網點3.0轉型助力區域性銀行構建零售業務

網點對區域性銀行構建零售業務至關重要

在金融脫媒、新資本協議的實施和利率市場化多重因素驅動下，大力發展零售銀行業務，逐步提高零售業務收人占比已經成為國內銀行業的重要共識。網點作為銀行零售業務的基礎經營單元，是銀行策略、管理和經營能力的著力點，是銀行的縮影。雖然隨著信息技術的快速發展，新興渠道已經逐漸成為銀行重要的銷售與服務渠道之一，但網點作為渠道在某些業務領域的重要地位無可撼動。

據美國的一項調研結果顯示，針對“客戶對銀行渠道的使用偏好”這一問題，在抽取的400名樣本客戶中，有86%的人選擇了網點（如圖1）。這表明，即使在銀行業務最發達的美國，網點仍是客戶最青睞的渠道。統計結果還顯示，美國銀行有87%的新增客戶是從物理網點發展而來的，對多數銀行而言，網點仍是發展新客戶最重要的渠道。

在我國，雖然監管部門對銀行機構和網點設立有嚴格的管理，但是物理網點建設仍是銀行業務擴張與競爭的主要手段之一。數據顯示，2008年到2012年間，全國銀行業金融機構網點數量由17.97萬個增長至20.51萬個，網點數量進入穩定擴張階段。近年來，隨著電子渠道的快速發展，網點在銀行交易渠道中所占份額正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如圖2），銀行網點作為交易渠道的作用正在逐年減弱。然而調查研究發現，物理網點在促進銷售、滿足客戶個性化與差異化需求、提升客戶體驗和增加客戶接觸面等方面仍扮演著不可替代的角色，特別是在復雜業務辦理、獲取咨詢服務等涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業務領域。因此對網點的定位也由傳統的交易渠道逐漸向為客戶提供咨詢、銷售、交流和體驗的服務中心轉變。

而相比品牌影響力大、渠道多樣化程度高、產品豐富的大中型商業銀行，網點在區域性銀行拓展零售業務的過程中，更具有舉足輕重的作用。這是由其發展戰略、客戶基礎和業務特點決定的。從發展戰略和客戶基礎角度看，區域性銀行獨有的地緣優勢使其相比競爭對手而言更貼近和了解當地市場，受當地政府支持度更高、網點數量更多、文化融合更好。越來越多的區域性銀行強調“扎根地方”，“服務中小”，“市民銀行”、“社區銀行”等價值訴求，將業務重心定位于為當地的中小企業和個人提供“貼身、貼心”的金融服務；加之多數區域性銀行規模小、資源少、技術能力有限，只能在電子銀行渠道建設方面采取跟隨策略，這都決定了最能體現區域性銀行差異化競爭力的渠道是網點。區域性銀行對網點依賴度更高的另外一個因素是由于其重點目標客戶對渠道的使用偏好，中小企業和社區居民往往更加偏愛在網點辦理業務。

區域性銀行網點存在的問題

多數區域性銀行已經認識到網點的重要性，紛紛加速網點戰略轉型，但由于區域性銀行的網點轉型工作起步較晚，人員能力及網點軟硬件方面基礎相對薄弱，而網點轉型工作本身比較復雜，需要體系化的工作和持續的戰略資源投入，因此其網點轉型工作往往收效甚微。尤其在網點績效方面，區域性銀行與領先銀行相比仍存在一定的差距，即使在其核心區域市場，多數區域性銀行的網點績效水平仍然低于市場平均水平。一般來說，網點績效主要體現在網點銷售、客戶體驗和網點運營效率三個方面（如圖3）。

在本地市場，區域性銀行的網點數量相比全國性銀行并無明顯差距，甚至相對較多，但網均銷售業績表現卻存在明顯劣勢。即使排除網點面積、人員配置數量等因素后，和區域市場的領先水平存在的差距仍較大，甚至低于市場的平均水平。德勤管理咨詢就各類銀行2012年網均儲蓄水平開展過一次區域性調研，調研結果顯示，該區域農商行因網點大量分布在鄉鎮等區域，網均儲蓄明顯偏低，比市場平均水平低37.46%；城商行較接近市場平均水平，但距離網點數量比較接近的國有四大銀行的平均水平低了近30%（如圖4）。

