國內外銀行組織架構發展動向

近年來，面對市場化競爭的加速來臨，國內銀行特別是中型股份制銀行業務經營轉型和差異化競爭的壓力日益凸顯。科學合理的組織架構作為銀行業務高效運作的現實基礎，對銀行實現健康有序發展至關重要。本文對照國外現代銀行主流組織架構模式變革過程，分析國內銀行架構模式優劣勢及當前銀行市場競爭環境，對股份制銀行當前組織架構的調整方向進行了思考。

國外現代銀行組織架構的變革過程

20世紀80年代以前，歐美發達地區信貸資金市場處于賣方市場階段，銀行主要以產品或服務品種為導向搭建內部管理架構，前中后臺的業務劃分尚不明晰，專業化程度較低。銀行對分支機構采取“塊塊”型組織架構管理，銀行地區總部、分行和支行的主要負責人享有管轄機構的業務、人事和財務管理權，上級機構對下級機構下達經營指標并進行考核，業務基本以整個機構為整體來開展。分支機構下轄部門負責人與該機構負責人之間是實線匯報關系，上級機構業務部門與下級機構對口部門是虛線匯報關系。目前我國銀行的組織架構大多脫胎于此。

20世紀80年代，西方發達國家市場環境發生了巨大變化，直接融資市場迅速發展，客戶籌資渠道進一步多元化，對銀行融資的依賴性逐步減弱，資金市場逐步由賣方市場轉變為買方市場。外部環境變化使得以產品為導向的銀行傳統組織架構和運行模式，越來越難以適應競爭壓力，西方銀行業不得不開始轉向以客戶需求為導向的管理模式，逐步構建當前國外現代銀行的主流組織架構。

為搭建快速應對市場變化的管理機制，滿足不斷提高的客戶金融服務需求和跨國經營需要，西方銀行主動自上而下地加強了大業務板塊的縱向運行和管理。伴隨著IT信息技術的快速發展，銀行業務的專業化、集中化和工廠化處理成為可能。到20世紀90年代，以垂直管理為主的矩陣式組織架構模式已經成為國外現代銀行組織架構的主流模式，實行類似組織架構的銀行包括花旗銀行、美洲銀行、摩根大通等美國銀行，德意志銀行、巴黎銀行等歐洲銀行，以及匯豐銀行、渣打銀行等以亞洲為主要經營區域的銀行。

變革后的國外現代銀行主流組織架構有以下特點：一是總行組織體系龐大、權限集中，機構齊全；二是分支機構小而多，職能單一，很多業務集中在總行部門完成；三是實行縱向管理和橫向協調相結合的矩陣式組織管理架構，業務營銷和風險管理縱向上從總行業務條線管理部門貫徹到下級業務單元，對于涉及不同部門的項目或工作，采取設立項目組的方式加以解決。區域管理方面，通常設立地區總部來實施區域管理，地區總部的主要管理人員由總行委派和任命。地區總部是總行管理部門在各地區的延伸，通常有兩種類型：一是地區總部負責協助前臺部門營銷和對各條線風險、考核的監控，并統一進行行政管理，提供后勤保障；二是各業務條線基本各自為政，地區總部負責人沒有實際管理職能，主要負責銀行在當地的形象宣傳。地區總部負責人也經常被委任負責地區主要業務條線的領導工作，加強縱橫之間的協調配合。

國外現代銀行在市場營銷、風險管控、財務管理、人力資源的縱向管理上進行了多種嘗試，發展諸如條線派駐制、雙線負責制、管理嵌入制等具體模式，但總體上，在大總行與管理集中化的主流矩陣組織架構下，業務及管理條線的上下級部門一般為實線匯報關系，而地區各條線部門與地區總部之間是虛線匯報或協同配合關系。

