轉型年代股份制銀行的組織架構與機制調整

伴隨著經濟發展方式發生轉變、利率市場化進程加快、金融脫媒程度加深，中國經濟結構調整和轉型升級的力度不斷加大，對商業銀行的轉型發展也提出了更高的要求。為積極應對市場競爭及行業轉型變化，各股份制銀行結合自身實際情況和發展需要，有針對性地加快戰略轉型，紛紛推進組織架構改革、體制機制調整、業務流程優化，努力挖掘改革紅利，以改革促轉型，以改革促發展。在這一深化轉型、改革攻堅的關鍵時期，各銀行如何順應形勢變化，深化體制機制改革，增強內生發展動力和活力，將成為各銀行實現新一輪發展新跨越和轉型新突破的關鍵。

主要特征

近年來，各股份制銀行圍繞戰略轉型需要，以服務客戶為中心，對原有組織架構和體制機制進行全方位改革，取得了顯著成效。總的來看，各股份制銀行組織架構和體制機制改革的著力點不盡相同，但也有許多共性之處，歸納起來，主要體現在幾個方面：

堅持以市場和客戶為中心的基本導向

組織架構和體制機制的設計與選擇關鍵在于有利于戰略目標的實現。就統一標準而言，組織架構模式沒有最優和次優，也沒有必選的定式，關鍵看是否適應自身經營狀況和外部經營環境，能否有助于提升經營管理水平與核心競爭力。商業銀行設計組織架構，需要考慮幾方面問題：一是對市場環境的適應性，市場需求、客戶需求的變化是組織架構設計首要考慮的問題；二是資源是否有效配置及資源的統籌調動利用能力；三是風險管理和控制水平。

股份制銀行原有組織架構基本以職能型為主，根據自身管理需要、內部職能分工來設置，行政化色彩較濃厚，不直接面向市場和客戶，管理鏈條較長，直接影響業務運行速度與決策效率，體制機制缺乏應有活力。近年來，隨著市場競爭的日益加劇，為爭取客戶、開發市場，各銀行普遍按照以市場和客戶為中心的原則來設置組織架構。

一是面向客戶，根據客戶的金融服務需求來設計組織架構、業務流程、體制機制，以滿足客戶多元化需求，增強客戶粘性，與客戶共榮共存。大多銀行根據客戶類型與需求的不同，將業務條線劃分為機構業務、零售業務兩大門類，其中機構業務條線主要是面向法人客戶，零售業務條線主要是面向自然人客戶；部分銀行在此基礎上，進一步加強客戶細分與管理，將同業客戶從機構客戶中單列出來設置同業業務條線，針對同業客戶需求設計組織架構，為同業客戶提供更為專業的金融服務。

二是面向市場，根據市場的新變化、新趨勢來設計組織架構、業務流程、體制機制，以滿足多樣化的市場需求。部分銀行根據多層次金融市場體系的培育情況，相應設置了適應資本市場、貨幣市場、債券市場、銀行間市場、非銀行金融機構市場，以及貴金屬、外匯及衍生產品交易等各類市場交易特點的組織架構，成立了資金營運、投資銀行、貿易金融、現金管理、私人銀行等專業部門；部分銀行根據經營管理需要，將總行經營性部門設在北京、上海等全國性經濟金融中心城市，更好地貼近市場，更加有效響應市場需求。

推行條塊結合的矩陣式管理

股份制銀行過去大多實行“塊塊”管理的總分行組織體制，其突出特點是“條塊分割”，在組織單元上體現為以分行為主導、以支行網點為依托，分行主要負責人集行政管理權和業務管理權于一身；在功能配置上體現為綜合性、全功能；在層級設置上、運行關系上體現為行政化，以行政層級決定相互關系。

