數(shù)據(jù)時(shí)代的 客戶導(dǎo)向型組織

產(chǎn)品銷量增加，價(jià)格就會(huì)下降，進(jìn)而推動(dòng)更多的市場(chǎng)需求。福特主義的價(jià)值創(chuàng)造邏輯主導(dǎo)了市場(chǎng)近一個(gè)世紀(jì)。然而，隨著市場(chǎng)趨向飽和，再加上產(chǎn)品普遍同質(zhì)化，客戶導(dǎo)向已然成為許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的核心要素，也是最后一個(gè)差異化因素。但問題是，如今企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向了嗎？

一項(xiàng)調(diào)查顯示，在受訪的200名市場(chǎng)營(yíng)銷決策者中，超過63%的人認(rèn)為客戶導(dǎo)向非常重要。然而，只有42%的受訪者在做戰(zhàn)略決策時(shí)考慮了客戶因素。這一落差可能只說明了一件事：人們?cè)谑褂谩翱蛻魧?dǎo)向”這個(gè)詞時(shí)并沒有正確理解其內(nèi)涵。

事實(shí)上，客戶導(dǎo)向可以簡(jiǎn)單定義為：企業(yè)聚焦于客戶的需求和行為，而不是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素（如追求短期利潤(rùn)）。客戶導(dǎo)向型組織不僅需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，還需要建立相應(yīng)的文化和理念。在此框架下，企業(yè)可以利用合適的工具全面深入地了解客戶，優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)，并最終將自身打造成客戶導(dǎo)向型組織。（參見副欄“打造客戶導(dǎo)向型組織”）

在打造真正的客戶導(dǎo)向型組織方面，樂購（Tesco）無疑是一個(gè)成功范例。這家連鎖超市的戰(zhàn)略目標(biāo)是贏得顧客一生的忠誠(chéng)。公司前任CEO特里·萊希爵士（Sir Terry Leahy）提出的營(yíng)銷口號(hào)是“我們要比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解我們的顧客”。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的抓手就是樂購的會(huì)員卡計(jì)劃。1995年，樂購?fù)瞥龅臅?huì)員卡計(jì)劃，是一次真正的創(chuàng)新突破。發(fā)行會(huì)員卡這個(gè)想法是由咨詢顧問埃德溫娜·鄧恩（Edwina Dunn）和克萊夫·哈姆比（Clive Humby）提出的。經(jīng)過短暫試點(diǎn)后，時(shí)任樂購董事長(zhǎng)的麥克勞林勛爵（Lord MacLaurin）驚訝地表示：“短短3個(gè)月，你們比我這個(gè)從業(yè)30年的人更了解我的顧客。”自1990年代中期開始，樂購一直通過會(huì)員卡獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制收集和挖掘顧客數(shù)據(jù)。顧客每消費(fèi)1英鎊，就可以獲得1個(gè)積分，相當(dāng)于1便士。對(duì)于有些商品，積分可以翻一倍、二倍，甚至三倍。每個(gè)季度末，樂購會(huì)把顧客累積的積分兌換成相應(yīng)金額的代金券，郵寄給顧客。

據(jù)樂購統(tǒng)計(jì)，從開始發(fā)行會(huì)員卡到2002年年底，樂購獎(jiǎng)勵(lì)給顧客的金額達(dá)到了10億英鎊。當(dāng)然，也正是因?yàn)閿?shù)據(jù)的收集和應(yīng)用，公司營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場(chǎng)平均水平。很快，樂購超越了最強(qiáng)對(duì)手Sainsbury’s，成為英國(guó)最大的連鎖超市。分析顧客購物行為和細(xì)分群體，然后據(jù)此為顧客提供積分獎(jiǎng)勵(lì)，這種做法極好地推動(dòng)了樂購的發(fā)展。深入了解顧客，不僅給樂購增加了數(shù)億英鎊的利潤(rùn)，還開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如提供個(gè)人金融服務(wù)，向顧客銷售保險(xiǎn)等產(chǎn)品。

