來了生產總監，停了生產線

午后兩點，正應該是沃達汽車配件公司生產線上最忙碌的時候，然而此刻，車間里卻是一片寂靜：沖床上的傳動齒輪停止了轉動，焊槍也不再噴射出耀眼的火焰，機器人的手臂無力地垂下來——沃達汽車配件公司的生產線停了！

周銓（沃達汽車配件公司生產總監）：

完了！難道我今天是鬼上身了？在沃達的三個月試用期還差一周就期滿了，這當口出了如此重大的失誤，接下來我該如何面對轉正的測評呀？

今天早上，我接到業務部發來的凌東公司的訂單，要求我們在一周內做出130個消聲器。這份訂單所訂配件數量不多，而且是前一份訂單的補單，工人們前段時間剛做過，技術圖紙和數據都不需要改動。唯一的問題是，我查了車間備料，剛剛夠完成這130個消聲器，也就是說不能出一件廢品或次品。

按理說，我作為生產總監應該在開工之前召集采購、物流、技術等部門經理開通氣會，一方面向各部門通報訂單情況，搭好溝通協調的通路，另一方面通知采購部盡快采購原材料，以備不時之需。

沒想到，我還沒來得及發開會通知，采購經理陳卓如就踱著方步進了我的辦公室。他連招呼都沒和我打，一屁股坐到我對面，大聲嚷嚷著：“哎，那什么，我說……”

陳卓如平時仗著自己在公司干的年頭長，喜歡倚老賣老。偏偏我就不吃他那一套，隨他平日里怎么“提攜”我，我總是和顏以對，可對他說的話全當耳旁風。

我皺著眉頭抬眼望著陳卓如，他正翹起二郎腿，將整個身子向后仰，夸張地靠在椅背上：“你們車間里的備料夠不夠做凌東的訂單呀？你可別怪我沒提醒你啊，我們采購部購買原材料那可是需要時間的。讓車間的工人都用心點，別到時完不成訂單，得罪了凌東這個大客戶！”

“您放心，生產部的事兒我保證管好。”我笑著走到陳卓如身旁，一把將他從椅子上扶起來，送他出了辦公室。回到辦公桌前，我盯著電腦屏幕上那封沒有發送的會議通知，心想：也就是個補單，量不大，又是工人們剛做過的活兒，安排原先那批工人干就行，應該不會出什么狀況。這通氣會不開也罷，免得又見到陳卓如，讓人心煩。想到這兒，我刪掉了會議通知郵件，打電話給生產管理經理白天覺，交代他安排好生產任務。

沒料到，在生產第12個消聲器的時候，質量部反饋抽查的6件產品都存在螺絲擰不緊的情況，按規定這可是質量問題，應該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒，因為在沒有查明原因之前，如果繼續生產，可能還是次品，而車間里的備料根本容不得再出現廢料了。于是，生產線停了！

停產的那一刻，坐在辦公室里的我竟全然不知。白天覺繞過我，直接去找了總工程師郝成。郝成即刻召集相關部門經理開會，一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料，直接空運到公司，一邊與技術、質量、生產部門的相關人員分析造成質量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品，在螺孔里發現了細小的焊渣，認定這是導致螺絲擰不緊的原因，于是郝成改進了焊接流程，要求工人在上螺絲之前，必須用小刷子清理螺孔中的焊渣。

就這樣，沃達的生產線在停產近一小時后又恢復了生產。然而，這一切的一切，我這個生產總監不僅沒參與，而且還蒙在鼓里！待郝成他們商定好對策，才讓白天覺通知了我。

白天覺告訴我，自從上次工人鬧罷工之后，總有那么三五個“刺兒頭”不認真工作，這批次品就是他們做的。

哎，真不知道是不是我與沃達的八字不合，來公司不到三個月就攤上了這么倒霉的事兒。上個月的高管會上，老板馮睿宣布了兩件事：一是要在車間推行“四改三”的工藝改革，每個焊接單元由現在的4名工人減少到3名，定額日產量提高10件產品；二是按照公司年初制訂的薪酬改革計劃，將給車間所有一線工人漲工資。我從高管會議回來，就立即召集工人們開會，傳達工藝改革內容，并且提前將漲工資的事兒跟大伙兒說了。我的初衷是想讓大高興高興，雖然沃達給工人們開的工資與同行相比算高的，但這年頭物價飛漲，誰的生活壓力都不小。

“四改三”很順利地就在車間推行了下去，我還覺得挺高興的，可沒承想原來工人們將工藝改革和漲工資理解成了一碼事兒，他們以為公司給加錢，就是因為要增加大家的工作量。后來工人們發現自己工資卡上的錢一分沒多，紛紛按捺不住了。正巧趕上有一份訂單工期緊，我指示白天覺安排大家周六加班。那幾位“刺兒頭”一煽動，全體46名工人在周五下班時集體請了事假。