國內銀行組織架構的現狀及發展

國內銀行組織架構現狀

由于歷史原因，占據國內銀行業“半壁江山”的工、農、中、建四大銀行是由中國人民銀行管理下的專業銀行轉變而來，從根源上又是從人民銀行分離出來的，因此組織架構基本參照行政區劃和政府層級序列，可以概括為“四級管理、一級經營”，即管理機構依次為總行（位于北京）、一級分行（位于各省、區首府及直轄市或計劃單列市）、二級分行（位于各地級市、州）、支行（位于各縣級地區），經營機構為支行下設的分理處或儲蓄所。每個層級管理機構均具有完整的部門設置，上級機構負責人負責本級業務部門和下級機構及其負責人的績效考核與人事安排，而上級業務部門的指令需要通過本級機構下達給下級機構進而傳導至下級業務部門，業務條線上下級部門之間的直接關系主要為業務指導關系。中型股份制銀行及地方銀行根據經營規模和范圍的大小，組織架構層級相應縮減為“三級管理”或“二級管理”。

分級管理模式在飛速發展的國內經濟環境中，對銀行保持經營管理基本穩定、取得良好經營業績發揮了重要作用。其優勢主要體現在：一是“金字塔”型分級結構下，各層級管理者的管理半徑基本保持在合理范圍，有利于權力的控制及結構的穩定；二是中國各地區市場差異較大，分級管理模式下分支機構對地區市場變動把握更為深入，更為貼近客戶；三是由于路徑依賴性的存在，銀行組織模式變革所需成本往往大于可預期的收益。

分級管理模式也存在明顯不足：一是信息傳導鏈條過長，由于分支機構擁有自主經營權，上級行關于戰略導向、業務取舍、風險管理的指令在執行中必然遭到層層削弱，上下級委托代理關系導致的道德風險也容易放大；二是上下級行經營目標存在天然矛盾，績效考核等管理手段難以避免下級行短期行為與上級行長期目標之間的沖突；三是整體利益最大化與局部利益最大化矛盾難以調和，由于地區分支機構實際經營情況不同，不同地區銀行對客戶定價政策不可避免地存在差異，導致銀行整體利益受損；四是整體風險偏好與局部風險偏好存在差異，分支機構限于所處地區市場實際情況，對風險的把握和理解難以與總行保持一致，總行風險政策貫徹執行難度大。

針對分級管理模式存在的問題，近年來國內銀行嘗試進行了多種局部改革，例如根據專業化和獨立性需要，在風險控制和內部審計業務條線進行垂直化管理，部分解決了地區風險偏好差異與道德風險問題；業務部門設置從產品導向逐漸調整為客戶導向，按照公司客戶、個人客戶、機構客戶、小微客戶等設立對應的管理部門，以適應不同類型客戶對綜合金融服務的差異化需求；加強業務部門垂直管理力度，優化分級績效考核模式，提高前臺部門對下級行相應業務的費用和額度資源直接分配比例，強化總行戰略導向和結構調整的執行力；決策機構由部門向委員會轉變，設立業務委員會作為決策機構，協調不同部門之間的溝通配合，以適應客戶更為廣泛的金融服務需求。

外部環境變化要求銀行繼續優化組織架構

2010年以來，國內銀行業經營發展環境正在發生迅速而深刻的變化，利率市場化、金融脫媒和互聯網金融對行業發展帶來明顯沖擊，對銀行的客戶營銷和組織結構模式提出了嚴峻挑戰。

一是利率市場化進程加速，銀行傳統經營模式面臨變革。近期中國銀行資金利率市場化進程明顯提速，利率改革進入核心階段。市場化競爭將觸及銀行盈利底線，導致銀行收入結構發生根本性變化，過度依賴利差的傳統盈利模式會越來越難以為繼，非息收入的重要性進一步提高。

二是金融脫媒日益加劇，銀行社會融資角色發生轉變。資本市場和金融創新的發展促使優質企業融資渠道日益多元化，直接融資渠道對以銀行間接融資渠道的替代效應不斷增強。在金融脫媒趨勢下，以融資為核心紐帶的銀企關系將不斷弱化，以客戶為中心的綜合化金融服務將成為維護客戶關系的基本要求。銀行的角色將從融資中介向服務中介進行轉變，銀行同業競爭將從提供資金的利率價格競爭轉向提供全方面融資的服務能力競爭。