這種組織體制在特定階段對整個銀行業發展發揮了極大的作用，充分調動分支機構的積極性，很好地滿足銀行規模快速擴張的需求。但隨著金融業市場化、綜合化、國際化進程的持續推進，金融服務需求和市場競爭形態相應逐步演變，銀行整體競爭力、專業團隊運作的重要性日漸提高，在這樣的背景下，原有的行政化組織體制逐步顯示出與新的業務發展需求的矛盾。如管理層級過多、業務環節過長、效率低下，難以適應市場及客戶需求的變化；有的分行為追求短期利益而忽視長期目標，經營基礎不夠扎實；分行職能部門和各經營機構總體是單打獨斗，各自為政，缺少協同，難以形成整體合力等。為此，近年來，部分股份制銀行開始探索推行條塊結合的矩陣式管理體制，既注重水平方向以分行為單位的“塊塊”管理，又強調垂直方向以業務條線為核心的“條條”管理，強化了業務條線的統籌管理、專業經營與專業推動作用。

矩陣式管理模式最為顯著的特點是打破傳統行政化組織架構中僵硬的管理模式，更為強調“業務全流程管理”的理念，兼顧了業務戰略和區域戰略的實行，同時實現了業務線和地域塊之間相互平衡、相互補充。在此模式下，總、分、支行各歸其位，各負其責，協同聯動發展，總行各業務條線主要負責業務統籌管理、產品組織管理、金融服務鏈條延伸；分行主要負責區域性的產品需求；支行主要發揮營銷主渠道作用，加強客戶關系管理，及時收集客戶需求信息，提升市場營銷能力。通過合理的職責分工、風險管控、交叉協作等措施，在維持與區域主體緊密合作的基礎上，提高了業務專業化水平和經營效率，能夠及時響應客戶的綜合化需求。

打造前中后臺適當分離的分工格局

各股份制銀行基本按照前中后臺適當分離的原則，穩步推進組織變革和流程再造，前中后臺相互分離、相互制約的經營管理框架已基本建立。

前臺主要面向市場、客戶，主要負責業務營銷、市場開拓、客戶關系管理。各銀行主要按照客戶類型的不同，實行業務條線垂直化管理，以公司、零售、同業等業務板塊為中心形成前臺經營管理中心，搭建適應業務發展特點的業務體系和全行性業務平臺。

中臺主要為前臺服務，并對前臺進行管理、監督和制衡。各銀行以計劃財務、風險管理等部門構建中臺，實行風險管控、計劃財務的集中化、專業化管理。總行計劃財務、風險管理等管理部門重點負責全行及集團層面綜合計劃、資源配置的統籌平衡和統一標準、統一規范，具體工作職責或崗位嵌入前臺業務部門，通過建立報告反饋體系和溝通協調監督機制，就業務發展計劃、資源配置政策、業務政策、風險政策等的制定和實施達成一致，共同執行和推進。

后臺主要為前臺、中臺提供支持保障。各銀行以支付結算、電子銀行、信息科技等部門建立后臺運營體系，總體發展方向是構建標準化、集中化、專業化、規范化、工廠化的運營支持體系。各銀行逐步加大后臺資源的整合與共享力度，強化對全行會計操作、支付結算、交易作業、貸款作業、電子銀行、科技支持等的集中統一管理，完善后臺運營支持水平管理，提高服務效率和質量，降低運營成本。

探索專業業務的事業部運作

事業部制，是把市場機制引入公司內部，按產品、渠道、地區或客戶等維度設立若干獨立的經營機構，實行集中管理、逐級授權和單獨經營的一種組織管理模式。事業部不具有法人資格，作為利潤中心，在公司總部的統一管理下單獨核算、自主經營，實現特定領域的專業化和集約化運作。

目前，部分股份制銀行已開始嘗試進行一些行業、產品領域的事業部制改革。如有的股份制銀行基本形成了以地產金融、能源金融、交通金融、冶金金融、中小企業金融等行業事業部和貿易金融部、金融市場部和投資銀行部等產品事業部為主的事業部組織架構，各事業部均有利潤、業務指標，事業部之間實行內部計價。有的股份制銀行的資金交易部、信用卡中心、零售銀行部、小企業信貸中心等機構已實行事業部制，并取得初步成效。

事業部制改變了過去以分行為中心的條塊分割的管理模式，對分散化的各種業務資源按照客戶、產品和行業三個維度進行重新整合，集中到各個事業部進行統一管理和獨立核算，有利于實現機構扁平化、業務流程化與管理精細化；同時，也改變了傳統體制下經營機構全而不專、粗放式的經營管理方式，通過“統一管理、分級授權、獨立經營”的模式，實現了事業部責權利的統一，最大限度發揮經營管理的積極性和主動性，提升服務的專業化水平。但在短期內，摩擦成本、整合成本可能會帶來客戶流失和人才流失的風險；此外，事業部作為獨立經營、單獨核算的經營機構，容易產生事業部本位主義，忽視銀行整體利益，需要通過體制機制完善來逐步加以解決。