萊希表示，如果沒有會(huì)員卡收集的數(shù)據(jù)，公司非食品業(yè)務(wù)的利潤(rùn)就不可能增加那么多，公司網(wǎng)站tesco.com也不可能這么快獲得成功。1919年樂購創(chuàng)立時(shí)只是倫敦的一家街邊小鋪，現(xiàn)在它已是世界上最大的網(wǎng)上食品超市。樂購會(huì)員卡發(fā)明人鄧恩和哈姆比相信，是數(shù)據(jù)讓樂購成為了一家完完全全的客戶導(dǎo)向型組織。這同時(shí)也解釋了為什么樂購能夠解決“吸引各類購物者”這一難題。在網(wǎng)上論壇中，一位顧客用略帶詼諧的話準(zhǔn)確解釋了樂購的成功秘訣：“我都不知道家里的衛(wèi)生紙快用完了，他們卻早知道了。”

從1990年代中后期開始，歐洲或美國(guó)的大型企業(yè)都聲稱自己是客戶導(dǎo)向型組織，或者至少正在朝那個(gè)方向邁進(jìn)。如果讓這些組織的高管們到法官面前發(fā)誓自己說的是實(shí)話，想必他們中絕大多數(shù)人都會(huì)拒絕。要持續(xù)以客戶為導(dǎo)向，就意味著必須顛覆20世紀(jì)大眾市場(chǎng)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。如果我們?cè)谶@里提出，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷可以成為這一變革的決定性推動(dòng)因素，對(duì)此應(yīng)該不會(huì)有人感到吃驚。

價(jià)值創(chuàng)造邏輯的顛覆

采購部門說了算！在零售行業(yè)，哪個(gè)營(yíng)銷人員或銷售人員在提出自己的營(yíng)銷或銷售點(diǎn)子時(shí)沒有碰過這樣的釘子？不過別擔(dān)心，今后采購部門不再是什么都說了算了。過去，營(yíng)銷和銷售部門一向都是組織與客戶的交互界面，在福特主義的價(jià)值創(chuàng)造邏輯中，這個(gè)界面沒什么特殊的。但是，到了產(chǎn)品和服務(wù)幾乎可以互換的今天，客戶導(dǎo)向已成為最后一個(gè)重要的差異化因素，從而把營(yíng)銷和銷售推到了企業(yè)的中心位置。如果這些部門能夠及時(shí)做足功課，并在數(shù)據(jù)的幫助下深入了解客戶，它們就能推動(dòng)企業(yè)完成一直沒有邁出的那一步：成為真正的客戶導(dǎo)向型組織。副欄“逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈”描述了客戶導(dǎo)向理念下徹底顛覆的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。

與此同時(shí)，企業(yè)還需要進(jìn)行一系列組織變革，目的是要大大提高那些與客戶或客戶數(shù)據(jù)打交道的人的重要性。這些變革包括更加重視與客戶的溝通，建立新的匯報(bào)關(guān)系，重新分配客戶分析資源，整合潛在使用者，以及與客戶中間人建立新的伙伴關(guān)系。通常，最省事的做法是，把分析和規(guī)劃職能都集中到營(yíng)銷部門，這樣就能把資源分配到每一個(gè)與客戶直接互動(dòng)的地方。所有這些變革對(duì)于組織來說可能是爆炸性的，這也就引出了一個(gè)決定性因素：克服對(duì)變革的抵制情緒。

組織變革向來艱難。當(dāng)企業(yè)想把焦點(diǎn)放在自己的客戶身上時(shí)，需要完成的變革任務(wù)同樣艱巨。雖然你可能希望找到讓人更開心的變革理由，但危機(jī)，尤其是那些威脅企業(yè)生存的危機(jī)，常常是促使企業(yè)實(shí)施變革的起點(diǎn)。難怪在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，許多企業(yè)開始利用數(shù)據(jù)開辟新的客戶渠道。我們參與了許多類似項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)這些變革過程和其他變革管理過程幾乎沒什么兩樣。變革一開始，大家都認(rèn)識(shí)到需要建立新的管理鏈條和商譽(yù)——或者至少看上去是這樣。到了中間階段，陣地戰(zhàn)爆發(fā)了，變革抵制勢(shì)力嗅到了他們的機(jī)會(huì)。最糟糕的情況是，他們阻止每一個(gè)人做出改變。舊體系已不靈光了，而新體系還沒有完全建立起來。我們的美國(guó)同事把這種情況稱為“進(jìn)退兩難”。在這一階段，數(shù)據(jù)挖掘項(xiàng)目常常因?yàn)榈貌坏截瀼囟娼K。

