深化事業部制改革 推動流程銀行建設

隨著我國金融體制改革的不斷深入、金融脫媒的日益加劇以及利率市場化進程的不斷加快，銀行業賴以生存的經營環境已經發生了質的變化，外部環境的劇烈變化要求商業銀行的組織結構隨之調整優化。事業部制改革就是變革原有的組織結構以適應外部環境和內部發展戰略變化的需要，通過充分發揮事業部和流程銀行的體制優勢來提升核心競爭能力。民生銀行率先在業內啟動公司業務事業部制改革，并取得了一定的成效。

宏觀經濟、經營環境已經發生深刻變化

目前，我國宏觀經濟的不平衡、不協調、不可持續的矛盾和深層次問題仍很突出，經濟增長存在較大下行壓力。受外需明顯減弱影響，出口面臨的困難加大。刺激消費的政策效應逐步減弱，城鄉居民收入差距仍然較大，消費增速穩中趨緩，新的消費熱點尚未形成。“高污染、高能耗”行業擴張依然偏快，發展戰略性新興產業和現代服務業、淘汰落后產能、促進科技創新仍面臨制約。能源和環境約束問題日趨尖銳，節能減排形勢更趨嚴峻。

我國銀行業的經營和監管環境也發生了巨大變化，金融市場化正在快速實現。具體來講：在監管生態方面，央行靈活運用市場化的政策工具實現貨幣政策目標，監管政策在業務創新和風險管理間平衡；在金融市場生態方面，直接融資發展導致投融資結構變化，市場主體、投融資工具和傳導機制分別朝著多元化、多樣化和市場化方向發展；在機構生態方面，準入限制放松下競爭格局加劇，金融子行業間的業務經營界限正被打破。

商業銀行組織結構要因勢而變

商業銀行組織結構是銀行主動適應外部競爭環境的變化，因勢而變，逐步演化的結果。面對宏觀經濟、經營環境的深刻變化，商業銀行要充分理解和把握市場競爭重點，朝著以滿足客戶需求、提高客戶滿意度為重點的金融產品和服務轉變。為此，各大商業銀行應從縱向流程再造入手，進行事業部改革，推進機構扁平化，實行條線業務單元的專業化運營和個性化管理，即以客戶為中心進行流程優化和整合，建立客戶和產品金融事業部，深入挖掘和引導目標客戶的需求，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品。目前，民生銀行已經成立了地產、能源、交通、冶金、農業、文化等行業金融事業部，以及金融市場、貿易金融等產品事業部。

事業部制的設立，可以改變總分行制下經營機構全而不專、粗放式的經營管理模式，通過“集中決策、授權經營”的運行機制，實現事業部責權利的統一，最大限度地發揮經營管理的積極性和主動性，實現專業化經營。“集中決策、授權經營”有利于銀行管理高層集中精力考慮全局問題、戰略決策和整體協調。同時，事業部專營自己的業務領域，讓專業人員做專業事情，實現專業化銷售、專業化管理和專業化評審，優化資源配置，創新高附加值產品，提升專業化水平，有助于將業務做深、做透，實現產品和市場的精耕細作。

民生銀行事業部制加快推行

2007年底，民生銀行在公司金融重點行業、重點產品領域推行事業部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構，提升了組織運行質量和效率。在金融危機的影響和沖擊下，事業部通過細分行業業務結構及客戶結構，靈活配置業務資源，建立專業評審、分級監控、專業貸后管理等風險控制體系，表現出了良好的專業運作優勢。民生銀行以積極探索“金融管家”服務模式為主線，以做大金融資產、拓寬金融服務內涵為著眼點，深入貫徹民企戰略，各項業務實現良性增長，資產質量保持良好。

截至2013年6月，地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部存款余額總計超過2100億元，一般貸款余額總計超過2800億元，實現非利息凈收入總計達到19億元，平均不良貸款率控制在0.7%以內。四大行業事業部的資本收益率、貸款收益率、凈非利息收入全行貢獻度等效益指標均在全行經營機構中名列前茅。

五年多的發展經驗證明，民生銀行事業部制模式越來越成熟，最大的突破就是實現了組織體系一級經營、一級管理，對高風險業務實行了一級經營、一級管理。通過這種專業化作業模式，民生銀行有效控制了風險，推動了相關業務健康快速發展，得到了業內外的充分肯定，獲得了極大成功。

持續深化事業部制模式

2013年以來，為了應對外部經濟環境復雜多變的挑戰，促進發展方式轉型，保障戰略實施和“二次騰飛”，民生銀行持續深化事業部改革、推動流程銀行建設。持續改革創新形成的核心競爭力，必然支持和推動民生銀行成為“特色銀行”、“效益銀行”，始終成為行業金融服務的領先者。

深化事業部改革的基本思路

要推動事業部向專業化投行轉型。按照“準法人、專業化、金融資源整合、金融管家團隊”四大原則，對事業部運行模式進行全面創新和改革，推動事業部逐步從傳統的存貸款模式向專業化投行方向轉型。

建立高效的準法人管控模式。在對事業部全面、充分授權基礎上，明確總行與事業部管理關系、職責邊界，明確總行管什么、管多少、怎么管，確保對事業部全面、持續的監督管理。構建事業部內部治理、風險管理、資產負債管理、財務管理及人力資源管理機制，實現事業部獨立運行，提高事業部的創新力和運行效率。

