私人銀行本土化之路

2005年至今，國內私人銀行業務發展的初級階段已經完成，歷經全盤西化、中西合璧和自身特色的不同發展層級。全球金融危機以來，私人銀行業務發源地瑞士發生的兩大事件——韋格林銀行倒閉和私人銀行業的“斯諾登”事件——無不顯示西方先進私人銀行模式的“光環”漸漸褪色，國民現在熱衷的境外投資性移民同樣潛藏2008年海外QDII投資的風險。所以，未來我們需要探索“本土化”的私人銀行業務，含義有二：一是服務于國內的實體經濟發展、經濟金融改革和商業銀行轉型發展；二是在借鑒國際經驗的基礎上，探尋國內私人銀行業務的盈利模式、組織架構、業務體系、產品條線和增值服務等。

私人銀行的起源

國際上，私人銀行起源于16世紀的日內瓦。國內私人銀行業務起源于2005年美國國際集團旗下的瑞士友邦銀行獲得銀監會批準，在中國境內設立私人銀行代表處，成為我國境內出現的第一家私人銀行。隨后，瑞士銀行、花旗銀行等相繼在國內相繼開展私人銀行業務。國內開展私人銀行業務的標志事件是2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出的私人銀行正式在北京和上海亮相，首家中資私人銀行由此誕生。2007年也被稱為中國私人銀行發展的元年。據銀行業協會數據統計，截至2012年底，共有15家商業銀行成立私人銀行部。

國內外，有關私人銀行的界定莫衷一是，有人將私人銀行分為傳統私人銀行和現代私人銀行。前者以瑞士私人銀行家協會給出的定義為準。傳統私人銀行具有獨立的法人地位，可以是單一所有權、注冊合伙制、有限責任合作制或股份有限責任合伙制，要求其中至少有一位應承擔無限責任的合伙人，服務內容包括全權管理資產、遺產和資產安全等。后者以美國眾議院的定義為準，私人銀行就是向擁有高凈值資產的私人客戶個別提供金融產品和金融服務，包括接受存款、貸款、個人信托、遺囑處理、資金轉移、開立轉付賬戶、在外國銀行開立賬戶以及其他一般不向公眾普遍提供的金融服務。顯然，現代私人銀行業務范圍比傳統私人銀行涵蓋范圍要寬得多。

2005年5月25日，中國銀監會發布的《商業銀行個人業務暫行管理辦法（征求意見稿）》首次提出私人銀行的概念：私人銀行服務，是指商業銀行與特定客戶在充分溝通協商的基礎上，簽訂有關投資和資產管理合同，客戶全權委托商業銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，代理客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務。

私人銀行本土化的挑戰

截至2012年末，國內私人銀行業務取得一定成績，如行業蓬勃發展，業務規模增長迅猛，品牌初步建立，服務理念日趨成熟，業務定位于銀行轉型和市場研究逐步深入等。盡管如此，目前國內私人銀行遭遇的挑戰遠遠大于其取得的成績：

專屬管理辦法缺失。一方面，目前尚無真正關于私人銀行業務的專屬管理辦法出臺。另一方面，目前國內依然不具備成熟私人銀行市場寬松、完整的法律環境，尤其是與私人銀行業務發展息息相關的法律制度，如信托、私募、離岸金融、委托理財、個人隱私保護等缺乏明晰的法律規范。另外，國內現行稅務制度無法滿足私人銀行稅務規劃業務發展的需求，外匯管理政策的限制同樣制約著私人銀行業務的發展。

組織架構轉型艱難。（準）事業部和大零售模式是國內私人銀行業務主要的組織架構模式。成立之初，眾多機構效仿西方先進的事業部模式組建私人銀行的業務部門。近一兩年，紛紛轉向大零售模式，個中原因不外全行協調難度高、成本收益核算難、客戶經理考核繁雜和經營成本分攤大等，目前農業銀行和招商銀行的私人銀行業務模式分別是上述兩種不同模式的典型代表。