數(shù)據(jù)是催化劑

幾年前，歐洲一家大型包裝材料制造商的許多B2B客戶都感到公司對(duì)它們關(guān)注不夠。客戶在訂購時(shí)，如果所需的包裝材料或數(shù)量不同，就得和不同的業(yè)務(wù)人員打交道。公司擁有十幾個(gè)工廠，每個(gè)工廠都有自己的銷售部門。和其他分權(quán)型組織通常出現(xiàn)的情況一樣，這些工廠和部門沒有形成一個(gè)連貫的整體。其實(shí)公司管理層早就知道這個(gè)基本問題。但是，仔細(xì)、全面地分析了數(shù)據(jù)庫之后，他們才意識(shí)到內(nèi)部混亂的嚴(yán)重程度。客戶常常同時(shí)向三個(gè)或三個(gè)以上的工廠訂貨，而且必須事先弄清楚可以從哪個(gè)工廠訂到哪種貨。如果客戶自己克服了這個(gè)困難，銷售團(tuán)隊(duì)做的就只是回答客戶的一些詢問。如果確實(shí)存在單個(gè)客戶的銷售活動(dòng)，也只是出于偶然，或因?yàn)橛兴饺私磺椤?/p>

為了徹底解決上述問題，我們根據(jù)業(yè)務(wù)量情況將該公司的客戶分為三類，然后在公司總部層面進(jìn)行大客戶管理，并給所有重要客戶分配了專門的聯(lián)系人。這樣一來，有些工廠就失去了優(yōu)質(zhì)客戶，可以想見員工對(duì)此怨聲載道。在變革重組的同時(shí)，公司還組織了討論會(huì)，讓員工學(xué)習(xí)使用新的客戶關(guān)系管理工具，同時(shí)討論變革重組的原因和好處。新的組織結(jié)構(gòu)建立后，員工的學(xué)習(xí)討論并未就此結(jié)束。在后續(xù)的討論會(huì)上，大家出謀劃策，為新流程提出合理的調(diào)整方案。重要的是，大家在討論會(huì)上量化和討論了重組帶來的價(jià)值提升。變革帶來了積極的影響，無論是最重要客戶的業(yè)務(wù)額，還是公司總體業(yè)務(wù)額，都有了大幅增加。很快，爭(zhēng)論的聲音平息了，就連那些最尖銳的批評(píng)者也偃旗息鼓了。與此同時(shí)，公司系統(tǒng)收集了客戶反饋，并且很快發(fā)現(xiàn)客戶滿意度在逐漸提高。在下一階段，公司找到并實(shí)施了各種方法，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)各個(gè)客戶的潛力。最終，該制造商學(xué)會(huì)了以客戶導(dǎo)向的方式積極開拓市場(chǎng)，并在此后幾年實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)速度。

打造客戶導(dǎo)向型組織

從我們開展的眾多成功項(xiàng)目中，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷可以成為企業(yè)向客戶導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型的一個(gè)——如果不是唯一的——決定性因素。從這一點(diǎn)，我們又可以發(fā)現(xiàn)一系列關(guān)鍵成功因素以及需要克服的障礙。下面就是真正成為客戶導(dǎo)向型組織的路徑。