白天覺立刻向我匯報，我一時也沒了主意，就找了郝成和人力資源總監羅曉玥一起商量對策。最后我們決定，讓白天覺連

作者簡介：葛偉煒，本刊高級編輯。夜挨個兒給工人們打電話，說明利害關系，如果實在不愿意來加班，那就只能以開除處理。周六一早，雖然大部分員工還是回到了車間，但是他們的抱怨就沒有停止過：工藝改革后活兒多了，定額產量升了，可工資卻沒多加一分錢。當初周總可是代表公司向大家承諾過的，工藝改革后就漲工資，公司怎么能說話不算數呢？

羅曉玥后來專門向工人們澄清了漲工資的來龍去脈，一周后，公司也依承諾給每位一線工人加了錢，可是這事兒被那幾個“刺兒頭”說成是公司害怕工人階級的強大力量，不得已才漲的。你們說說，現在的工人怎么這么難伺候？罷工鬧過了，錢也拿到手了，可最終這黑鍋還得我來背——別人會說，你這個生產總監是吃干飯的？為啥不早點采取行動避免，至少應該做做思想教育工作，提高工人的覺悟吧。

誰說我沒做這些事兒呢？來沃達的第三個星期，我就在車間里推行5S現場管理。我本來的打算是通過推行5S，對車間的機器設備、原材料、環境，包括工人的思維方法和素質，進行全面、有效的管理。5S若能順利推行下去，受益的可絕非我們生產部門——公司里經常會安排客戶來車間參觀，5S創造的令人心曠神怡的工作環境、高度標準化的生產流程，一定能打動客戶，也能為沃達帶來源源不斷的訂單和良好的企業聲譽。可是，這么重要的事兒，愣是沒人支持。

首先是馮總。他對我提交的關于推行5S的報告，只提出兩點反饋：一是報告的標題《第一眼看沃達》用得不好，題不對文；二是報告中有倆錯字。馮總對我提出的5S方案居然沒做任何評價。我本以為，只要內容對路，管它什么形式、標題。再說了，我在外企的那六年，倒是做了不少ppt，報告就沒怎么寫過。這年頭誰還會一字一句寫長篇大論？就算有人寫，真有人仔細讀嗎？有沒有錯別字，誰還會在乎呢？早就聽說馮總做企業特別用心，具有“匠人精神”——這也是我加入沃達的原因之一。可這匠人再怎么認真，也不應該撿了芝麻丟西瓜吧。正是因為馮總不置可否的態度，使得本應作為一把手工程從上往下大力推廣的5S，變成了我一個初來乍到的“光桿司令”在唱獨角戲。

5S要想順利推行，除了公司一把手的支持，部門之間的協作也很重要。舉個最簡單的例子：我根據工人流水線操作的步驟，重新劃定了堆放原材料的位置。這樣不僅能節省工人們來回取料的時間和體力，也便于實現5S中的整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）等要求。于是我給物流部發了協作通知，將新劃定的堆放位置告訴他們。可是他們根本不配合，仍舊將原材料配送到原來的位置上。我到現場看了看，原來的位置靠近車間大門，而新位置則更深入些，靠近流水線，兩點之間的距離不超過20米。

就這20米的距離，物流部都不愿意配合！我去找物流部經理，誰知道我還沒開口，對方就先向我訴起苦來：運原材料的推車比較寬，沒法兒打彎，所以推不到新位置上。如果一定要送到新位置，那就只能讓物流部的員工一箱箱扛過去。一整箱原材料，那是什么分量，我們可不好意思跟員工提這種要求。

我聽完，也沒多說，就徑直回了自己的辦公室。我早就看出來了，沃達的人個個兒都是能人，多少都有些心高氣傲，對我這個新來的總監根本就不買賬。后來，白天覺提出來，可以讓物流部先拆除原材料的外包裝，把它們分拆成小包裝，這樣搬運起來就不沉了，既能送到指定的新位置，也減輕了車間工人清理包裝紙盒的工作量，一舉兩得。我沒接他的茬兒，因為我知道向物流部提這樣的要求，肯定會碰釘子。

唉，如果當初能夠嚴格推行5S，或許停產這樣的事兒就能避免；即便避免不了，對我來說也算是功過相抵了。雖然按照現在的生產進度，按時完成凌東的訂單肯定沒問題，但是停產再怎么說也不是啥光彩的事兒，傳出去了，我這個生產總監還不讓人笑掉大牙？再說了，陳卓如花了大價錢購買原材料，并且用最貴的方式空運到公司，公司受的損失肯定不小，這些責任肯定得由我來承擔。