演進趨勢

股份制銀行經營轉型總體上仍處起步階段，因此其組織架構和體制機制調整也遠未完結，將隨著經營轉型的進程而不斷深化調整，各家股份制銀行的情況各異，但有些共同的演進趨勢值得關注。

多樣化

作為中國銀行業的生力軍，股份制銀行在過去一個時期把握了經濟高速發展的大趨勢，加快轉型，保持了迅猛的擴張勢頭和良好的盈利水平，逐步形成了自己的市場定位和經營特色，差異化經營、特色化發展的路徑初現端倪。但由于歷史和實踐的局限性，各銀行經營管理的同質化特征仍比較突出，在業務模式、盈利模式、營銷模式等方面呈現出趨同性。從業務模式看，依然未能擺脫貸款規模擴張的粗放式增長模式和同質化競爭；從盈利模式看，仍以存貸款利差為主要營業收入來源，多元化的盈利模式和低資本耗用的業務架構還在探索建立的過程中；從營銷模式看，仍在相當程度上依賴對大企業、大項目的貸款所產生的增長和盈利；從資本補充方式看，資本內生能力不足，過度依賴外源融資的問題仍比較突出。

當前，中國銀行業賴以生存的外部經營環境發生深刻變化，傳統的、同質化的經營模式越來越難以為繼。在此背景下，各股份制銀行制定了差異化的發展戰略，加快推動差異化競爭、專業化運作、集約化經營的戰略轉型，建立符合目標市場需求、體現時代發展主流、確保可持續發展的核心競爭能力，力爭突破同質化競爭困局，找到屬于自己的經營“藍海”。如有的銀行提出“依托集團的優勢，建設具有獨特市場價值的一流商業銀行”的戰略目標；有的銀行以小微金融為突破口，帶動傳統零售銀行和產業鏈金融的兩翼發展；有的銀行提出“建設具有國際競爭力的中國最佳商業銀行”的目標；有的銀行提出“建設基礎堅實、結構協調，專業突出、特色鮮明，實力雄厚、富有責任的主流銀行集團”目標。由于各銀行戰略目標的不同，所確立的業務發展方向、經營重心、資源配置政策等YrAq5GfTDWIyVFcNk+n6EMYo7f/4ob5GLRK2xGOvlGE=方面也有所差異，必然導致銀行經營管理活動和核心職能的變化，與之相匹配的組織架構、體制機制也將呈現出多樣化，組織架構服務戰略規劃這一理念將貫穿始終。

綜合化

隨著國內金融市場化改革縱深推進，金融市場多元化、業務多元化、利率市場化、直接融資快速發展等趨勢更加明顯，大量跨行業、跨市場的金融創新產品和工具不斷推出；與此同時，社會財富持續快速增長，對各種金融服務包括財富管理、資產管理等的需求迅速增加。在此背景下，銀行開展綜合化經營的要求和動力日益增強，深化綜合經營已成為銀行尋求發展新路徑的現實選擇。

商業銀行圍繞客戶多元化需求，突破傳統的存、貸、匯業務發展模式，著力打造多市場、多產品、綜合化的服務能力，不斷延伸業務領域和經營范圍，擴大投資銀行、財富管理、資產管理、私人銀行等新興業務的規模和比重，形成業務經營多元化、綜合化的格局。與之相適應，銀行的組織架構也向多元化、綜合化方向發展，根據業務發展需要逐步完善組織架構設置，在銀行內部搭建分門別類、多元化、專業化的管理平臺和服務支持平臺，培育專業力量專注于各自的專業領域，做到“術業有專攻”，有所為有所不為，努力提高專業能力；同時，做好內部防火墻建設和風險管控，確保不同業務領域經營的獨立性。

集團化

把握多元化、綜合化發展機遇，各銀行圍繞財富管理、投資銀行及資產管理業務推進非銀行業金融機構的新設或并購，豐富金融產品，提升金融服務水平。各銀行集團化發展主要有如下兩種形式：