快速成功并傳播捷報(bào) 簡(jiǎn)單有效的80/20法則同樣適用于數(shù)據(jù)項(xiàng)目。在變革轉(zhuǎn)型時(shí)，最好先快速取得一些成功，從而激勵(lì)大家追求更多的成功。因此，我們強(qiáng)烈建議數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷的支持者把重點(diǎn)放在20%能帶來最大收益的數(shù)據(jù)上。美國(guó)連鎖藥店沃爾格林（Walgreens）的一位營(yíng)銷經(jīng)理萌發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的想法，他想看看7，000個(gè)門店的郵政編碼與當(dāng)?shù)貓?bào)紙上的廣告預(yù)算匹配程度如何。這些報(bào)紙的讀者群分布廣泛，但人們通常都會(huì)選擇離家不到2英里的藥店去買藥。這也就是說，公司的廣告預(yù)算浪費(fèi)很大。于是，沃爾格林做出了一個(gè)理所當(dāng)然的決定：不再向離門店2英里之外的地區(qū)投放插頁廣告。雖然這個(gè)決定對(duì)銷售額沒有產(chǎn)生什么影響，但營(yíng)銷預(yù)算節(jié)省了近500萬美元。而且，數(shù)據(jù)收集和分析都是在一臺(tái)普通的電腦上完成的，成本也不大。很快，營(yíng)銷投資回報(bào)率數(shù)字在整個(gè)公司傳開了，更多的營(yíng)銷分析項(xiàng)目開始涌現(xiàn)。

在數(shù)據(jù)營(yíng)銷項(xiàng)目中，易于理解的最佳實(shí)踐案例幾乎總能最有效地反駁抵制聲音。當(dāng)管理者面對(duì)其他部門或自己團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)疑時(shí)，這些案例可以給他們提供一定的安全感或有力論據(jù)。試點(diǎn)項(xiàng)目的成功消息也應(yīng)該立即分享給有關(guān)部門決策者（如產(chǎn)品開發(fā)部門或生產(chǎn)規(guī)劃部門的同事），因?yàn)樯钊氲目蛻舳床炜赡軐?duì)他們也有幫助。任何感興趣的同事都可以成為盟友。我們看到，在許多公司，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的同事們紛紛建立起跨部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，這樣做對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷和銷售部門的名聲不會(huì)帶來任何損害。

獲得管理高層的支持 毋庸置疑，對(duì)企業(yè)來說，向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。無論各種證據(jù)和成功試點(diǎn)項(xiàng)目如何證明了變革轉(zhuǎn)型的必要性，要改變企業(yè)文化，必須由企業(yè)高層來推動(dòng)和指引。托馬斯·達(dá)文波特（Thomas H. Davenport）仔細(xì)研究了“分析型競(jìng)爭(zhēng)者”（analytical competitor，參見本刊2006年2月號(hào)《用分析去競(jìng)爭(zhēng)》）的CEO的履歷，其中包括凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的加里·洛夫曼（Gary Loveman）、亞馬遜公司（Amazon）的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），以及第一資本公司（Capital One）的理查德·費(fèi)爾班克（Richard Fairbank）。他們都擁有技術(shù)或科學(xué)背景，都是偏好數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的信息科學(xué)家或經(jīng)濟(jì)學(xué)家。當(dāng)然，可能也有例外，但我們還沒發(fā)現(xiàn)。客戶數(shù)據(jù)的深度使用是不會(huì)從公司底層發(fā)起的。在客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的組織里，高管層是分析應(yīng)用的推動(dòng)者。他們必須具備相應(yīng)的技術(shù)知識(shí)，這樣才能提出正確的問題，并用正確的指標(biāo)量化項(xiàng)目進(jìn)展。他們參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議，并在項(xiàng)目實(shí)施遇到困難時(shí)鼓舞大家的士氣。

但是，如果企業(yè)的董事會(huì)或管理層不相信客戶數(shù)據(jù)的威力，他們就會(huì)繼續(xù)依靠自己的直覺或傳統(tǒng)智慧進(jìn)行決策。但愿他們的直覺能給他們帶來好運(yùn)。不過，從《斯隆管理評(píng)論》（MIT Sloan Management Review）與IBM商業(yè)價(jià)值研究院（IBM Institute for Business Value）合作開展的一項(xiàng)研究來看，現(xiàn)在只有少數(shù)人持有這種態(tài)度。在受訪的3，000名企業(yè)決策者中，只有四分之一的人覺得，建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程的真正障礙是高管層不予支持。我們的經(jīng)驗(yàn)也表明，很多時(shí)候，是高管們抱怨自己的團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)據(jù)營(yíng)銷缺乏興趣，而不是反過來。