本打算加入沃達后能有機會大展拳腳，把自己這幾年在外企的經驗全用上。來沃達之前，我在一家外資汽車配件企業當了六年生產副總，雖然薪資待遇優厚，但是按部就班的工作沒有絲毫創新，而我是個有進取心的人。雖然沃達開出的薪酬沒有競爭力，企業規模也不大，但是我看中它的發展前景。我從側面了解過，沃達年銷售額剛剛過億，正處于高速發展階段，也正是急需人才的時候。不僅如此，沃達老板馮睿頗具前瞻眼光，企業才成立了五年光景，就已經搭建起完善的生產管理流程和先進的質量體系。兩年前，我曾參觀過沃達的辦公樓和廠區——環境、設施，毫不夸張地說比得過全國大部分的汽車配件廠商。業內一位資深人士曾經這樣評價馮總：馮睿管理沃達的方式，就像是匠人在創造一件工藝品，相當用心。“匠人精神”可是我向往的工作最高境界。就沖著這一點，我沒有多考慮，頂著家人一致反對的壓力，加入了民營的沃達。現在看來，我當初滿腔壯志豪情，如今都成了浮云……

白天覺（沃達汽車配件公司生產管理經理）：

胡鬧！他以為這是在玩過家家？以前沒生產總監的時候，車間運轉一切正常，可如今倒好，來了個生產總監，生產線倒停了。看來這外企的洋和尚，水平也不咋地。

第一次見到周銓，我就覺得他不像是搞生產的：白白凈凈的臉蛋兒上架著副金絲邊眼鏡，尖尖的下巴上居然沒有一根兒胡子茬；每天他都是西裝領帶，蹬著錚亮的皮鞋。你說你一個管生產的，成天把自個兒拾掇得這么干凈，想干嗎？要我說，生產總監就應該像我這樣，天天和工人們在一塊兒——胡子拉碴、滿手繭子，那才是讓人感覺親切的扮相！

對周銓有這種印象的，可不光我一個人。有一天下班后，我和陳卓如一塊兒去公司附近的東北菜館喝酒，陳卓如對我說：“天覺，你發現沒有，周銓那兩只手上的皮膚可夠白凈細嫩的，不僅沒有老繭，連指甲都修剪得光滑圓潤，你說他會不會像女人一樣也去做什么手部保養？”

我差點把剛喝進嘴的啤酒笑噴出來：“你的想象力也太豐富了，哪有大老爺們兒去干這個的？”

“我的意思是周銓不像搞生產的。”陳卓如煞有介事地說，“你見過哪個扳扳手、擰螺絲的人，手上沒有繭子的？就算不是工人出身，但這些活兒總應該都干過吧，不然工人們怎么能服？”

“還是你老兄觀察仔細，會看人。”我舉起酒杯與陳卓如碰了一下，“不瞞你說，我覺得周銓就是那種從心底里看不起勞動人民的主，他來生產部也快三個月了，從沒有參加過工人們的晨會。如今，一線工人見了周銓這副高高在上的德行，自然就將他劃出了工人階級的陣營。一句話，周銓在工人中間壓根兒就吃不開。”

陳卓如回敬了我一杯，仰頭將滿滿一杯啤酒倒進嘴里：“真搞不懂馮總看中他哪點。要我說，你才是生產總監的不二人選。你也算是公司的元老了，從一線工人一路做到生產管理經理，哪個工人不服你管！”

“老陳，這事兒也怪不得馮總。”我嘆了口氣說，“自從前任生產總監走了之后，公司就有意想要提拔我。羅曉玥專門為我安排了管理培訓，還叮囑我，要想在公司里有進一步發展，完成這些培訓是必須的。可我一個大老粗，壓根兒就不是學習的料兒，一坐在課堂上，瞌睡蟲就爬上來了，一見到考試，就像得了失憶癥。所以培訓課的畢業證就一直沒拿到手。”

“不就是一紙鍍過金的管理文憑嘛！我就不信書上的東西能比實踐中學到的管用。你想想，上次工人罷工，還不是多虧了你。就他周銓那慫樣兒，能頂啥事兒……”

時間不早了，我和陳卓如干完了杯中酒后各自回家。路上，我想起陳卓如提到的罷工，當時緊張的情形至今仍鮮活地印在我的腦海中。要說這次罷工，絕對就是周銓添的亂。上個月，公司決定在車間實行工藝定額改革。這在生產企業是常事兒，隨著生產設備的改良、生產流程的優化，以及工人技術的不斷熟練，技術部經過科學測算后，會提出切實可行的改進方案。來沃達的這5年里，我負責或是協助推行的工藝改革不下五六次，每次都很順利。可偏偏這次周銓來推行，工人們就鬧了罷工。

那天，周銓參加完高管會議后，召集全體一線工人開會，告訴大家：公司要推行工藝改革，為此公司要給大家漲工資。我當時挺納悶的：公司以往從不會因為工藝定額改革而給工人們漲工資。其實，這就是兩回事兒——工藝改革和漲工資之間沒有絲毫關聯，只是碰巧同時發生了，可是周銓愣是把它們說成了有前因后果的一件事兒。

