中小銀行公司治理如何“治”？

德州銀行作為一家小型城商行，自成立以來就一直致力于公司治理方面的探索，雖然總資產規模還不足300億元，但目前已經形成一套完整的擁有自身特色的公司治理架構，并在日前舉行的由中國社會科學院金融研究所和金融時報社共同推出的“2012中國金融機構金牌榜‘金龍獎’頒獎盛典”上，榮膺“最佳公司治理中小銀行”的殊榮。這是專業機構對該行致力于公司治理有效性建設、不斷增強可持續發展基礎積極作為的一種肯定。為此本刊今日專訪該行董事長孫玉芝，探究其公司治理方面的先進經驗，以鑒同行。

《》：德州銀行在努力拓展自身業務的同時，始終將公司治理放在首位，目前也取得了一定的成效，請問貴行在公司治理工作中有哪些較為突出的表現？

孫玉芝：近年來，德州銀行在公司治理方面確實發生了一些重大轉變。首先，我們初步找到了有效提升“兩會一層”治理效率的途徑，“董事會點火、經營層添柴、監事會給風”。即董事會明確重點工作規劃目標和全行風險偏好政策；經營層圍繞目標實現和政策落實，統籌資源、抓好執行；監事會則從優化內控環境、強化監督評價方面盡責跟進。在日常運營中，我們還摸索出了一些既實用也很有效的技巧和方法，其中較為突出的就是每周“三長（董事長、監事長和行長）”碰頭會和工作日班子成員“早餐會”。這樣既聯絡了相互間的感情又發揮了集體智慧，對德州銀行日常運營中的一些重要工作，可以做到及時溝通、有效調度、跟蹤問效、加快推進。

其次，我們有效發揮了各專門委員會的作用，尤其是激發了獨立董事誠信履職和專業履職的能力。德州銀行是一家小型城市商業銀行，但我們力求按照現代公司制度的要求打造高質量高效率的董事會團隊，并有效發揮各部分的作用。我們從作為國家最高智庫的中國社科院聘請知名專家做獨立董事，給德州銀行提供最好的智力支持。在該董事的幫助下，我們建立了中國社科院金融重點實驗室中小銀行發展研究基地，2012年該基地正式揭牌運營，該基地的建立是德州銀行發展史上的一件大事，在全國城商行同行中也算是一項創舉。我們將該機構作為董事會戰略規劃委員會支持機構，其第一個成果即是德州銀行第三個5年發展規劃，該規劃對德州銀行必將帶來全面的戰略提升，引導德州銀行實現新的突破。此外，德州銀行圍繞現代銀行創新趨勢和小銀行轉型發展課題，開展了董事、監事履職培訓；實施了外部監事坐班制，獨立董事和外部監事調研制度，先后對13家中小股東企業、6家縣域支行開展調研，并形成了調研報告，提出若干建設性意見和建議。近年來，董事會各專門委員會所發揮的積極作用給德州銀行的發展注入了有效正能量，我們也逐步體會到了一個不斷改進的公司治理架構所帶來的好處。

最后，董事會的風險管控能力有明顯提高。按照中國銀監會相關法規，董事會對銀行風險富有最終責任。德州銀行多年的風風雨雨也的確讓我們認識到，作為一家銀行的核心領導團隊，必須承擔起這份責任。近年來，與其他兄弟行一樣，德州銀行面臨著較為艱難的經營環境，在這樣的環境下，要做到穩健經營的確不是一件容易的事。為此，德州銀行董事會再三商討、制定方案，其中最重要的是從高層做起嚴把風險關。我們從“三長”入手，明確風險管理責任，建構防火墻，制定了《關于“三長”在風險管理中承擔不同責任的意見》，同時將“三長”引咎辭職及責令辭職制度寫入公司章程。在此基礎上，我們結合實際，突出信用風險防控，保持案防高壓態勢，控制好其他業務管理風險，并圍繞目標、責任、進度、獎懲4個維度，出臺了一系列強有力的措施。這些工作也使德州銀行的風險管理獲得了較大改善，資本充足水平和資產質量連續提升，案防和重大責任事故也是連續幾年保持“雙零”。同時，給經營層減壓也是近幾年加強風險管理中很值得總結的一個方面。在經濟環境較差的條件下，董事會認為，速度不是問題，質量才是關鍵，特別是經濟下行期間，各類風險尤其是信用風險集中爆發的可能性將增大，管控風險任務比以往任何時期都要艱巨，業務增長的壓力有可能引發盲目和沖動，不利于全局性工作持續推進。為此，我們在年度業務績效工作目標規劃制定中，注重給經營層留有余地，較好地緩釋了他們的工作壓力，保證了發展質量。