逐步建設(shè)分析資源 才華橫溢的數(shù)據(jù)人才不大會(huì)從投資銀行和對(duì)沖基金蜂擁轉(zhuǎn)行到營(yíng)銷領(lǐng)域（兩個(gè)領(lǐng)域之間的工資差異應(yīng)該是主要原因）。不過，越來越多的營(yíng)銷組織開始尋找數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析方面的人才。由于這些技能都是稀缺資源，所以這項(xiàng)任務(wù)很艱巨。但是，企業(yè)很清楚，它們需要招攬合適的人才：在前文提到的斯隆-IBM研究中，三分之二的營(yíng)銷決策者承認(rèn)，他們?nèi)狈δ軌蚪庾x復(fù)雜客戶數(shù)據(jù)的人才。如果人才招聘環(huán)節(jié)得到改善，營(yíng)銷經(jīng)理下一步要做的就是，學(xué)會(huì)充分重視這些分析人才的價(jià)值，從而使他們能夠留在組織中。數(shù)據(jù)分析人才常常性格內(nèi)向，而許多營(yíng)銷部門里外向和自我的人不在少數(shù)，因此，沖突很難避免。夸夸其談的創(chuàng)意人員能夠獲得很多嘉許，但他們的勝利最終可能被證明得不償失。數(shù)據(jù)人才清楚自己的價(jià)值。他們可能不會(huì)抱怨自己沒有受到重視，但如果他們心里感到非常不滿，就會(huì)選擇離開。

無可否認(rèn)，數(shù)據(jù)分析人才并不是客戶導(dǎo)向型組織的人力資源部門所面臨的唯一挑戰(zhàn)。經(jīng)常接觸社交媒體的企業(yè)還希望自己的員工能夠很好地融入在線社交網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，這并不只是年齡問題，但是，那些四五十歲的人不能因?yàn)樽约好啃r(shí)查看黑莓手機(jī)或iPhone不下10次，就認(rèn)為自己是網(wǎng)絡(luò)社交老手。為了優(yōu)化在Twitter上新推出的廣受歡迎的客戶服務(wù)，百思買（Best-Buy）、O2、德國(guó)電信（Deutsche Telekom）等許多支持密集型企業(yè)（supportintensive business），正在積極招募“數(shù)字原住民”（digital natives）。斯隆-IBM研究還表明，引入全面商業(yè)分析的第二大障礙是管理者的能力。這也給企業(yè)董事會(huì)和CEO們提出了一個(gè)清晰的警示：如果他們希望在業(yè)務(wù)流程中更加重視客戶和客戶數(shù)據(jù)，就要對(duì)管理者提出新的能力要求。

至于數(shù)據(jù)營(yíng)銷需要什么設(shè)備，我們很難列出一套通用的規(guī)則。企業(yè)利用簡(jiǎn)單的Excel或Access工具就能快速取得一些成功。不過，基本的規(guī)則是，從一開始就考慮到新的IT基礎(chǔ)設(shè)施的可擴(kuò)展性。這需要企業(yè)一開始就進(jìn)行大量投入，而這種投入可能會(huì)阻礙企業(yè)實(shí)施任何數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷。其實(shí)，企業(yè)也可以換個(gè)角度來考慮這個(gè)問題：在企業(yè)現(xiàn)有的IT設(shè)施上，增加一些小的軟件包，常常就可以創(chuàng)造出大量的增加值。未來幾年里，隨著商業(yè)分析成本下降，以及云解決方案不斷推出，這個(gè)問題就會(huì)迎刃而解。不過，選擇合適的工具和合作伙伴，仍會(huì)是重要的成功因素。