于是，工人們欣然接受工藝改革，做了一段時間之后，發現自個兒的工資并沒有漲。畢竟，公司漲工資從做出決策到最后落實是要走流程的，哪能說漲就漲。可工人們不理解啊，生產總監都說了，工藝改革后就給加錢的，公司怎么能說話不算數呢？

就這樣，車間全體員工不服從周末加班的安排，集體罷工了。周銓連夜找羅曉玥和郝總商量對策，并讓我挨個兒給工人們打電話。我一直忙活到凌晨三點，打沒了3塊手機電池，終于在早上八點，見到了愿意加班的38名工人。那段時間正是訂單高峰期，車間的活兒本來就忙不過來，周銓在生產管理上幫不上什么忙，還要添亂！

我總覺得，作為部門的頭兒，不僅僅是要做好內部管理，有的時候還得對外協調好，為自己部門多爭取些權益。可周銓沒有考慮過這些，他跟生產部壓根兒就是兩條心。就拿物流部為我們備料來說吧。我們希望物流部在送原材料之前，能先拆除一部分外包裝；送至車間后，能按照劃定的區域把原材料碼整齊。因為拆除包裝、收拾紙盒、整理原材料這些前序工作，也需要花費工人們不少時間。如果能夠節省下這部分工作量，讓工人們專心生產，對大家都有好處不是？

我向周銓提過這事兒，他沒當回事兒。后來有一次，我在食堂看到周銓正和物流部經理一同吃飯，于是我湊上去，說起這事兒。可我的話還沒說完，周銓就打斷了我：“物流部的工作也挺繁重的，拆包裝這些小事兒，你們就自己做了吧。”你們說，周銓這稀泥和的有意思嗎？人家物流經理都還沒有發話呢，他憑什么先把活兒給攬下來？就他這樣，難怪5S推行不下去呢！

他初來乍到，想跟各部門都搞好關系，倒也是人之常情。可是沒按規定召開通氣會，那絕對就是周銓的不對了。今早我本想提醒他，后來想想，就算出事兒，那也是周銓的責任；再說了，我即便提醒了，他也未必就聽。沒想到，真還就出事兒了。車間班長向我匯報說出了次品，我果斷地下令停止生產，并且果斷地找了郝總——對付這種突發狀況，周銓肯定沒轍，找了也白找。

事實再一次證明：姜還是老的辣。郝總一出馬，改進方案確定了，生產線又恢復生產了，并且，陳卓如不知從哪兒弄來了一批原材料。這回按時完成訂單是不成問題了，不過周銓在沃達的前途看來是很成問題了哦……

馮睿（沃達汽車配件公司總經理）：

可惜！可惜了這么個人才呀。周銓是我親自招進來的，至今我還記得我給他面試后自己激動的心情——總算讓我找到個既有豐富工作經驗，又有上進心的人才。沒料到，如今出了這么大的事兒，周銓就是有一千一萬個理由，也難逃其責。

這年頭，賺錢并不難，難的是找到合適的人才。為了招生產總監，我和郝成、羅曉玥開了好幾次會，才確定了近乎完美的招聘條件。要說“近乎完美”，可真不是吹的，我們絕對經過了深思熟慮——比如，我們要求候選人必須是目前有工作卻不受重用的人。有工作的人在面對跳槽機會時，能認真考慮、權衡利弊，心態方面肯定比失業在家急著找工作的要好很多。另外，不受重用、不得志的人，大多是懷揣夢想和抱負的有志者，沃達在薪酬方面給不了太多，但是施展才能的平臺與企業文化還是很完善、很開放的。

招聘生產總監的事兒進行了得有大半年，羅曉玥看了近百份簡歷，我也面試了幾十個候選人，卻總不如意。就在我們近乎絕望的時候，周銓出現了——他符合我們招聘的所有條件：同行業、外企、3年以上生產總監工作經驗、有工作但不受重用。你想我們當時得有多興奮！周銓來公司報到的當天晚上，我設宴歡迎周銓，并讓所有部門負責人陪同。因為高興，我喝高了，拉著周銓的手，說了不少掏心窩子的話。我希望自己能當他的堅強后盾。

我本以為，周銓會盡快在車間推行一些必要的改革。可是一個星期過去了也不見動靜。我有點按捺不住：生產部是沃達的核心，前任生產總監離職后，生產上的事兒就由郝成兼管，可他手上技術、研發的任務也很重，我知道他有些力不從心，就只要求他維持生產的正常運行，至于生產流程和工藝的優化、創新就交給周銓了。

為了能讓周銓盡快把生產管理的工作抓起來，我想了個旁敲側擊的好辦法——讓他寫份車間改革的報告給我。我之所以沒有直截了當地指示周銓進行改革，一方面是想考察他的真實能力，另一方面，我得避免命令式管理，因為我可不想變成隨便發號施令、隨意管理的作坊老板。

