中小銀行積極轉型謀求新發展

編者按：2012年以來，中國經濟增速放緩，同時也暴露出很多與經濟相關的社會、環境等問題。中國的經濟增長不能再走過去那中粗放式的經濟增長的道路，經濟結構調整、增長方式轉型成為當下中國經濟必須要走的路，我們的監管層確實也是這樣做的。

作為多年來支持中國經濟增長的核心力量，商業銀行的發展也必須緊跟中國經濟結構調整的步伐，積極謀取業務轉型來適應新形勢。并且伴隨著利率市場化、金融脫媒以及互聯網金融時代的到來，商業銀行的經營也受到考驗。

種種的新變化給多年來依靠鋼鐵水泥等產能過剩產業生存、創新以及研究能力不足的中小銀行來說，其轉型求生存的壓力會變得更大。如何認清經濟形勢、謀求業務轉型是中小銀行不可回避的重大課題。

針對以上背景，本刊邀請研究機構和銀行內部的資深人士深入分析中小銀行的發展現況，探討中小銀行面臨的機遇與挑戰，為中小銀行未來穩步轉型與發展出謀劃策。本期摘載各位專家的發言要點，與讀者分享。

張春子：大變動時代銀行的“戰國策”

世界經濟不確定性因素仍然很多，中國經濟轉型發展也面臨重重挑戰。商業銀行經營環境的巨變推動銀行競爭進入了一個春秋戰國式的新時代，轉型勢在必行。

雖然現階段中國銀行業的總體盈利能力不錯，但是其發展模式已經難以為繼，突出的表現在以下幾個方面：

粗放型規模增長不可持續。中國經濟正在從高速上揚的歷史階段向7%～8%的低速增長轉變，經濟增速下滑將降低實體經濟的信貸需求。中國貨幣化程度（M2/GDP）也達到全球最高水平，信貸規模控制成為央行的政策必選項。從三大經濟增長動力看，隨著投資與凈出口驅動力的邊際弱化，經濟增長動力要由投資向消費拉動轉型。

監管壓力、利率市場化和人口紅利消退將推動銀行業經營模式變革。中國銀監會實施的資本監管標準比國際標準更高、范圍更廣。隨著利率市場化的推進，過度依賴利息收入的盈利模式勢必受到沖擊。中國銀行業成本收入比遠低于國外銀行（普遍50%以上），未來人口紅利消退帶來的勞動力成本上漲將推高國內銀行經營成本。經濟下行期間，銀行貸款質量下行是大概率事件，信用成本有上升壓力。

新一代信息技術革命將引發銀行競爭格局和經營模式的變革。新一代互聯網、云計算平臺的快速發展將推動銀行經營模式重構。央行已經為近200家第三方支付企業頒發了支付業務許可證，包括收付款、自動分賬、轉賬匯款、代繳費等結算支付服務，支付系統可能發生根本性改變。第三方網絡利用商品和服務的在線交易，不僅實現了信息流、物流、資金流的“三流合一”，網絡還可能直接撮合融資交易，銀行信息中介，財富管理、私人銀行、托管、財務顧問等綜合金融服務功能將得到強化。

在上述情況下，中國銀行業面臨經營理念和經營模式的雙重轉變。

從經營理念轉變上，首先是強化資本約束理念和市值增長理念。中國銀行業必須通過發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，走資本節約型的發展路徑。目前中國銀行業較低的估值水平，一方面與整個社會和投資者對銀行價值的認知有關，另一方面也說明國內銀行更多關注的是短期經營利潤，而對更能體現長期股東價值的市值重視不足。中國銀行業必須創造更大的股東回報，實現市值的長期穩定增長。其次是強化全面風險管理理念和社會責任理念。在經濟從高速增長向中速發展平臺轉變的階段，銀行長期經營過程中所積累的風險可能會加速暴露，商業銀行建立健全全面的風險管理體系，樹立風險報酬平衡的理念和審慎經營的風險文化，始終把握經營的主動權。履行社會責任日益成為銀行提升競爭力的新標準、股東價值提升的新途徑、信譽提高的新思路、企業文化建設的新思維、國際化經營的新慣例。中國銀行業積極履行社會責任，滿足各種利益相關者的合理訴求。