盈利模式難以為繼。截至2012年末，年報中披露私人銀行業務盈利的商業銀行不超過五家，私人銀行業務盈利欠佳的主要原因如下：其一，虛擬記賬，鑒于組織架構的雙線考核，分行一般是利潤部門，總行的私人銀行部一般是虛擬記賬；其二，收益費率倒掛，在以產品銷售為主的私人銀行業務中，基于獲客和守客的雙重動力，針對私人銀行客戶銷售產品的收益高于普通零售產品，費率卻低于普通零售產品；其三，經營成本大，以當前的經營業績為基準，部分銀行需要至少十年的時間方可覆蓋私人銀行業務部門的前期投入。

業務體系略顯單一。國內私人銀行業務體系多以產品類型為導向劃分業務體系，如固定收益投資部門、權益類投資部門、另類投資部門和QDII部門等。確切地說，當前國內私人銀行業務就是個人零售業務的“高端版本”，換言之，私人銀行部門是商業銀行的高級別渠道部門，部分私行部具有產品創業權。

增值服務“人有我有”。國際上的私人銀行業務以全方面的金融服務為主，精細化、專業化的增值服務為輔。國內基本是將金融服務和增值服務并重，在一定程度上可以說是“重增值輕金融”，即便是增值服務，目前尚處于“人有我有”的簡單拷貝階段，離“人有我優、人優我特”的更高層次尚有距離。

專業能力仍需提高。資產管理是未來私人銀行業務的核心之一，資產管理是以客戶需求為出發點，包括市場研究、資產配置、產品選擇、組合實施、交易執行、績效報告、投資監控等環節的全流程服務，市場研究是優化資產配置的前提條件，目前多數私人銀行部依賴其總行的研究力量，并未在私人銀行部下設立專門的研究機構。

風控體系依賴全行。國內私人銀行業務多遵循“總行—條線—部門”的三層風控架構。以大零售模式為例，私人銀行部風控部門對口部門是零售條線的風控部門，零售條線風控部門對口部門是總行的風險部門。

IT建設尚屬空白。隨著互聯網金融的興起，商業銀行的信息化建設不斷加強，正在由“信息化銀行”向“銀行信息化”轉變，但有關私人銀行業務的信息化建設尚屬空白。目前多以客戶關系管理系統為主，少數銀行正在開發或試運行財富管理系統，部分外資銀行開發高凈值客戶專屬的財富管理電子平臺。

績效考核機制不一。私人銀行部門的企業文化來源于不同商業銀行的企業文化，績效考核機制來源于不同部門的企業文化和不同的組織架構。此外，鑒于私人銀行業務的縱橫交叉性，績效考核機制難以自成系統。

人才隊伍建設缺失。私人銀行業務屬于知識密集型行業，需要從業人員是知識面廣、業務能力強和實踐經驗多的復合型人才。一線客戶經理和總行財富顧問專業水平的高低是私人銀行部核心競爭力的主要體現之一。目前多數私人銀行部的財富顧問或理財經理來自行內的零售部門或其他部門，亦或從其他機構引進，能力參差不齊。

探索中國特色的私人銀行模式

挑戰壓力不言自明，接下來需要考慮的問題是：我們到底應該發展什么樣的私人銀行業務？截至目前，我們一直模仿國際先進模式，教訓深刻。多數商業銀行將組織架構從事業部模式回歸大零售模式便是例證。長遠來看，銀行保密制度終將消失，避稅天堂也將不復存在。正如《家族財富》中所言“世界上90%的經驗和教訓證明，離開了祖國的根，轉移資產于異國他鄉，財富和事業將是無本之末”。所以，未來的私人銀行發展應遵循國內的政治法律稅收制度、實體經濟發展需要、經濟金融改革步伐和商業銀行轉型發展路徑等基本規律，方向是以服務三代為文化，以綜合經營為理念，以客戶滿意為中心，以全權委托為方向，以“核心+衛星”為模式，以專業研究為支撐，以全球資產為配置，以產品銷售為載體，以增值服務為輔助，以IT技術為保障，打造“一站式、全方位、多角度、跨市場、跨機構、跨產品”的財富管理平臺，服務于未來的實體經濟發展、經濟金融改革、商業銀行轉型發展，探索本土化的中國特色私人銀行模式。

（作者單位：王增武，中國社會科學院金融研究所宋時穎，中國人民銀行撫順市中心支行）