讀完周銓的報告，我的心涼了一大截。他在報告中指出生產環節存在的問題，都是些皮毛，并不深入；提出的解決方案——5S現場管理法也不讓人興奮，都是常規該做的嘛；最關鍵的是，這份報告中居然有錯字，報告標題更是取得不倫不類。這可不是我吹毛求疵，我總覺得，報告的內容與形式是相輔相成的，要是你不能認真對待形式，那內容必定也好不到哪兒去。再說了，一個要推行5S的人，就更應該注重細節。

當著周銓的面兒，我沒有發作。等他走出我的辦公室，我立馬叫來了羅曉玥。羅曉玥仔細看完周銓的報告，又聽我發泄了心中的怒氣后，慢條斯理地對我說：“這事兒您也不能全怪周銓。他來公司才一個星期，讓他大刀闊斧地進行改革根本不現實。或許他的想法是先從5S這種基礎的工作開始慢慢深入呢。”

“至于標題和錯字，你就更怪不得他了。據我所知，外企的人都擅長做ppt，寫報告估計不是周銓的長項。再說了，您這種追求完美的情結，很少有人能受得了，我們跟了您這么多年，也是慢慢才適應的呀。”

羅曉玥的一番話讓我釋懷不少，確實，我有時候太心急，既然我已經決定要放手讓人才們在公司這個平臺上大展拳腳，那么最基本的耐心和寬容是肯定少不了的。就讓周銓去干吧，且看他這顆金子到底能如何綻放光芒。

后來，周銓給全公司各個相關部門都發了推行5S的通知，詳細講解了實施5S的必要性、推行計劃、實施方案，以及要求各部門配合的內容。看著這份通知，我對周銓又是信心滿滿了：不愧是在外企磨煉過的，整個實施流程不僅規范，而且完善。如果真能將5S執行到位，所產生的效果可不光體現在生產上，客戶肯定會對我們刮目相看，從而更信賴我們的實力。

然而，周銓在推行5S過程中的表現并不讓人滿意，尤其是在跨部門協調時。我想這可能與周銓和善的個性有關。自從周銓加入公司，我就陸續聽到大家議論他是個“好好先生”。按理說這應該是好事兒，總比來個“仙人掌”，到處“扎”人強吧。畢竟，生產部的很多工作都需要跨部門合作，關系處得好，很多事情就都好辦了。但是，周銓這好好先生當的，真有點兒冤——各部門負責人好像都不買他的賬，雖然表面上客客氣氣的，但到了需要配合的事兒上，完成得總是不很順利。

我仔細觀察了一段時間，發現了問題的癥結。周銓的這副好脾氣里缺少了點兒原則——有時候涉及生產部的利益，他居然不去主動爭取，難怪其他部門對生產部提出的協作要求都睜一只眼閉一只眼呢。如今，各部門的本職工作都不少，跨部門協作屬于額外的工作，要想盡快完成就得靠提需求的部門負責人強勢一點，催得勤點兒。可周銓甭管對公對私，事事謙讓，時間久了，大家都認為生產部的要求或許沒那么緊迫重要，否則周銓為啥那么好說話。

要是周銓能變得強勢些就好了。可話又說回來，當初決定聘用周銓時，我除了看中他的經驗和進取心外，還有他那儒雅的氣質。我當時就想，一個搞生產的，成天與轟鳴的機器設備打交道，還能把自個兒收拾得這么整潔，必須得有一定涵養才行啊。

工人罷工平息后，我找周銓、郝成他們了解情況。周銓覺得自個兒挺委屈的，明明是工人誤解了他的意思；可郝成覺得周銓上任一個多月，在生產管理上沒有發揮多大作用，現在連最基本的提振員工士氣都干不好，留在公司沒用。

我仔細想了想，覺得周銓初來乍到，應該給他留足適應的時間。現在公司里這幫管理層干部，大多是在沃達成立的時候就加入公司的。這5年來，沃達始終處在高速成長期，業務多，但人手不足，這就逼著大家練就了一身的本事，心氣也隨之長得老高，總希望新來的人才能立馬給大家帶來新知識、新經驗，幫助沃達更快地發展。可是就算我招來的是孫悟空，也得先看清楚眼前的小妖是什么，才能搬出罩得住的神仙嘛。要都像他們這樣對新來的人才“高標準、嚴要求”，誰還待得下去？

于是我決定在罷工這件事兒上，不追究周銓的責任；并且，在平日的工作上，我給予周銓更大的自主權，盡量不干預他的工作。可沒想到，今天居然出了天大的事情，沃達自成立以來，還從沒停過產呢，公司上上下下都炸了鍋。周銓在試用期內出現了這么大的失誤，按照規定是必須開除了。雖然我始終認為周銓是個人才，如果再給他一點時間，他在外企練就的本領說不定就都能耍出來了，但如今若不炒了他就不能服眾啊！