柜面流程效率是影響網點運營效率的關鍵因素。區域性銀行在運營效率方面普遍存在以下問題。首先，缺乏對客戶服務的“預知性”。例如對客戶辦理業務所需環節、材料及操作流程等沒有提前的告知機制，導致客戶填寫表單時間及柜員解釋業務時間過長，不僅容易造成客戶的厭煩和不滿情緒，而且浪費了本可以創造潛在銷售機會的客戶等候時間；其次，對影響客戶體驗的關鍵環節缺乏關注和優化，如需要客戶手動填寫的表單過多，缺乏專人對客戶進行引導等；再次，對簡單存取款、查詢等業務的分流不足，導致占用了大量的柜面資源；最后，部分可簡化、可集中到后臺作業的交易流程占用了過多的柜面交易時間。

除網均銷售指標和網點運營效率外，區域性銀行的網點與領先銀行在客戶體驗方面的差距同樣明顯。雖然部分區域性銀行網點已經在硬件功能上實現了提升，但是服務水平普遍不高，或者在著裝、禮儀等“硬”服務實現了標準和規范化，引導、咨詢、客戶關注等“軟”服務有待提升。例如在引導中無法實現VIP客戶的有效識別、分流和差異化服務；各崗位在服務中沒有形成聯動；不同網點人員的業務專業性存在較大差異，給客戶的一致性體驗較差；對復雜業務咨詢的處理能力較弱；網點投訴處理專業性不高等。而客戶體驗創新、關鍵客戶體驗點管理、超預期客戶體驗機制等現代領先服務企業的熱點話題對區域性銀行更加遙不可及。

對于區域性銀行而言，除了網點績效低、組織架構落后、管理方式粗放，業務基礎欠缺之外，區域性銀行在網點管理方面也存在諸多問題亟需解決。首先，沒有真正實現“以客戶為中心”，與零售銀行發展策略脫節。眾多區域性銀行網點未能針對目標客戶群體進行功能和流程設計，作為零售業務重要的渠道組成，未能有效貫徹全行零售業務發展戰略，內部布局和流程仍給客戶一種“衙門式”的、“部門銀行”式的感覺，既不能區分客戶來提供差別化服務，也不能創造出和諧舒適的氛圍，很難提供好的客戶體驗。其次，在網點建設方面，區域性銀行普遍重視硬件設施的提升，導致將大量資源投入在裝修布局和設備更新等硬件建設上，而忽視了對團隊建設、客戶管理體系等“軟能力”方面的培養，既導致了大量資源的浪費，同時轉型效果很難持久。例如有的區域性銀行在網點改造、貴賓理財室的建設上一擲千金，但由于理財產品匱乏、也缺少專業的理財經理團隊，很多裝修豪華的貴賓理財室長期空置，有的甚至變成了銀行的會議室。第三，部分區域性銀行雖然初步建立了網點管理框架，細化了操作文檔，但忽略了有效的業務機制和管理手段的支撐。如總行各個部門之間、分支行對網點管理的職責分工、管理目標和效果要求并不明確；分支行對網點管理隨意性強，缺乏統一的規范和機制；條線化能力偏弱，難以對網點進行指導和管理等。第四，網點服務“有形無神”。雖然部分區域性銀行完成了網點的硬件升級或流程建設，但普遍缺少開展零售業務應具備的銷售和服務精神，尚未形成零售業務文化。員工往往為了完成硬性指標或應付上級考查而“例行公事”地進行服務，缺乏以客戶為中心，以服務為導向的核心價值。第五，團隊建設亟需加強。區域性銀行在進行網點的團隊建設時，缺乏科學規劃及網點人力資源管理體系、制度和規范的建設，缺乏對團隊的配置策略和人員能力提升計劃，導致多數網點人員專業能力不強，很難向客戶提供高質量的金融服務。第六，網點的銷售模式和手段需要改變。在銷售層面，區域性銀行通常重指標、輕管理，并沒有引入靈活的銷售手段。除網點銷售文化和人員銷售技能需要提升外，網點還應充分利用各種銷售機制和手段，如交叉銷售、事件營銷、主動營銷、全員營銷等，改變目前單一的、被動的銷售模式，在營銷活動的組織和開展、客戶分析和精細化營銷等方面進行全方位提升。第七，網點缺乏客戶識別、客戶管理的系統和工具支持。區域性銀行近年在IT系統建設上取得了飛速的進步，但更多是實現了運營流程的優化管理，在對網點客戶識別、客戶管理、核心客戶體驗提升支持方面的系統和工具支持普遍缺失。也缺乏對客戶數據的合理利用，無法支持銷售人員深入挖掘客戶需求，識別潛力客戶。

