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張飛 北京工業發展咨詢公司高級合伙人：

這是一個典型的空降兵推動變革面臨失敗的案例，現實中這樣的例子太多了。首先，馮睿作為總經理，應當統籌變革全局，事先預估可能存在的問題，并盡可能為生產總監提供支持。如果對這些事情考慮不周全，那么馮睿就應當找一位變革顧問了。如今，馮睿應該反思自己的失誤，而不能簡單地認為引進的人才不好用。他必須明白，要推行改革，沒有老板的支持，外來的經理人很難成功。其次，空降兵面臨的最大挑戰是讓內部人接納、支持你，最重要的是讓老板支持你，沒有這些支持，空降的經歷將是慘不忍睹的敗筆。第三，沃達屬于創業型企業，往往有強大的人際因素在發揮作用，這在企業的特定階段無所謂對錯，但關鍵是要發揮其積極作用。隨著企業規模擴大、新員工加入，企業會從“熟人社會”逐漸轉變成“陌生人社會”，這時就應當依賴制度與流程了。

王小馬 箭牌糖類有限公司生產運營副總監：

沃達招來的空降兵失敗，原因其實出在總經理馮睿身上。主要的問題有：1.目標不明確。為什么要去外企招人？期望達到的目標是什么？要達到這個目標是否一定要從外企招人？去外企招的人是否一定能達到這個目標？2.招人不合適。大部分外企員工都是“螺絲釘型”的，擅長解決具體問題，卻不能帶領企業實現管理的系統提升，而民營企業需要的是具有企業家精神的職業經理人。3.支持不到位。要讓外來的和尚念好經，需要馮睿給予相應的支持，幫助消除老員工的排斥心理，為空降兵施展拳腳創造最好的條件。如今周銓已經失去了上司馮睿、平級同事和下屬的信任，并且他也沒有能力再贏回信任。因此，馮睿應該解聘周銓。

許曉明 上海交大安泰經濟與管理學院CLGO項目學生：

我認為案例最主要的問題其實是企業文化差異，總經理馮睿想聘用外企背景的生產總監周銓，本意是好的，但是在聘用之后他卻沒有采取任何措施來糾正文化差異對公司發展的影響。這些文化差異具體表現為：1.組織制度的規范性。外企的規章制度大多清晰明確，且強調員工對制度、流程的遵守和執行，而國內企業的管理則更偏重于領導的現場指揮和溝通。2.大多外企往往是由高層負責消除部門之間的壁壘，進而推動不同部門的協調，因此作為生產總監的周銓在外企時往往更注重對本部門的管理和對高層命令的執行。不僅如此，周銓還認為工人也應該會按照規章制度和流程辦事，執行各自的崗位職責，所以他沒有預料到“工藝改革”和“薪酬問題”會導致工人的誤解。

謝昀 安石品牌策略機構品牌策略顧問：

我的建議是：1.召開公司大會，周銓必須主動承擔停產的所有責任，并做好離職打算。但是對于停產事件的澄清，能夠讓大家了解導致停產的直接原因是車間里那幾個“刺頭兒”員工，不管怎么說，剛做過的活兒還出現次品，工人負有不可推卸的責任。2.馮睿作為總經理也必須對停產事件做出檢討，并從中找出事件的真正根源，即企業發展遇到瓶頸的核心問題，由此向所有人傳達公司進行生產改革的必要性，同時展望公司未來，激勵員工。3.馮睿還要對周銓做出適當懲罰，但應仍挽留其繼續推進5S變革，同時要協調生產管理經理白天覺與周銓之間的關系，讓他們共同推進生產改革。

李楓 越南榮華集團生產計劃經理：

馮睿只能解雇周銓了，因為沒有信任感什么事都完不成。沃達引入空降兵是必須的，這樣才能為企業帶來新鮮血液。其實，我也是剛剛空降到新企業才一個月的經理人，面臨著相同的問題，但我的做法不同。第一個月讓自己適應公司的人文環境，同時也讓公司的人適應我；第二個月總結現有問題，然后把問題點和處理辦法提供給老板，這時需要有強硬的態度，要強調“如果他們行就不用招我來”。具體來說，我首先了解公司的人員架構、人員定位狀況；其次了解每個人的性格和能力怎么樣；然后通過自己的分析，看看公司的病根在哪里，需要哪些人來配合，以及有哪些人能配合。例如，我發現公司目前的病根在QC方面，里面有一些很有能力卻沒機會施展的人，這些人是最容易籠絡和提出好意見的，但這些人占的比例非常小，通過我跟這些人的溝通，目前已有60%的人理解了我的管理方向和目標，這樣推行變革就容易多了。