建立數(shù)據(jù)一致性 每一點(diǎn)客戶數(shù)據(jù)都描述了一小部分現(xiàn)實(shí)。復(fù)雜數(shù)據(jù)的問題是，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)做出許多不同的解讀。對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的解讀方式多種多樣，這個(gè)問題和統(tǒng)計(jì)學(xué)本身一樣古老，即便在云計(jì)算時(shí)代，這個(gè)問題也不會(huì)立即消失。我們經(jīng)常看到，不同部門或分公司在做決策時(shí)使用不同的客戶價(jià)值定義，或者使用不同的方式來描述客戶特征，生成不同的數(shù)據(jù)格式。

如前文所述，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質(zhì)，因?yàn)榘褦?shù)據(jù)集中起來分析，價(jià)值會(huì)更大。如果各個(gè)部門或分公司分析能力較弱，也不知道哪些方法在什么地方進(jìn)行了嘗試，取得了什么樣的結(jié)果，那么就算它們都進(jìn)行類似的回歸分析，產(chǎn)生的結(jié)果肯定不會(huì)好過公司把數(shù)據(jù)集中起來進(jìn)行分析。集中分析可以在某個(gè)具體的地方進(jìn)行，不過在云計(jì)算時(shí)代，就不一定非得這樣了。同時(shí)，集中分析還可以提高數(shù)據(jù)的一致性。

對(duì)企業(yè)來說，好的客戶數(shù)據(jù)管理就是好的知識(shí)管理。在世界一些地方，尤其是在歐洲，人們尚未完全接受這樣一種觀念：信息是一種資源，只有使用，它才會(huì)有價(jià)值。如果企業(yè)中有更多的成員看到客戶數(shù)據(jù)，他們就會(huì)更快地意識(shí)到要成為真正的客戶導(dǎo)向型組織。

過去幾年里，eBay等企業(yè)成功嘗試了所謂的“沙箱”技術(shù)，也就是一種封閉的IT測(cè)試環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境里，員工可以安全地“擺弄”數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)做試驗(yàn)，而不會(huì)對(duì)主要數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)設(shè)施造成任何損害。那些最好的想法（也就是結(jié)果評(píng)估最好的想法）不僅會(huì)被采納，而且可以成為整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)做法。如果數(shù)據(jù)一致性得以建立，并且所有員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，那么，以數(shù)據(jù)為支持的客戶導(dǎo)向型企業(yè)就能兼顧集中管理和分散管理，商學(xué)院里關(guān)于這兩種管理的歷史爭(zhēng)論也將得以平息。

說服員工 基于數(shù)據(jù)的營(yíng)銷創(chuàng)新有其優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榭梢杂么_鑿數(shù)據(jù)予以支持。畢竟，這正是數(shù)據(jù)存在的部分原因。但是，數(shù)據(jù)營(yíng)銷應(yīng)用的引入并不能使我們擺脫人類固有的特性：人們往往高估已有事物的價(jià)值，低估新事物的價(jià)值。在引入數(shù)據(jù)營(yíng)銷時(shí)，好的變革管理就意味著運(yùn)用最佳實(shí)踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)使用新的軟件工具，最好是能夠自己開展對(duì)照組試驗(yàn)以及建立預(yù)測(cè)模型。企業(yè)應(yīng)該設(shè)立切合實(shí)際的中期目標(biāo)，并密切關(guān)注這些目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。美國(guó)一些企業(yè)在營(yíng)銷中積極使用分析方法，同時(shí)還改變員工激勵(lì)機(jī)制。它們以假設(shè)情境作為對(duì)照，來評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)。這些舉措有助于大多數(shù)員工接受數(shù)據(jù)營(yíng)銷。當(dāng)然，總會(huì)有少數(shù)頑固分子不愿意合作。對(duì)于這幫人，我們建議采納保羅·法爾科內(nèi)（Paul Falcone）在101 Tough Conversations to Have with Employees（中文版《101招搞定難纏員工》由經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社于2012年出版）一書中提出的招數(shù)。和諧是一種甜蜜的毒藥，只會(huì)讓許多企業(yè)失去活力。有時(shí)，大棒比胡蘿卜更管用。