從經營模式的轉變上，首先是向優化結構要效益。對公業務從主要依賴大型公司客戶逐步向更加注重中小客戶轉變。要在有效控制風險的前提下，逐步使中小企業成為國內商業銀行新的利潤增長點。要戰略性發展面向中高端客戶的零售銀行業務、網絡銀行業務。其次是向科學管理要效益。一方面，中國銀行業必須從傳統息差收入為主體的盈利結構向以息差收入和收費收入并重的業務結構轉變。要提高貸款定價水平，通過差別授權、分級管理等手段提高利率管理效率。另一方面，要建立科學的和“以人為本”的管理文化。銀行“三會”之間、總分支行之間、總行各部門之間要確立明確的邊界和職責。要提高決策效率，避免部門間的扯皮、劃地為疆和推卸責任。最后是向科學配置資源要效益。在資源配置模式上，要從以規模主導的經營模式向以經濟資本管理為中心、市值主導的經營模式轉變；從注重傳統機構網點擴張，向更加注重網絡技術投資方向轉變；在資本運作模式上，要在提高網點產出的基礎上，通過收購兼并等，實現在重點地區和新興業務領域的跨越式發展。要逐步實現按機構、條線、產品、客戶的核算與盈利分析。

在新的發展環境和市場格局下，中國的商業銀行需要重新找準市場定位，重塑發展模式，實現新的跨越。

（作者單位：中信銀行）

鐘吉鵬：中小商業銀行面臨生存環境的挑戰

隨著利率、匯率市場化的進程進一步加快，我國整體銀行業的凈息差將普遍縮小。對于過分倚重傳統信貸業務的中小商業銀行來說，盈利能力就會被弱化。以已實施利率市場化的香港地區為例，根據《香港金融管理局2012年報》數據，香港銀行業的整體凈息差是1.08%，而我國銀行業的整體凈息差在2.8%左右?？梢灶A想，受到利率市場化的影響，我國銀行業的凈息差將會大幅收窄，其結果是中小商業銀行盈利水平的降低。

利率、匯率市場化改革，成為金融創新的強大驅動力。在泛資管的大背景下，我國商業銀行的產品創新和組織創新都呈現了快速的發展趨勢。監管層也一直在鼓勵和支持商業銀行嘗試資管理財計劃，最近推出的銀行資管計劃試點，可以說是金融脫媒的深層次發展。但對于中小商業銀行來說，由此卻面臨一個存款搬家的問題。在金融創新方面存在的不足，將會成為中小商業銀行尤其是城商行今后發展的掣肘。

國務院下發的《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》明確提出了“推動民間資本進入金融業，探索設立民間資本發起的自擔風險的民營銀行”。由于在經營地區和目標客戶等方面都有一定的重合度，所以引入民間資本設立民營銀行，將對中小商業銀行尤其是地方性、區域性銀行會造成一定的沖擊和影響。

基于信息處理的互聯網技術，將影響金融行業未來的發展方向?；ヂ摼W金融在信息技術和支付方式方面所具有的創新優勢，將會改變商業銀行的經營模式。

中小商業銀行抓住機遇，迎接挑戰必須做到：

服務地方經濟，發揮區位優勢。中小銀行尤其是城商行的優勢就在于區域特色，應該圍繞當地的特色產業進行深耕細作，打造專業化金融服務。民生銀行以“區域特色”為核心打造全產業鏈金融服務模式，為商業銀行轉型與創新發展提供了一個探索性的樣本。我剛去蘇州銀行進行了調研，也接待了張家口市商業銀行。蘇州銀行發揮地處長三角的區位優勢，在紡織加工、出口貿易等行業領域深耕細作，開發出了一系列金融產品和服務，盡管沒有廣開網點，大范圍擴張，但得到了很好的回報。張家口市商業銀行確立了服務縣域經濟、服務社區居民和服務小微企業的市場定位，有效實施專業化、特色化、差異化經營發展戰略，在張家口市經濟總量省內排名靠后的背景下，實現了資產規模全省第二，各項綜合指標排名前列。

延伸服務觸角，打造社區金融。可以通過開設金融服務便民店等方式，把銀行卡和理財產品等個人業務直接切入到社區終端，深入發掘社區居民的信貸需求，深度服務小區居民。

提高議價能力，對沖利差縮小。根據國際經驗，利率市場化的初期會帶來利差縮小，銀行利潤降低。但隨著利率市場化的深入，一些具有特色和服務優勢的銀行將會提升自身的議價能力，迎來利潤的大幅增加。所以，城商行應找準優勢，明確定位，苦練內功，提高自身的議價能力。