《》：剛剛您所談到的主要是德州銀行董事會的治理工作，那么在組織架構層面是否也做了有效的優化？

孫玉芝：近幾年，德州銀行在加強董事會層面治理的同時，也注重經營層組織架構層面的適應性調整和優化，這方面的工作可以概括為加強“兩個能力的再造”。

一個是再造總部管理能力，打造橫貫式總部管理架構。初步建成市場拓展、運營支持、風險控制和后勤保障四大業務條線，以經營層為主導，以總部部門為載體，建立了自上而下層層遞進、自下而上逐級負責的壓力傳導和責任共擔機制。在這個機制體系中，德州銀行又重點加強了督辦、限時辦結和服務承諾三項制度建設，和以“跟蹤問效”為特點的考評機制，該機制與部門績效考評直接掛鉤，與分管班子成員履職成效直接掛鉤。除此之外，管轄中心管理模式是提高總部管理能力的又一個重要方面。針對資產規模不斷增大、總部部門管理壓力加大且管理成效不強等實際問題，德州銀行建立了管轄中心管理模式，從下轄的38家支行中選擇了5家支行作為管轄中心，并授權其行使一定的管理權，特別是在管轄中心設立了信用風險經理和操作風險經理崗位，重點加強所轄支行客戶經理及柜員團隊的合規管理和制度執行力建設，較好地彌補了總部第二道防線的不足。總行還授權管轄中心一定的“拓市場”和“帶隊伍”管理職能。一方面，授權其對所轄支行500萬元以內的授信業務，行使最終審批權并承擔相應責任；同時對于區域內業務拓展，授權管轄中心與轄屬支行聯動營銷，以提高市場拓展能力。另一方面，建立了以管轄中心為基礎版塊的支行之間干部員工溝通交流機制，改變了以往支行單兵作戰、缺乏協同以及支行發展快慢不一、團隊管理水平參差不齊的問題。

另一個是再造基礎生產能力。這個措施主要針對支行，重點是強化各支行基礎承載、服務拓展和品牌打造的作用。突出的措施是兩個“差別化”。一是差別化定位。對于城區24家支行，考慮其服務空間及城區功能定位，打造特色支行，現已試驗性地改造了1家科技型中小企業專屬支行、1家項目貸款專業支行、4家圍繞商貿園區和物流企業服務專屬支行；對于縣域支行則重點打造全功能銀行，圍繞全市加快縣域經濟發展的政策導向，傾斜資源要素，傾斜政策支持，增強競爭力、服務覆蓋和滲透力以及品牌影響力。二是差別化激勵。在薪酬設計方面，體現基層優先原則，設定高于總部機關待遇標準；對于縣域支行則在此基礎上，設定高于城區支行的待遇標準，做到崗責相稱、以崗定酬。同時，對于有支行特別是縣域支行工作履歷的干部職工，在晉職晉級方面體現優先，鼓勵全行干部職工去一線、到基層。

《》：良好的企業文化建設對公司治理起著十分重要的作用，德州銀行在文化建設方面有哪些特色呢？

孫玉芝：早在1990年初，我就來到了德州銀行工作，當時叫“德州市城市信用社”，可以說，我是德州銀行近20年風雨歷程的親歷者和見證者。這樣的經歷讓我意識到，文化是德州銀行的“魂”，有了她，我們的員工才有歸屬感和凝聚力。所以這些年來，我們一直致力于德州銀行的文化建設，這方面的工作可以概括為6個字，“家園”、“團隊”和“規矩”。

一是家園心態盡職理事。德州銀行就是一個大家庭，每一位員工都是這個家庭中的成員，大家的目標也只有一個——和睦共處、其樂融融。在這個大家庭里，每個人都得盡一份心和力，總行班子成員是“大家長”，對所轄部門、支行業務條線干部職工合規工作、誠信從業和清正做人負責；總部各部門總經理和支行行長是 “小家長”，對所屬員工勤勉工作、健康成長負責。同時，把這種理念上的要求具化為管理者履職評價內容，將業務條線的整體業績實現、團隊成長和干部職工合規自律情況，與管理者的履職成效、績效薪酬結合起來，使“家長”心里有“家”，心里有責、心里有愛。

二是文化建設熔冶團隊。德州銀行在理念引導、制度約束和人文關懷的同時，注重不斷提高企業文化的成熟度。我們將2012年確定為“家園文化”建設年，以合規為第一責任，以誠信為基本要求，圍繞打造成熟健康的經營文化、實現有質量有效益的發展，創新載體平臺，緊密結合審慎經營工作，逐季舉行家園文化表彰總結大會，讓那些愛“家園”、講誠信、勇擔當、業績好的干部職工上前臺、受表彰、得鼓勵，營造正氣清風，引導全行干部職工融入到建設“活力家園、青春商行”的行列中來。我們還建立了6個社團組織，定期組織干部職工開展社團活動，陶冶身心、增強溝通，達成家園建設最廣泛的認知；同時創辦了《家園文化》雜志，重點面向基層一線，展現創業風采、反映成長心聲、彰顯個性魅力。

三是明確規矩正心正行。突出強調和落實了各層級一把手的案件防控責任，通過層層簽訂責任書落實反腐倡廉和案件防控責任；組織開展《銀行業金融機構從業人員職業操守指引》教育和反腐倡廉警示教育活動；建立員工誠信制度，制定員工行為“十條禁令”，全員簽訂誠信承諾書；實現了員工行為排查達到制度化、常態化，有效遏制了內部案件的發生。在預見、管理和處置風險的同時，德州銀行注重加強問責追究機制建設，加大違規成本，從強化干部職工盡職意識、培養其敬業精神入手，對存在問題和業務管理風險，堅持高效、簡便原則，主動開展責任認定和追究，僅授信業務共追究責任90余人次，罰款70余萬元。問責追究機制的建立和實施，極大地震懾了信貸管理的違規失職行為，極大地增強了干部職工嚴謹審慎、勤勉盡責意識。