三是互聯網金融削弱了銀行傳統優勢，應對變革勢在必然。互聯網金融借由網絡對日常生活的強力滲透和技術的快速發展迅速崛起，并以時間、空間和成本上的優勢，對傳統銀行業務形成挑戰。互聯網技術改變了信息的傳遞方式和傳播路徑，減少了信息的獲取成本和交易成本，降低了融資過程中的信息不對稱，直接威脅了銀行長期以來通過資金流轉中介地位積累的信息搜集和處理優勢。此外，互聯網技術打破了交易對手在經濟活動中的空間和時間限制，削弱了銀行作為支付服務中介的作用。

客戶需求和融資環境的變化對銀行的傳統經營模式產生了巨大的挑戰，利率市場化的全面推進更是撤下了銀行最后的政策保護屏障。銀行的組織架構模式如果不能隨著外部環境的變化進行相應優化調整，將很可能在新形勢下激烈的市場競爭中迅速遭到淘汰。

股份制銀行組織架構發展動向

股份制銀行作為經營管理機制相對靈活、所有權結構相對分散的國內中型市場參與者，面臨的市場競爭環境最為激烈，組織架構模式轉變的需求更為迫切，動作也日益頻繁。

從2012年以來主動宣布組織架構調整的浦發、興業和平安三家銀行情況看，當前股份制銀行組織架構調整方式和路徑存在不同選擇，但出發點均是為了提高客戶貼近度，提高對市場的反應速度。浦發銀行仍基本保持總分行管理結構，主要通過增加業務一級部門，縮短總行管理鏈條，同時風險管理架構中仍保留統一的信用審批部門，對全行風險授信業務進行集中管理。興業銀行在保持總分行架構基礎上，強化了“準事業部”矩陣式管理，通過在業務條線中納入了單獨的風險管理機構，授信審批進一步專業化和市場化。平安銀行選擇進行更為徹底的事業部制改革，通過成立行業和產品事業部直接進入細分經營領域，將原來部分屬于分行的客戶和產品經營等職能納入事業部，利用集中優勢向客戶提供更為專業和快速的服務，同時通過事業部進行更為專業化的風險管理。可以說，三家股份制銀行組織架構的調整代表了當前銀行業在組織管理模式上的主要探索方向。

對股份制銀行組織架構調整的思考

戰略方向或組織架構的變革要權衡考慮可能產生的收益和成本，差異化的路徑選擇體現了各家銀行對收益和成本的不同判斷。從當前股份制銀行戰略結構調整的趨勢看，經過多年實踐摸索，總分支行分級體制下管理信息鏈條過長、業務調整推進緩慢、服務和風控專業化水平不高的缺點逐步顯現。通過減少管理層級、整合業務板塊協同、提高部門條線對資源分配的直接參與程度等方式，主動加快貼近并滿足市場和客戶需求，逐漸成為業界對銀行組織架構調整的共識。

在此背景下，事業部制作為條線化管理最為徹底的組織架構改革形式，在民生和平安等銀行得到率先嘗試。但實際上，多數銀行對事業部制改革仍持保留觀望態度。其原因一是事業部制組織形式與國家行政體系架構存在明顯差異，過多強調事業部直接經營可能與地方市場實際脫鉤，同時跨事業部制的橫向協同仍然存在信息傳導和道德風險的問題，反而可能導致經營效率降低，改革收益存在較大不確定性；二是事業部制改革帶來的組織架構和人力資源體系大幅調整，短期內將使得經營管理“內部交易摩擦”明顯加大，而資源分配、授權審批、績效考核等傳統管理機制與事業部架構的實際需求也存在明顯差異，在不成熟條件下預期改革成本十分巨大。因此，鑒于改革收益尚不確定，在可接受成本條件內進行小范圍漸進式改革成為當前商業銀行的主流選擇。

（作者單位：中信銀行董監事會辦公室公司治理部）