然而，我又該上哪兒去找合適的生產總監呢？又或者，真被我找到了，沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

三位專家各抒己見

“企業與空降兵應本著高度負責的態度，自我修正，相向而行，方可雙贏。”

企業與空降兵的是與非，很難完全分清責任和界限，雙方應本著高度負責的態度，自我修正，相向而行，方可雙贏。下面結合案例，從企業和空降兵兩個方面談談我的看法。

一、企業如何找對人并用好人 中國民營企業發展歷史不長，管理相對落后，通過引進外來人才改變現狀，加快發展是每個民營企業家的迫切愿望。但對于企業到底需要什么樣的人才，企業家們往往缺乏審慎思考。

案例中馮睿對生產總監設定的招聘條件是“同行業、外企、3年以上生產總監工作經驗、有工作但未受重用”，這樣的條件顯然沒有抓住重點。首先“出身外企”這條要求就有些牽強，因為外企的管理理念與民企差別太大，管理經驗很難移植；而“有工作但未受重用”則更不靠譜，馮睿或許認為這種人才更渴望發展，且公司為其付出的招聘成本會更低廉，殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷，至少在競爭中處于弱勢地位。

有個普遍現象是，大多數民企過于看重空降兵是否具備同行業專業知識與經驗等“硬件”，而忽視了其管理素養等“軟件”，最終導致引進的空降兵，成功者甚少。因此，民營企業引進人才，應更看重人才的膽識和魄力。案例中周銓是個“好好先生”，缺乏原則性，遇事退縮，自然無法樹立威信，一事無成也在情理之中。

找對人后還要用好人。沃達成立時間不長，但一些干部身上已經滋生出官僚和惰性，周銓要推行改革，難度很大。對此，馮睿心里很明白，卻沒有及時疏導和幫助，因此他對周銓的失敗負有一定責任：一是對新人急功近利，“一個星期過去了，也不見動靜，就有點按捺不住”；二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解決矛盾。

企業用好空降兵，可以從以下幾方面著手：

一是要給空降兵過渡期，可以先安排一個過渡職位，讓空降兵有更多時間熟悉環境，也使公司有更多時間考察空降兵。

二是為空降兵指定一名資深的入職引導人，幫助他融入團隊，當好參謀，協助處理各種困難和問題。

三是為空降兵營造一個輕松和諧的工作環境。對于空降兵的高職高薪，一些老員工可能心理不平衡，有些老板也會給空降兵很大的壓力——一方面要求空降兵盡快實施變革，另一方面故意在老人面前夸獎新人，或者在新人面前貶低老人，本意想樹立新人“威信”，結果卻加劇了新舊矛盾。

四是放權而不放任。有些空降兵招進來后，老板下放權力太快，空降兵跑偏了方向，企業被折騰得元氣大傷；或者空降兵能力不足，無所作為，企業就任其自生自滅。因此，給空降兵放權是必須的，但必須進行有效的指導和監督。

二、空降兵如何生存和發展作為空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企業身上找問題，應多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤，值得我們反思：

1.人際關系處理不當，未能融入管理團隊。周銓性情孤傲，高高在上，同事的提點他全當耳旁風，所以才會跟采購、生產、技術、物流等很多部門關系不和。企業管理要靠團隊力量，空降兵要記住“得道多助，失道寡助”，只有融入團隊，才能有所作為。

2.未能獲得老板的支持。馮睿對周銓提出推行5S現場管理，既不反對也不支持，在這種情況下，盲目推行5S注定會失敗。

3.自以為是，不按程序辦事。對于高管會布置的工藝改革和薪酬改革，周銓理應先召集部屬開會傳達精神，商討對策，而不是匆忙向一線工人宣布，結果造成工人誤解；公司新接訂單，周銓發現備料不夠，本應召開相關部門通氣會，做好生產前的技術和采購準備，但由于大意，甚至因為“免得又見到陳卓如，讓人心煩”的原因，竟然取消了會議，造成因質量問題停工。

4.缺乏改革的韌性和堅持。5S現場管理推行過程中，物流部不配合，周銓輕易就放棄了；對于生產經理提出的合理建議，因為怕“碰釘子”而置之不理，不僅造成5S現場管理活動受阻，而且使自己的威信受損。

在實踐中，空降兵還存在以下幾種情形，應引以為鑒：

一是不切實際照搬過去的經驗。空降兵積累的成功經驗，在新企業未必適用，必須調整管理方法。照搬過去經驗甚至將過去的文件表單改頭換面運用到新企業，必定失敗。

二是全面開花，沒有重點。空降兵為了體現自己的能力和干勁，會針對企業存在的諸多問題制訂各種改善方案，最終往往由于各方面原因，敗下陣來。其實，全面開花不如重點突破，十件事有五件沒做好，員工會說你做事不靠譜；計劃五件事并扎實做好這五件事，員工會說你腳踏實地。有了群眾基礎，大刀闊斧地實施變革才會變得容易。