危機(jī)復(fù)原力與關(guān)鍵時(shí)刻

你不需要用水晶球，就能確切預(yù)測(cè)出，今后幾年，許多市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況都會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。至少，不確定性是可以肯定的。財(cái)政政策和金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)積聚，注定了這種不確定性的存在。當(dāng)變化和波動(dòng)呈現(xiàn)系統(tǒng)性時(shí)，我們必須學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)它們。情境方法將在很大程度上取代規(guī)劃工具。數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)建模不會(huì)幫我們找回1960年代對(duì)增長(zhǎng)型市場(chǎng)的可靠規(guī)劃。但是，它們至少會(huì)在兩個(gè)方面對(duì)分析驅(qū)動(dòng)企業(yè)有所幫助。一方面，客戶導(dǎo)向型企業(yè)比其他企業(yè)能更好地留住客戶，因此，受市場(chǎng)波動(dòng)的影響更小。另一方面，分析型競(jìng)爭(zhēng)者能更快地發(fā)現(xiàn)危機(jī)中的潛在機(jī)會(huì)。它們能夠更準(zhǔn)確地建立不同的市場(chǎng)情境模型，并推算出相應(yīng)結(jié)果。它們還能夠更快地確定市場(chǎng)突變帶來的影響，并更好地做出應(yīng)對(duì)。

總之，了解客戶并根據(jù)客戶需求建立商業(yè)模式的企業(yè)，更具有危機(jī)復(fù)原力。至此，一個(gè)封閉的循環(huán)形成了。人們常說，危機(jī)是企業(yè)進(jìn)行客戶導(dǎo)向重組的觸發(fā)器。雖然危機(jī)復(fù)原力的提升看起來像是變革轉(zhuǎn)型的良性副產(chǎn)品，但在今后幾年里它很可能成為客戶導(dǎo)向型組織最有價(jià)值的資產(chǎn)。

為了突出這種發(fā)展趨勢(shì)，一些企業(yè)引入了“首席客戶官”（Chief Customer Officer）這個(gè)職位。首席客戶官的工作是確保客戶在各個(gè)接觸點(diǎn)（關(guān)鍵時(shí)刻）獲得盡可能積極的體驗(yàn)。我們不相信，像一些運(yùn)用神經(jīng)學(xué)的營(yíng)銷人員所預(yù)測(cè)的那樣，10年后銷售和營(yíng)銷部門將不復(fù)存在。我們認(rèn)為，客戶體驗(yàn)管理（customer experience management， CEM）會(huì)受到更多的重視。和許多營(yíng)銷概念一樣，客戶體驗(yàn)管理也可以被看作“新瓶裝舊酒”。良好的客戶關(guān)懷和溝通可以讓客戶感到滿意，使他們忠于品牌，甚至成為狂熱的品牌大使。1980年代，北歐航空公司（SAS Scandinavian Airlines）老板詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出，公司每年有5，000萬個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”（盡管每個(gè)時(shí)刻平均只持續(xù)15秒鐘），在這些時(shí)刻，公司員工可以與乘客進(jìn)行溝通，使公司形象深烙在乘客的頭腦中。卡爾森的理念就體現(xiàn)了上面的這種邏輯。而如今，數(shù)據(jù)將大大推動(dòng)客戶體驗(yàn)管理。有了數(shù)據(jù)，員工就可以在接觸客戶之前做好準(zhǔn)備，有條不紊地利用那些關(guān)鍵時(shí)刻，將客戶培養(yǎng)成品牌大使。

觀點(diǎn)概要

在產(chǎn)品和服務(wù)幾乎可以互換的今天，客戶導(dǎo)向已然成為許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的核心要素，也是最后一個(gè)差異化因素。要做到持續(xù)以客戶為導(dǎo)向，就必須顛覆20世紀(jì)福特主義的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，而數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷無疑可以成為這一變革的決定性推動(dòng)因素。