激發事業部發展動力，充分調動事業部發展的積極性。優化事業部發展的激勵、約束機制，創新分配制度，調動事業部各層面的積極性，激發事業部發展動力。

推動事業部做實金融管家，真正實現“融資+融智”的金融服務模式。加強多元化團隊建設，整合全球人才資源，完善金融管家團隊，優化作業模式，真正與合作伙伴共同成長，打造新型盈利模式。

深化事業部改革的關鍵舉措

事業部制源于流程變革，側重于前臺部門的業務條線劃分和管理，要解決的是專業化發展和個性化服務的問題。因此，需要通過事業部制改革，動態解決綜合化和專業化、標準化和個性化發展的矛盾，建立并獲得長期競爭優勢。為了使事業部制改革能夠實現組織結構的動態變革并確保成功，一方面總行給予事業部更大的發展空間，對事業部充分授權，事業部擁有經營發展所需的全面事務管控權，并建立相應的治理模式、管理機制和發展模式，編制單獨的資產負債表和損益表，自主經營，自負盈虧，獨立運作。另一方面，總行轉變職能，對事業部實行全面、可持續的監督管理。為此，民生銀行采取了若干關鍵舉措，如強化戰略規劃管理、優化營銷管理機制、重構事業部全面風險管理體系、構建新型財務管理體系等。

深化事業部改革的成功要點

對事業部要有全面的認識和理解。事業部制改革不是簡單組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，它包括戰略定位、業務流程、團隊建設、技術平臺等的重塑和再造，是一種生產方式的變革。事業部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業部制的一切決策、管理都是基于對信息數據的判斷，因此，必須建立發達和完善的信息系統；二是事業部的規模不宜過大或過小；三是事業部制改革是一個比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具有強大的戰略執行能力。民生銀行通過引入客戶之聲、精益六西格瑪、平衡計分卡等三大戰略管理工具，建立了強大的戰略執行體系，是保障事業部制持續改革和創新成功的要素之一。

從實際出發創新優化事業部制。中國改革是摸著石頭過河，探索走具有中國特色社會主義的道路，民生銀行事業部制改革和國家改革一樣，也是在摸著石頭過河。民生銀行沒有完全去照搬照學西方商業銀行套路，而是考慮到中國銀行業的傳統管理制度，因地制宜，構建了具有民生銀行特色的事業部制，實踐證明是成功的。所以，事業部制改革不能拘泥于固有模式，應根據自身發展和經營環境的變化不斷創新。

搭建與之相配套的服務支持平臺。事業部制改革是一個長期復雜的過程，需要方方面面的轉變和統籌安排，也需要有與之相配套的服務支持平臺。民生銀行事業部制改革非常注重加強重點服務支持平臺建設，總行對事業部服務支持平臺建設持續優化，通過金融資產平臺、科技平臺、運營服務支持體系等重點領域建設，不斷增加資源投入。

設立積極穩妥的事業部制改革方案并分階段實施。即便是具有極強執行力的民生銀行，事業部制也采取分階段實施的改革，從而取得了較好的效果。除此之外，管理層必須要有改革的決心，制定統一的改革方案、統一的改革標準、統一的改革流程，并且能夠堅定地貫徹執行。

保持銀行組織結構的變革活力

民生銀行內部流傳一句名言：在民生銀行，不變的只有變化。這也是民生銀行能夠保持積極進取、不斷變革的原因之一。通過事業部制等一系列改革，我們認識到，應該從以下幾方面來保持銀行組織結構的變革活力，只有這樣才能在激烈競爭中占據主動、取得優勢。

以一定的管理理論和思想為指導，保持組織結構的環境適應性和動態靈活性。企業的組織結構由科層制演進到現在的扁平化、網絡化，是與管理理論、管理思想的演變相適應的。隨著組織規模的擴大，組織結構的指揮與反饋鏈條越來越長，銀行對環境的反應也會越來越遲鈍，簡化管理層次，縮短指揮鏈條，恢復銀行對環境的靈敏性勢在必行。民生銀行決策層不斷吸收最新的管理理論和思想，通過不斷變革來改變原有的組織結構弊端。因此，垂直化、扁平化的事業部制也就成為一種必然選擇。

組織結構合理化與高效率相統一。組織結構是否適合銀行實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的重要標準。民生銀行進行事業部制改革和流程銀行建設，其目的就是要實現資源優化和配置，提高管理效率與效能。可供借鑒的做法包括采用扁平化、網絡化等一系列措施優化企業組織結構，或者采用矩陣式等組織結構，以更加高效地整合各種資源。五年多的探索和實踐證明，事業部制是適合民生銀行實際情況和發展需要的，是較合理的組織結構。

構建完善的戰略執行體系。銀行組織結構創新是一項系統工程，必須要符合發展戰略、規模、技術水平、環境的要求，并沒有固定的最佳模式，組織結構變革要與銀行發展進程相統一，根據各種因素的變化不斷進行調整。而保障組織結構變革活力的有效條件之一，就是構建完整的戰略執行體系。為此，民生銀行引入了客戶之聲，真正落實“以客戶為中心”的經營理念，強調傾聽客戶的聲音，主動滿足客戶需求；引入了精益“六西格瑪”技術工具，按照“定、測、析、改、控”的步驟方法進行流程再造，精簡非增值流程，延長增值流程；引入了平衡計分卡，建立定量和定性相結合的考核評價體系，客觀評價流程再造的效率和業績。

（作者單位：中國民生銀行發展規劃部）