三是陷入人事斗爭，迷失自己。企業里總有一些“好心人”會向空降兵介紹內幕，或者提供建議，空降兵要保持冷靜客觀，避免落入陷阱；對任何人特別是自己的下屬，不僅聽其言，更要觀其行，有布置、有檢查，避免被忽悠；同時注意與企業中的消極情緒保持距離，避免被同化，或者站錯隊。

四是缺乏包容和尊重。老員工曾為企業立過功，或許他們已跟不上企業發展步伐，空降兵不能否定他們的過去，而應當多聽取不同意見或建議，這有利于消化反對情緒，擴大共識，也有利于判斷改革的難點和重點，修正管理措施和方法。

“民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現成的解決方案，職業經理人的價值除了‘開車’之外，同時還要‘修路’。”

一個渴望提升管理水平且十分重視人才的民企老板，花費很大精力終于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并對其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但僅過去三個月，就因是否要炒掉他而大傷腦筋。為什么這個空降兵會落得如此結局呢？

表面上看，案例描述的企業存在諸多問題：老板馮睿太急躁，同僚不配合，外企行事風格與民企存在文化沖突，空降兵周銓缺乏適應性，等等。但實事求是地說，周銓也算是有理想、有抱負、勇于進取的優秀人才；馮睿對空降兵雖然有著較高的期望，但還是比較理性的；公司同僚雖然有些不配合，但也無可厚非——畢竟同為組織中的一員，周銓有什么理由讓別人積極主動且不計得失地配合自己的工作？可見，這些方面即使有些不足，也算不上問題的關鍵。

那么問題到底在哪里呢？我認為，問題出在空降兵的“領導力轉型”上，所謂領導力是領導者在工作中展現出的領導能力和行為模式，任何企業都會基于其核心價值觀和自身管理狀況對領導者的管理能力和行為模式提出要求，但不同企業對領導力的要求存在很大的差異，因此，要實現職業轉型，就必須要做好“領導力轉型”，否則職業轉型就不可能成功。

案例中，周銓在沃達的表現難以讓人滿意：缺乏基本的人際溝通技巧，不知道權變和靈活，不知道如何提升工人士氣，缺乏敢于“擔當”的勇氣和意識，無力推動跨部門協作，且無法在下屬心目中建立權威。但同一個人，為什么在外企能夠成功呢？

從外企的“領導力模型”來看，對領導者的關鍵素質要求是職業化素養、工作嚴謹規范、嚴格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是執行成熟的制度，按照現有流程工作，講求規范性，就像是開車，核心能力在于安全駕駛，不出差錯。按此標準，周銓工作經驗豐富，精通專業知識，計劃能力強，能設計完善的變革流程和規范，是個合格的職業經理人。

而在民企，面臨的環境和要求的領導力素質則完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現成的解決方案，空降兵的價值除了“開車”之外，同時還要“修路”，即建章立制，推動工作，其核心能力是要在混亂的環境中解決具體問題，開創新的工作思路，并通過流程制度加以固化。 因此，民企的“領導力模型”中，諸如人際溝通技巧、權變和靈活、鼓舞士氣、敢于擔當、開拓創新、跨部門協作等就必不可少了，而以這些標準進行評判，可以看到周銓的領導力素養在很多方面還是非常欠缺的。

外企空降兵進入民企后往往面臨很多困難，如果總是站在自己的角度看問題，抱怨民企的文化不好、別人的配合和支持不力、下屬不聽話、上司越級指揮，等等，那只是怨天尤人，解決不了任何問題；另一方面，如果僅僅靠企業的組織架構和職位權力，也并不能讓員工心悅誠服。因此空降兵首先要放低身段，不要因為自己過去的成績而過于自信，特別是不考慮實際情況，盲目照搬成功經驗。真正優秀的職業經理人首先會從自身的領導力轉型入手，根據環境的變化調整自己的領導力素質要求，有針對性地提升能力短板，并展現新的行為模式以適應外部環境。只有成功實現了領導力的同步轉型，具備了在企業中實現自己管理意圖的能力，才有可能有計劃地逐步推動公司的業務變革，循序漸進地取得成功。

同時，這一案例對民企老板也有很大啟發，對外企空降兵短期出成績的期望過高，希望他們馬上大刀闊斧地進行改革且追求完美是不切實際的，只有先給予一定時間，對他們在新環境下的領導力素質提出明確要求，并促使其實現 “領導力轉型”，才能幫助空降兵順利實現從外企到民企環境下的角色轉換，到那時，空降兵為企業做出貢獻就是水到渠成的事了。