一是以商業銀行為主體的銀行控股集團。有的銀行已基本形成以銀行為主體，涵蓋信托、租賃、基金、資產管理等在內的綜合金融服務集團；有的銀行也已涉足金融租賃、基金等多元化非銀行業務領域。

二是金融控股集團，主要包括光大集團、中信集團、招商局集團、平安集團及上海國際集團等，分別參股或控股光大銀行、中信銀行、招商銀行、平安銀行、浦發銀行。其中，以光大集團、上海國際集團和平安集團為代表的金融控股集團是以金融投資為主業，涵蓋銀行、信托、證券、基金、保險、資產管理、金融服務等多個金融領域的控股集團；以中信集團和招商局集團為代表的綜合性集團是金融與實業并舉的大型綜合性跨國集團。

根據各銀行年報統計，截至2012年年末，共有8家商業銀行設立基金管理公司，6家投資保險公司，10家設立或投資金融租賃公司，3家投資信托公司，3家設立消費金融公司。總體來看，大型商業銀行大都涉足基金、證券、信托和保險等非銀行金融業務，其他商業銀行則涉足領域較少，多為一到兩個業務領域。其中，各主要股份制銀行集團化發展情況如表1所示。

推動集團化發展，與之相適應的組織架構、體制機制是根本。各銀行圍繞集團化發展戰略，一方面，適時推進與集團化發展相適應的組織架構建設，完善集團層面的公司治理，如部分銀行母公司建立負責集團運作管理與決策的專門機構；另一方面，按照現代公司治理的規范要求，從股權管理、公司治理、戰略規劃、業務協同、財務管理、風險管理、并表管理、干部管理、考核評價、激勵機制等方面入手，持續探索完善對集團成員的指導和管控，逐步健全與集團化經營相適應的體制機制，推動銀行母體與集團成員之間的戰略協同、業務協同、資源共享、聯動發展，合理利用集團內各類牌照資源，構建分工合理、各有側重、專業發展、優勢互補的集團化經營格局，發揮集團整體效應。

國際化

近年來，我國銀行業在有效防范風險的前提下“走出去”，通過設立境外經營機構、發展國際業務、加強跨境服務等措施推進國際化經營，科學實施海外布局，構建與中國企業“走出去”相匹配的服務網絡，不斷提升國際競爭力和影響力。

機構國際化方面，截至2012年年末，16家中資銀行業金融機構在海外設立了1050家分支機構，覆蓋亞洲、美洲、非洲、大洋洲的49個國家和地區。其中，中行擁有613家海外機構，覆蓋36個國家和香港、澳門、臺灣地區；工行在39個國家和地區設立了383家海外機構，上述兩家銀行境外機構占中資銀行境外機構總數的近95%。股份制銀行大多以香港為突破口，如招商銀行并購香港永隆銀行，設立香港分行、紐約分行、倫敦辦事處、臺北辦事處，新加坡分行正在籌建中；中信銀行收購香港中信嘉華銀行；光大銀行香港代表處升格為香港分行；民生銀行設立香港分行；浦發銀行設立香港分行、倫敦代表處；興業銀行香港分行開業在即；華夏、廣發等銀行在香港設立代表處。

業務國際化方面，各銀行持續完善全球化金融服務平臺，重點發展本外幣貿易融資、國際結算與資金清算及離岸金融業務，實現本外幣業務一體化發展和在岸、離岸業務聯動；依托人民幣國際化快速發展，大力拓展跨境人民幣業務，2012年跨境貿易人民幣結算量保持快速增長，銀行累計辦理跨境貿易人民幣結算業務2.9萬億元，同比增長41%。

隨著境外分支機構的不斷拓展、國際業務的快速發展，各銀行將不斷提升國際化管理水平，強化境內外業務聯動和深層次合作，加強對海外機構和附屬公司的統一管理；持續完善全面風險管理體系，建立境內外風險防火墻，強化對境外分支機構的并表管理和風險管控；優化單證業務、貿易融資后臺集中運營架構，建立與國際化業務發展相適應的運營支持體系。

（作者單位：興業銀行研究規劃部）