從銀保合作到銀行系保險公司

2012年末，隨著農行并購嘉禾人壽交易的完成，工行、建行、交行以及招商、光大等國內商業銀行都擁有了自己的保險業務牌照，銀行系保險公司逐漸引起金融從業者的關注。筆者結合自己的從業感受，對銀行系保險公司的未來發展進行一些粗淺的思考，與讀者分享。

當前國內銀保合作的基本情況

銀行保險（Bancassurance）一詞來源于法語，銀保合作這一業務模式也同樣發端于國外，如法國國家人壽保險公司GNP早在19世紀就開始全面提供銀行與保險服務，但銀保合作的真正興起則始于上個世紀80年代的歐洲，法國的多家銀行通過并購及合資成立保險公司，借助銀行網點銷售保險產品，獲得了巨大成功，占領了60%左右的市場份額，極大地推動了銀保業務在歐洲的發展。縱觀國外銀保合作模式的發展歷程，按照銀行和保險業融合程度的不同，銀保合作主要有三種類型：一是簡單代理銷售模式，商業銀行代理一家或多家不同的保險公司產品，并銷售給銀行客戶，銀行獲得傭金收入，但不承擔保險風險。這是國內目前銀保合作的主要模式。二是銀行控股保險公司，銀行高度介入保險公司決策，合作深度顯著增強，銀行同時可以獲得除代理收入之外的其他機會，也面臨著風險交叉傳染的壓力。中國多家銀行在近期收購的保險公司就是這種模式。三是全面整合的保險公司，銀行持有保險公司100%的股權，保險公司幾乎全面融入到銀行經營。目前由于國內政策限制，國內尚未出現這類合作模式，但匯豐銀行在香港采用了這一模式。

過去二三十年間，中國銀行和保險業均發生了劇烈而深刻的變化，資產規模、業務種類、盈利能力都獲得了空前的發展。相應地，銀行與保險的業務合作也從基本的存款、結算往來，擴展到代理銷售、資產托管、投資管理等更為廣泛的領域。特別是在代理銷售方面，商業銀行依托其廣泛的渠道網絡、雄厚的客戶基礎，代理保險業務的規?？焖贁U張。1995年起，在保險公司的推動下，銀行柜臺開始嘗試銷售一些養老金和定期壽險產品。但銀保業務真正的起步是從2001年開始，保險公司專門開發了存款替代的保險產品在銀行柜臺銷售，成立了銀行專管員隊伍進行現場銷售推動，銀行對保險業務的重視程度也不斷提高，在銀行內部逐漸成立了專門的保險代理部門，并將銀保業務納入銀行內部考核體系，在這種背景下確立的銀保銷售合作模式呈現出很強的生命力，銀行代理銷售保費收入呈現出跨越式增長勢頭。截至2011年年末，通過銀郵系統銷售的壽險業務收入規模超過4600億元，占全部壽險銷售收入的53%。商業銀行已經成為保險業務銷售的主要渠道。同時，通過代理銷售，也給商業銀行帶來了豐厚的傭金回報，若以一家代銷1000億元、3.5%手續費率的大型商業銀行測算，一年保險公司給商業銀行帶來的傭金收入將會達到30億～40億元。全行業給商業銀行帶來的傭金收入將會達到100億～200億元。

但經過多年的快速發展，原有的發展模式遇到了不可忽視的問題。從保險公司角度看，在議價方面，銀行過于強勢，收取保險公司的傭金較高，加上日常的維護費用，給保險公司帶來了較高的銷售成本；誤導銷售產生的客戶投訴成本也常由保險公司買單；在這種情況下，保險公司的盈利性難以保障。從銀行角度看，由于存款、基金、理財、貴金屬等可選金融產品數量多，收益率高，簡單而易于銷售，投資者教育的難度較小；相比之下，保險產品的保障功能與投資功能存在差異，加上產品介紹晦澀難懂，導致銷售難度較大。若銀行內部通過考核、獎勵等方式加大銷售力度，則員工存在誤導銷售的風險。過往快速發展中存在的問題，正隨著各種保險產品到期而逐漸爆發出來。原有合作模式中的可持續性面臨挑戰。

這些問題也引起了監管機構的重視，特別是誤導銷售導致多數投訴來自于銀行渠道，而誤導銷售容易引發的社會問題難以預料，為此，2010年11月1日，銀監會發布了《關于進一步加強商業銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》，其中最具影響力的兩條規定是：不準保險公司人員派駐銀行網點；每個銀行網點原則上只能與不超過三家保險公司開展合作。保監會也于2010年1月發布了《關于加強銀行代理壽險業務結構調整促進銀行代理壽險業務健康發展的通知》，2011年3月發布了《商業銀行代理保險業務監管指引》，2011年4月發布了《保險公司委托金融機構代理保險業務監管規定（征求意見稿）》。這些規定的出臺，產生了立竿見影的效果，2011年，一些大型銀行的銀保保費收入下降了20%～30%。

以上這些問題的存在，都需要從業者認真反思其中存在的問題，這不僅關系到銀保合作模式的可持續發展，也關系到整個保險業的發展路徑。

代理銀保合作模式的再分析

如果我們再進一步分析現有銀保模式就會發現，銀行代理銷售并收取傭金，在這一看似平等的銷售模式背后，保險公司實質上處于絕對的劣勢，銀行的渠道銷售費用已經使得保險公司處于微利，如果再由于誤導銷售帶來的成本貼補，就超過了保險公司的承受能力。如果這些問題集中爆發，不僅傷害到保險公司的利益，銀行自身也難以置身事外。那么，為什么會出現這樣的結果呢？主要是因為現有的銀保合作模式雙方利益分散，合作方式單一。