想要真正成為客戶導(dǎo)向型組織，企業(yè)應(yīng)該：

快速成功并傳播捷報(bào) 在變革轉(zhuǎn)型時(shí)，最好先快速取得一些成功，從而激勵(lì)大家追求更多的成功。在數(shù)據(jù)營(yíng)銷項(xiàng)目中，最佳實(shí)踐案例幾乎總能最有效地反駁那些抵制的聲音。

獲得管理高層的支持 對(duì)企業(yè)來說，向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。無論各種證據(jù)和成功試點(diǎn)項(xiàng)目如何證明了變革轉(zhuǎn)型的必要性，要改變企業(yè)文化，必須由企業(yè)高層來推動(dòng)和指引。

逐步建設(shè)分析資源 越來越多的營(yíng)銷組織開始尋找數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析方面的人才。如果人才招聘環(huán)節(jié)得到改善，營(yíng)銷經(jīng)理下一步要做的就是，學(xué)會(huì)充分重視這些分析人才的價(jià)值，從而使他們能夠留在組織中。

建立數(shù)據(jù)一致性 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質(zhì)，因?yàn)榘褦?shù)據(jù)集中起來分析，價(jià)值會(huì)更大。同時(shí)，集中分析還可以提高數(shù)據(jù)的一致性。如果數(shù)據(jù)一致性得以建立，并且所有員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，那么，以數(shù)據(jù)為支持的客戶導(dǎo)向型企業(yè)就能兼顧集中管理和分散管理。

說服員工 在引入數(shù)據(jù)營(yíng)銷時(shí)，好的變革管理就意味著運(yùn)用最佳實(shí)踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，改變員工激勵(lì)機(jī)制。

銀泰：以客為先的零售融合

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售帶來的巨大沖擊，百貨零售商都在苦苦尋找出路，而銀泰商業(yè)集團(tuán)顯然擁有先見之明，早在2010年就建立銀泰網(wǎng)，進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，如今則要利用自己積累的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力反哺實(shí)體百貨，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)的新融合。

為了推動(dòng)泛渠道的零售融合，銀泰制定了“以客為先”戰(zhàn)略，用互聯(lián)網(wǎng)零售模式改造實(shí)體門店。銀泰鼓勵(lì)消費(fèi)者用手機(jī)號(hào)注冊(cè)會(huì)員，用手機(jī)通過店內(nèi)WIFI登錄會(huì)員認(rèn)證界面，并用自己的微博和微信賬號(hào)登錄銀泰網(wǎng)和銀泰APP客戶端。銀泰這樣做的目的，就是為了給消費(fèi)者建立身份標(biāo)識(shí)，并通過技術(shù)手段，將不同身份標(biāo)識(shí)指向同一個(gè)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線上線下數(shù)據(jù)的融合。一旦有了消費(fèi)者的身份標(biāo)識(shí)，無論消費(fèi)者出現(xiàn)在哪個(gè)渠道，銀泰都能加以識(shí)別，并收集有關(guān)消費(fèi)者的描述性數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、交互數(shù)據(jù)，以及情感信息。

為所有消費(fèi)者建立數(shù)據(jù)庫后，銀泰可以對(duì)消費(fèi)者的購買行為和偏好進(jìn)行分析，找出共同需求，然后按照需求將消費(fèi)者進(jìn)行分類。這樣一來，銀泰就能針對(duì)某種生活方式策劃一些促銷活動(dòng)，通過對(duì)不同品牌不同商品的搭配組合，滿足特定消費(fèi)群體的需求。同時(shí)，形成了對(duì)消費(fèi)者的個(gè)性化洞察后，銀泰還可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，當(dāng)消費(fèi)者出現(xiàn)在門店、銀泰網(wǎng)、銀泰APP等不同渠道時(shí)，給他們的手機(jī)或在網(wǎng)頁上推送他們感興趣的商品和促銷信息，引導(dǎo)他們消費(fèi)。

銀泰的反哺策略還將包括推動(dòng)實(shí)體百貨的單品管理、數(shù)據(jù)挖掘、店面改造等方面的創(chuàng)新。其最終目的是，將線上線下渠道融為一體，實(shí)現(xiàn)整個(gè)零售業(yè)態(tài)的蛻變升級(jí)。