重視科技力量。城商行的科技基礎普遍較弱，面對外部環境所帶來的巨大挑戰，應整合一切資源，大力發展科技力量，以提升科技對金融創新和服務的支持水平。

戰略聯盟的平臺作用。在大變革的金融形勢下，中小金融機構處于一個相對封閉的環境之中，迫切需要有一個互通有無、資源共享、深度合作、抱團發展的平臺，我們亞洲金融合作聯盟因此應運而生，聯盟希望在戰略研究、信息科技、運營管理、小微金融服務、風險管理、人才培訓、金融市場等方面建立健全合作機制，為中小金融機構間的深度合作、共贏超越作出自己的貢獻。

（作者單位：亞洲金融合作聯盟）

高宇輝：銀行業需改變思維主動求變

銀行業已經發展到了即便沒有外部沖擊也應該積極推行變革的階段。銀行業是資金密集型、技術密集型和智力密集型的行業，但我們的銀行業越來越像勞動密集型行業。人力成本高企，很多銀行的人力成本占總成本的一半以上，同質化競爭嚴重，關系型營銷盛行。如何提高業務的“技術含量”是中小銀行共同的課題。從銀行業改革開放的歷程來看，每過十年左右都會發生一些較為深刻的變革。近些年，中小銀行談論改革與轉型的多，但突破性、顛覆性的變革少?，F階段銀行業面臨宏觀經濟波動、大銀行搶奪小市場、利率市場化改革、存款保險制度建立及愈演愈烈的脫媒等一系列外部的沖擊，迫切要求銀行業，尤其是中小銀行加快變革的步伐。再次對于不同的銀行而言，目前行業所面臨的危機，也可能是個體的機遇。假如中小銀行能夠借助高新科技、新業務渠道、跨界聯合等手段打破原來的市場格局，打破原來的業務模式，創造出一些新的業態，新的商業模式和新的盈利模式，中小銀行仍有實現趕超的機會。

今后應注意主動改變傳統的思維。大變局需要顛覆性思維和大戰略謀劃能力。從顛覆性思維的角度看，銀行是具有信息產業特征的特殊企業，所有與信息技術有關的東西都將對銀行的業務模式和銀行的發展產生重大影響，現在互聯網金融可以看做是信息技術發展過程中，金融工具和金融智能的發展延伸。銀行作為信息產業內部的企業，完全可以通過吸收這些先進的信息技術與手段而發展演變，變得更為強大。銀行還可以被看做是平臺型企業，是為了解決資金供需雙方信息不對稱而存在的平臺，是社會信用的重要供給者。從這些角度看，銀行的存在價值在互聯網時代不但沒縮減，反而放大了。受到沖擊的是銀行業務的傳統邊界和傳統的業務方式。新興企業的不斷越界，銀行傳統業務邊界模糊化了，但銀行也完全可以反向主動出擊，打入新興企業的市場空間。一旦銀行監管部門允許銀行跨界并主動跨界，新興企業受到的沖擊將遠比銀行受到的沖擊大。當然，如果再換個思考角度，與其相互沖擊，不如合作共贏，構建銀行新的核心競爭力。

過去，中小銀行的發展戰略，常常采用的是模仿與跟隨戰略，模仿和跟隨其他成功的銀行。加之制訂戰略的外部環境相對穩定，模仿和跟隨戰略可實現的預期性較強。處于相對封閉市場中的小銀行，甚至有無戰略的差異也不大。但這一切終將發生很大的改變。在新的形勢下，條件具備的中小銀行，在制訂新的戰略時，應大膽突破，從全新的角度，重新審視自己、審視同業、審視市場，然后謀劃未來的發展，相信會有新的和不俗的收獲。

要強調在創新中求變。我們的很多所謂創新，太多地局限于傳統的業務領域，太多地滿足于對傳統業務的組合或“穿靴戴帽”，太多地止步于引進和模仿。新的市場環境下，銀行特色化經營的的空間非常巨大，在這些特色空間同時又是銀行服務的空白地帶，已經產生了大量的新興的類金融企業。但是，到目前為止，沒有幾個中小銀行能做出特色化，個中緣由值得深思。譬如說現在進入大數據時代，沒有哪個電商的大數據超過銀行業，只不過多數銀行還躺在大數據的金礦上睡覺；沒有哪一類企業能夠像銀行這樣，擁有如此眾多的存量客戶，只不過銀行尚未對這些客戶做全方位的深度開發。中小銀行與其被動地采用新技術，被動地承受互聯網金融的影響，不如主動尋找和采用新的技術，主動謀劃新的業務模式。需指出的是，在新技術和新興業務模式的推動下，未來中國銀行業體系一定會出現更為明顯的分層，高端銀行、中端銀行和低端銀行并存，逐漸分化成銀行業內部的“第一、第二和第三產業”，分層的銀行以不同的模式、不同的效率，獲取不同的回報。未來盡管每家銀行都有自己一定的生存空間，但只有主動創新求變的銀行，才有更大的可能站在更靠近行業塔尖的位置，才能更多地享有新一輪改革的紅利。

