需要一個更長的培養周期，在這個過程中需要商場和品牌多方面的配合才能達到雙方想要的結果。例如，在專柜重新裝修后可以配合品牌做一些秋冬季服裝的新品發布，會員預售等活動，而不是和品牌討論如何參加商場的周年慶活動。其實只要我們對國內的設計師品牌進行一些深入的了解就應該知道，設計師品牌基本不參加百貨或者購物中心的整體促銷活動，通常以做一些品牌概念的靜態展，開展一些會員回饋為主的活動，例如EXCEPTION、ICICLE、ZUCZUG、MO&CO，等等。

美嘉既然希望引入更多的知名設計師品牌和高端品牌，那么在未來的招商規劃中可以作為一個重點和美嘉百貨的亮點去打造，引進一定數量的設計師品牌，有服裝、配飾、雜貨等，并將它們聚集在一個區域，這樣可以形成品牌之間的競爭，同時也方便喜歡設計師品牌的消費群體在這個區域里選擇適合自己風格的設計師品牌。而這點恰恰是購物中心無法做到的，購物中心通常只會引進幾個牽頭的品牌，而且會分布在各層，很難形成氛圍。如果美嘉可以形成設計師品牌的獨特區域，可以對這部分公共區域進行獨特的裝飾，并且在一些重大節日和活動時進行與眾不同的場景布置，再加上一些針對性的主題活動，可以有環保主題、自然主題等，相信每個品牌的設計師也會主動提供更多不同主題的創意活動，這也是設計師品牌的強項。商場可以為該區域設計獨立的DM宣傳冊（頁），一定可以讓該區域人頭攢動，業績倍增，說不定還可以引起全國更多百貨商場的共鳴。

隨著商業地產的快速發展，購物中心越來越多，對百貨商場來說是一個強有力的競爭對手，讓原來非常有優勢的百貨，特別是高端百貨在招商過程中遇到一些瓶頸。

那么，品牌是如何看待現在的百貨商場和購物中心呢？

一個新品牌或者一個非常有潛力的品牌在進入一個城市發展的時候，通常會首選當地最好最高端的百貨商場，但是因為百貨專柜面積的限制，只能做一些簡單的裝修，無法充分展示品牌形象和產品，因此，品牌也會選擇一家定位與品牌匹配的購物中心一起合作，并對購物中心的店鋪做最新的形象設計，體現品牌文化和內涵。雖然投入較大，但是可以讓消費者更加了解品牌，其實從另一方面看也降低了運營成本，同時還多了一個貨品調配和會員共享的空間。這樣，就需要我們的招商和運營人員與品牌之間進行良好的溝通，讓品牌在店鋪和柜臺之間做好貨品、人員、活動的協調工作，讓商場和品牌共贏。

作為百貨商場的招商人員在招商過程中需要注意什么呢？

首先是招商規劃，這點需要向購物中心學習，購物中心通常是提前一年定計劃和招商，對于國際品牌需要提前18～24個月招商；百貨也應該根據各品類的銷售情況和目標客群的調研結果，最起碼提前6～9個月做好未來的招商計劃，這樣才能有充分時間和品牌溝通，也讓品牌有充分的開店準備時間，不能匆忙開店，否則容易出現貨品不全、人員培訓不到位等不利于成功的因素。成功的規劃，才會有成功的招商。

其次是市場洞察力，這點主要考驗招商人員的眼光和預見性，招商人員要能看到品牌的明天和后天。要實際情況和招商人員的專業想象力相結合，給自己看中的品牌一個準確的判斷。只有做到這點，類似引進WOW品牌的失敗案例才不會再次出現。對于市場出現的新品牌，要進行更多的市場了解和考察，這里要特別關注的是品牌的運營管理和柜臺或店鋪的終端管理，最終對該品牌做出引進與否的判斷。

我相信通過美嘉和一格的共同努力，一格的業績一定會節節攀升。最終，在正確的招商方向指引下，一定能讓美嘉百貨成為更多設計師品牌的首選地。

“這是一個典型的弱弱合作項目，我開的第一個處方是：從技術層面來說，雙方都應該立刻停止合作。第二個處方是：美嘉百貨的董事會必須提前召開，討論整個運營團隊的能力問題。”

很顯然，本案例中所有出現的人物都表現得非常業余。商場招商經理張明亮和一格品牌代理商姚遠，基本是兩個沒有任何判斷能力的執行者，他們都很努力工作，但都不清楚自己需要什么。而在故事背后對事件發展產生更重要影響力的商場管理者和一格品牌管理者，他們的表現更加糟糕，基本對自己的事業毫不負責——他們根本不知道自己在做什么。