國內銀行業網點轉型從“1.0”到“2.0”

其實，早在十年前，國內銀行業就已經提出了網點轉型的概念。當時，面對向零售業務聚焦的行業大趨勢、日益激烈的行業競爭以及不斷提高的客戶需求，國內銀行在普遍明確了網點重要性的同時，也逐步意識到網點自身的銷售和服務水平遠遠無法適應零售業務轉型的需求。主要表現為不同網點客戶分布不均衡，金融服務供求不匹配，服務渠道忙閑不均，業務數量激增帶來壓力，柜面資源利用效率低下，服務資源配置不足，服務流程標準不一，崗位職責無差異等等。當時諸多問題讓銀行成為社會不滿的焦點，營業網點往往出現客戶排長隊和黃牛黨“炒號”等現象，客戶滿意度極低，加之媒體的負面報道和監管部門的問責，一系列的痼疾使得轉型迫在眉睫。彼時，大中型股份制銀行啟動了大規模的網點轉型工程。

2000年到2005年間，可以看做是網點轉型的1.0時期，國內各銀行開始嘗試網點轉型，在渠道網點上開始轉向銷售型和服務型的個人業務模式。網點轉型1.0主要是硬件上的轉型，在合理定位網點功能的基礎上，擴大營業面積，強調統一形象，開始注重網點布局，強化網點內的功能分區，配置服務設施與電子設備，統一網點形象標識，為客戶營造一個舒適的服務環境。“硬件轉型”之后有的網點甚至裝修的富麗堂皇，但運營效果卻并不理想，銀行逐漸意識到，只是硬件上的提升遠遠不夠。

2005年至2011年進入了國內的銀行零售業務跳躍式發展時期，外資銀行在國內的擴張加上國有大型商業銀行相繼轉型，使得國內各家銀行開始重視渠道網點建設，逐步加強服務能力建設。較之網點轉型1.0，網點轉型2.0以“軟件轉型”為主要特征，主要以優化服務銷售流程，提升服務水平，強化網點服務營銷的管理，增強銀行營業網點的核心競爭力與服務營銷能力為手段進行轉型。

在這次轉型過程中，各家銀行的普遍做法是“手冊+培訓”，快速引入標準化的服務流程和指引，通過對員工的基礎培訓提升網點的軟實力。但是由于缺乏戰略的有效銜接，在管理機制上缺少有效的支撐機制和手段，在服務上沒有形成真正的文化特色，團隊建設不足等原因，雖在一定程度上改進了客戶服務和體驗，提升了銷售，但效果很難持久，也并未實現核心競爭能力的提升。

區域性銀行網點轉型邁入“3.0”時代

現在，區域性銀行的網點轉型正在邁入“網點轉型3.0”的時代，即實現網點“以客戶為中心”的轉型。區別于2.0版本，本次轉型是一次網點的深層次革命，是基于銀行整體發展戰略，從客戶細分和目標客戶定位的角度出發，從全行整體、總分支行到網點一盤棋的視角，從制度流程體系、團隊和人員、機制三個大的方面入手，以提升整體業務規模、質量和價值為目標，提升網點的軟實力和可持續的競爭力。在轉型中需要設計整個網點轉型藍圖，并找準突破點，制定協同路線圖，通過試點和推廣逐步實現網點轉型的落地。如此，區域性銀行才可將自身戰略的靈活性以及與當地客戶和市場貼近的優勢充分發揮出來，構建零售業務的核心競爭力。