“不受重用、不得志的人，可能懷揣夢想和抱負，同時也可能缺乏實現夢想和抱負的能力。”

沃達在招聘生產總監時，要求候選人必須在職且不受重用，這是非常值得商榷的招聘條件。一個人在現有工作崗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽視的是這個人自身也存在問題。給自己貼上“懷才不遇”標簽的人，通常愛抱怨，習慣從負面角度看問題，缺少陽光心態和積極主動承擔責任的魄力，更缺少順利度過“困難時刻”的成功經驗。

不得志的人一方面因為急于證明自己，而不善于傾聽別人的建議，甚至不愿接受別人的幫助；另一方面在遇到困難或挑戰時，可能首先想到的不是解決問題，而是找各種理由讓自己和其他人相信不是自己的錯。對于這樣的員工，相信在大多數公司都難挑重擔。

實際上，有經驗的招聘顧問往往更青睞在現有工作崗位上表現出色的候選人，然后找出該候選人和新職業機會之間的契合點，并建議候選人考慮新機會；而對“不受重用、不得志”的候選人則非常慎重，必須進行大量背景調查和分析后，才能向其他雇主推薦。盡管有句話叫“失敗是成功之母”，但在職場中，往往成功才是成功之母，那些在老東家不得志的人，很少能在新東家春風得意。

對于沃達的現狀，我認為：

1.讓尚處在試用期的生產總監周銓離開公司是沒有問題的。而且從積極的角度來說，周銓的出現，已經為沃達帶來變革。當初聘用周銓，希望他能“盡快推行必要的改革”，甚至一個星期就要看見“動靜”。這至少表明，沃達的生產部門需要變革，周銓也被賦予了變革先鋒的角色，既然他的任務就是要在公司內傳達變革信號，啟動變革進程，那么姑且不論其整體表現是否令人滿意，他至少完成了這兩點使命。此外周銓還帶來了5S現場管理法，制定了完善、規范的實施流程（這顯示出外企職業經理人的優勢），就算他離開沃達，5S不再推行，公司內部（至少是中高層管理者）也已經接受了變革的觀念，接下來要做的，是找到繼續推進變革的關鍵人物和出色的變革項目執行人。

2.在周銓之前，沃達有大半年時間并沒有生產總監，這意味著該職位雖然重要，但周銓離開后，公司也并不急于馬上找到候選人替代，不妨可以更謹慎地確定招聘條件，甚至換個思路，比如聘請有豐富行業經驗又有外企專業背景的人，以咨詢顧問或專家的身份進入沃達，提供變革方案或智慧支持，而由沃達內部人員負責執行具體的變革。待“顧問”對公司有充分了解并適應后，再考慮邀其正式入職。

3.如今沃達要思考的不是“這個平臺究竟適不適合空降兵”，而是如何讓空降兵快速融入團隊。

首先，今后的招聘應放棄尋找“不受重用、不得志”的人，而將目光轉向外企中“離經叛道”的“另類”經理人，因為他們不甘安穩、渴望更大的價值實現、愿意將自己在外企積累的經驗帶到本土企業，而且有創新精神；也可以考慮民營企業里“中規中矩”、品德良好的管理者，因為他們往往踏實肯干、執行力強，能夠快速適應民營企業的文化氛圍；另外還可以考慮引進國企中的“實干家”，他們在民營企業的平臺上，或許能施展更大才華，發揮更多潛力。總之，“生產總監”的吸引力，絕不僅僅是職位本身，更是有機會參與到整個沃達公司的變革中來。

其次，為幫助空降兵快速融入公司，可考慮為其指定“導師”。“導師”不一定是更高職位的管理層成員，但應該是熟悉公司歷史和文化，對公司沿革、跨部門溝通和協調資源，都有一定經驗的人，這可以幫助空降兵了解更多“潛規則”，避免文化沖突。

再次，期待空降兵快速推進重大變革，可能不利于其順利融入團隊，可讓其從小變革著手，通過幾個成功案例，幫助其建立在團隊中的信任度，再委以重任。這樣做同時也可以檢驗其執行力。再好的點子（或者制度、流程，等等）如果無法落地都是令人遺憾的。企業最需要的人才，是能把最高管理層的想法變為現實的人。

4.沃達遇到的問題，表面上是招聘生產總監的問題，更深一層是企業變革問題。任何改變都是利益再分配的過程，要想讓管理層元老接受變革，支持變革，就必須“拿走一些，再給一些”。

5.最后，創建學習型組織是非常重要的。沃達的中高管都是一身本領的多面手，但在企業快速發展階段，可能會在忙碌中不知不覺陷于“舒適區”，因此培訓、充電和持續學習是保持好奇心、適應不斷變化的未來和避免故步自封的好辦法，也只有樂于學習、充滿活力的管理團隊，才能給予“空降兵”更多包容、更多坦誠和更多支持。