這個案例呈現的商業現實是：一個完全沒有戰略設計能力的商場總經理帶領一個不懂專業又自以為是的招商經理，偶然遇到了一個完全沒有品牌精神的藝術家，然后找了一個稀里糊涂的代理商在二者之間建立了商業合作。短暫的新婚快樂之后，殘酷的現實生活讓一群投機者原形畢露——擺在面前的話題不再是甜言蜜語，而必須抉擇：是承認合作失敗分手解脫，還是垂死掙扎繼續互相折磨？

這是一個典型的弱弱合作項目，我開的第一個處方是：從技術層面來說，雙方都應該立刻停止合作。案例中商場的訴求有兩個，第一個是當期必須兌現的利潤，第二個是預期可能兌現的品牌號召力。很顯然，當期的利潤需要代理商姚遠來完成，預期的品牌號召力需要一格的品牌管理者沙莎來完成。而現實中沙莎作為一個設計師和品牌創始人，當她選擇在青島美嘉百貨這個完全沒有戰略定位的商場開設自己的品牌專柜時，就可以肯定她只是服裝行業中的一個投機者而已，當一個市場機會突然出現，作為設計師首先不顧及自己的美學追求是否和青島美嘉百貨的核心會員在美學認知上保持一致，作為品牌管理人她不堅守自己辛苦在上海等一線城市建立起來的品牌形象，貿然踏入二線城市去做品牌價值變現，她所犯的這兩個錯誤都違背了高級服裝行業的基本常識，她當然知道后果是什么。所以這個事例足以證明一格品牌不可能成為真正的有號召力的品牌。那么一格在美嘉百貨成功與失敗都不可能幫助商場提升一線品牌招商號召力，因為真正的一線品牌是不屑于和沒有品牌底線的同行在一起出現的。我的這個看法基本是國際一線服裝品牌的共識，對于真正的大品牌來說，堅守價值觀和美學原則比短期市場拓展要重要很多。

而美嘉百貨的另外一個現實利潤需求，是需要本案例中另外一個主要角色來滿足，就是一格品牌在美嘉百貨進行具體運營的代理商姚遠。按照案例中的描述，基本可以斷定此人作為品牌代理商根本沒有在一個陌生城市幫助新品牌建立粉絲的能力，只是依賴品牌自身的價值等待銷售機會。作為一個供貨商，他連基本的柜臺任務都完成不了，對他抱有更大的期望顯然不太務實，這樣的合作伙伴肯定是不合格的。綜合品牌商和代理商的具體情況，美嘉百貨讓一格品牌出局是最好的選擇。

而從一格品牌的角度來看，停止合作也是最佳選擇，美嘉百貨不僅不能幫助提升一格品牌的形象，相反還在一定程度上降低了一格品牌的高端形象，這會給大城市的老用戶帶來不信任感，如果銷量繼續萎靡，就會對品牌的價值形成更大的傷害。從一格品牌代理商姚遠的角度去想，關店意味著停止虧損。單純從案例的表達來看，虧損是一個必然，首先因為美嘉百貨自身定位不準，根本沒有建立統一的有價值的會員數據庫。如果姚遠以往的促銷活動是針對商場的整體VIP會員進行了深度的數據挖掘分析之后設計的，最后沒有達到預期效果，那么說明一格品牌的氣質并不能贏得這個商場會員的喜愛。如果美嘉百貨壓根就沒有完整的、數量較大的數據積累，說明這個商場的管理水平非常有限，生意也比較冷清，繼續待下去只會虧損更多，而把同樣的精力放在上海另外的商場，賺錢要容易很多。

我開的第二個處方是：美嘉百貨的董事會必須提前召開，討論整個運營團隊的能力問題。一個投資巨大的商場沒有完整清晰的戰略設計，核心區域的柜臺招商不是按照預設品牌的目錄引進而是依靠招商部隨意洽談，很顯然這支隊伍是草臺班子。商場要吸引人氣必須引進有忠誠粉絲的品牌，把多個品牌的粉絲積累起來變成商場自己的會員，再用這個高質量的會員體系去吸引更多的大品牌，這才是招商策略。很顯然美嘉百貨從首席執行官到具體業務負責人都不擁有這種戰略思考能力和客戶關系資源，通過董事會來炒掉現有的管理團隊應該是對股東最大的負責，也是對每一個合作伙伴最大的負責。