（作者單位：南粵銀行）

高廣春：大變局下城商行的問題及應對

看到宇輝行長的策劃方案，的確很有價值。首先是方案提的背景條件很合乎實際，目前談大變局，核心就是經濟結構轉型，其實這樣的話題已經喊了好多年了，但前些年總是給人一種只“聽雷聲不見雨來”的感覺，新一屆領導班子理政以來，經濟結構的轉型好像越來越不是口號了，越來越動真格的了，特別最近關于壓縮過剩產能的決定力度很有“殺傷力”，如鋼鐵產業，山東和河北一共要壓縮8000萬噸，其中僅山東就6000萬噸。還有電解鋁行業、水泥行業都有明確的產能壓縮和重組的安排。還有如火如荼的自貿區、民營銀行等等，看樣子“狼”真是來了。

“大變局”對中小銀行，特別是城商行帶來什么樣的一個影響呢？概括起來講，大變局將使城商行三個層面的缺陷暴露得更加明顯。第一個缺陷就是關于客戶與市場定位。我們知道，絕大多數城商行客戶是對公企業客戶，由于多數城市特別是中小城市的經濟產業結構較為集中和單一，多數城商行的對公客戶結構就存在集中度過高的問題。大變局下的經濟結構轉型必然會對這些城市的產業結構形成沖擊，特別是那些以鋼鐵、水泥等存在產能過剩問題的城市，難免會出現企業破產退出的風險，這樣的風險對相關城商行而言肯定是致命性的。那么，城商行能否通過多元化的產業客戶來規避這樣的風險？對相當一部分中小城市的城商行而言幾乎是不可能的，這是因為其存在的第二個缺陷即不能進行跨區域經營。由于中小城市產業結構的單一性，對不少城商行而言，建構多元化的企業客戶結構幾乎是不可能的。破解這一問題的一個重要選項是跨區域經營，但目前這扇大門在政策和監管當局那里是關著的。這樣的監管環境事實上將相當一部分城商行置于進退兩難的境地。

大變局條件下城商行暴露的第三個缺陷即多數城商行戰略研究能力不足。就我所知，相當一部分城商行在做戰略研究規劃時，比如三年或五年規劃、公司治理規劃等，一般是從幾個部門臨時抽調人員做一下，這在經濟向好的環境下，或者“傻瓜當行長也能掙錢”的條件下是可以的；但是經濟結構、產業結構、消費結構等等經濟體系經歷大變局的條件下，肯定是不行的。國家層面經濟結構的轉型必然伴隨著地方城市經濟和產業的洗牌和重構，那么這個“牌”如何“洗”，產業結構如何重建？相應的金融服務如何跟進？這一系列的問題都需要城商行有一個專業、清晰的研判。如果不然，在大變局下形成的新的金融服務需求肯定是跟不上時代的，就會無所適從。比如這兩年城鎮化推進過程中就看到這個問題，城鎮化實際上給地方經濟帶來難得的重構機會，一些城市也的確正在抓住機遇積極進行相應的產業和經濟重構，但是相關的城商行是不是可以看到這一機會并進行相應的戰略研究和調整？比較困難，根本原因在于在新的轉變到來的時候，由于戰略研究能力不足，其很難做出創新性、系統性的跟進。

大變局下城商行應該且能夠做些什么呢？

首先，在突破客戶結構高集中的問題上，指望跨區域的政策和監管大門打開是不太現實的，所以城商行不應該糾結于跨區域政策的改變。而在目前的政策和監管條件下，城商行起碼有兩個選項是能夠操作的，其一是拓展零售業務空間，擴大零售客戶和零售業務的比重；其二是在省內其他城市實施跨區域經營，2010年以來一些城商行迅速適應國家在跨區域經營問題上的政策變化，積極嘗試在省內其他城市布局設點，同樣獲得了不錯的多元化的效果，這對其他城商來講是一個看得見摸得著的參照。

其次，在戰略研究方面，雖然部分城商行設立自己的戰略研究部門和團隊，但對多數城商行而言，這不一定是必選項。替代選項則是將戰略研究職能外包，其實即使已經擁有了自己的戰略研究部門和團隊的城商行也可考慮將戰略研究職能外包。當然這是要花錢的，相較于大變局下可能面臨的無所適從的風險，這肯定是值得的。