除網點轉型2.0中涵蓋的內容外，網點轉型3.0的核心內容包括如下方面：

從客戶定位出發重塑網點策略和定義網點功能。不再是簡單模仿其他行網點類型的劃分，而是基于銀行業務發展策略，對銀行客戶進行細分，找準目標客戶群，然后根據銀行客戶的分層和定位，以及客戶在地理區域的分布和流動狀況，有針對性地定義網點分層服務策略、網點分類，以及不同網點內部功能、布局、規模等要素。

更全面地定義網點轉型內容——不僅建立一套網點制度和流程體系，而且關注管理機制的支撐。網點服務流程體系、管理制度是必要的，可有效提升網點服務水平并提升客戶體驗。但是全行條線化管理機制是否合理有效，是能否釋放網點生產力的重要影響因素。未來的零售銀行業務，是銀行整體實力的競爭，而不僅僅是某個單個網點的競爭。總行對網點在產品、服務、營銷、管理方面的指導和支持能力至關重要，而總分支行到網點管理機制是否順暢，直接影響到這些能力能否達到網點。另外，總行的績效指標設計、費用分配機制、人力資源管理政策、風險管控體系，對網點行動具有巨大的指導作用，也對網點能否實現專業化經營和精細化管理至為關鍵。可以說，網點轉型不僅是“分行轉型”，也要求總行進行相應的轉型。

變“坐商”為“行商”，改變網點營銷模式。“坐商”模式是等客上門，對網點內客戶進行被動銷售的模式；“行商”模式是一種主動出擊，有針對性地將網點外圍的客戶管理起來的銷售模式。“行商”模式能夠有效地擴大網點的輻射區域，大大提高網點覆蓋的潛在客戶群，幫助網點獲取更多的新客戶。區域性銀行的網點應成為社區銷售中心，建立針對周邊及流動客戶的有效銷售模式。

引入業務與技術創新，實現服務升級、多渠道整合及網點間的業務配合。區域性銀行應發揮后發優勢，借助最新信息技術及設備，并有針對性、創造性地在風險管理和內部控制可控的情況下，推進業務創新，一方面推動服務的進一步升級，另一方面實現電子渠道與網點的配合與面向客戶、單一客戶視圖的多渠道整合。如在超市網點等新類型網點、錯時營業、RFID自動客戶識別等，都會豐富網點類型并促進服務升級和客戶滿意度的提升。

關注員工的轉型，但絕不僅是培訓。所有網點轉型機制和措施的設計，最終都需要一線網點的員工來實施。在網點轉型中，除業務管理體系和機制的設計外，需要對網點關鍵崗位的任職資格、能力要求、配備情況、專業程度進行評估，同時結合銀行自身文化建設要求，分析網點人力資源存在的差距，提出整體提升改進方案；并引入變革管理，加強人員的發展和培訓，結合不同崗位要求對人員進行提拔、轉崗、工作輪換等調整，最終實現一線員工能力的轉型和素質的提高。

在國內零售銀行不斷發展和客戶對網點的要求不斷提高的大趨勢下，區域性銀行迫切需要網點轉型。由于網點轉型要求銀行業務管理和經營體系的支持，在轉型過程中必然會涉及到銀行自身對組織架構、績效考核、客戶管理體系、IT系統等各方面的調整或提升，因此在實施網點轉型3.0的過程中，需要充分把握“以客戶為中心”的轉型思路，與零售銀行轉型策略相結合，緊密結合網點轉型的定量和定性目標，在網點制度與流程體系、人力資源、全行管理機制等方面統籌設計，并在實施過程中引入變革管理，統一全行步驟，抓住重要突破點，以實現網點績效的全面提升。

（作者單位：德勤管理咨詢公司）