由于現有銀保合作模式主要是代理關系，利益分配就是雙方長期博弈的結果。從目前銀保合作的范圍看，主要包括代理銷售、協議存款、發行次級債和資產托管。在這四類合作領域中，由于資產托管帶有一定的專業性與強制性，保險公司的選擇余地并不太大且不易用來多次使用；商業銀行原先為提高資本充足率要發行次級債，現在隨著商業銀行資本充足率管理辦法的變更，次級債的合作機會逐漸消失；就保險公司的協議存款來講，由于保險公司也面臨巨大的投資壓力，存款占比不可能太高，且存款在一家銀行中也面臨嚴格的比例限制，保險存款成本相對其他存款又屬于比較高的，商業銀行多數情況下對此也不是太熱衷，因此從總體上看，保險公司可以組合議價的工具并不多。

在這一背景下，保險公司的代理銷售議價就演化為實力比拼。2012年，中國銀行業金融機構境內外本外幣資產總額為133.6萬億元，而保險公司總資產為7.35萬億元。這意味著商業銀行存在著巨大的資金、客戶、渠道優勢，合作主體雙方地位嚴重不對等，在博弈中難以形成雙贏的局面，利益格局很容易失衡，雙方都普遍存在短期化行為，銀行利用網點資源獲取盡可能高的手續費；保險公司為了爭奪稀缺的銷售渠道資源，還要競相抬高資源租金以爭取銀行的支持。日益升高的資源租金不斷侵蝕保險公司的利潤，甚至出現了某大型壽險公司銀行保險業務占其業務結構的50%，卻只能為公司利潤創造2%內涵價值的畸形局面，其后果是保險公司自身的動力受到了削弱，銀保合作這種創新的利益基礎遭到了侵蝕，銀行保險在國內的發展無奈進入了調整收縮階段。

從上述分析可以看出，傳統的以代理銷售為核心的銀保合作模式，由于合作模式松散，利益紐帶單一，雙方地位不對等，銀保合作模式亟須在合作方式、合作范圍上進行創新。

銀行控股保險公司——銀保合作的升級版

2009年是一個重要的時間點，交通銀行入股中保康聯最終獲得監管機構審批通過，拿到了銀行控股保險的第一單，標志著銀保股權合作模式進入了一個新的階段。隨后兩年間陸續審批了建設銀行入股太平洋安泰、工商銀行入股金盛人壽、北京銀行入股首創安泰、農業銀行入股嘉和人壽等多個項目，主流銀行通過股權收購方式，擁有了自己的壽險公司，一時間股權合作模式為行業所矚目。銀行系保險公司的集中出現，必將會在銀保合作方式上產生新的契機。在股權合作的模式下，銀行和保險公司合作的穩定性和長期性得到了加強，通過更廣泛的資源共享，合作雙方的競爭力得以增強，使得未來的盈利基礎更為牢固，盈利預期和分潤機制更為明確，大大減少了雙方的博弈成本，更利于實現雙贏和長遠發展。這主要體現在：

控股關系與代理關系存在本質區別

盡管銀行與控股保險公司依然是不同法人之間的關系，但銀行控股保險公司之后，二者除了傳統的代理關系之外，銀行還可以從分紅中獲得收益，成為全面的利益共同體，因此會更多地從保險公司的整體發展思考和決策。同時，控股之后帶來的并表管理，商業銀行與控股保險公司也成為風險共同體，以往將問題轉嫁給保險公司的做法在控股保險公司將變得不再可行，因此，二者的決策機制將發生根本的轉變，從代理機制下純粹的商業關系轉變為控股之后的利益共同體。

雙方的合作范圍更為深入廣泛

基于股權合作的銀行系保險公司，可以在集團公司整體戰略的框架下，創新銀保合作模式，未來應當充分促使銀行和保險公司的有效整合，實現集團利益最大化。具體來說，可以在以下幾個方面的整合：

客戶整合。合資保險公司在客戶戰略上能和銀行保持高度一致，合資保險公司可依據銀行客戶資源進行保險業務的設計，根據客戶的不同需求設計出對銀行客戶更具吸引力的保險產品，實現保險公司、被保險人、銀行的三方共贏。同時，保險公司也擁有獨特的客戶人群，積累了大量中高端客戶。這些客戶也是銀行的客戶資源，可以向這些客戶銷售銀行的產品，實現交叉銷售。

產品整合。銀行和保險公司可以共享產品，比如發行銀行保險聯名卡、保單質押貸款、信用違約保險等。另外，目前的銀保合作中主要是躉繳為主，大量的期繳和意外險銷售還有很大的合作空間。

渠道整合。目前銀保合作主要集中于物理網點的個人代銷渠道，實際上銀行的銷售渠道還包括網上銀行、私人銀行、信用卡、電話銀行等對私渠道，也包括大量的對公客戶，這些都是當前銀保合作的未開發資源，具有廣泛的合作空間。同時，保險公司的銷售隊伍具有很強的“行商”特點，對銀行銷售渠道是一個有益的補充，這個隊伍如果能夠同時銷售銀行產品，既可以加大銀行業務的發展，也可以提高員工的福利水平，增加隊伍的穩定性。

投資整合。保險公司投資政策對商業銀行及其子公司是一個有益的補充，從集團角度看，商業銀行已經具備了幾乎所有金融牌照，只要具備充足的風險駕馭能力，不但可間接進入實業投資、股票、基金等領域，還可以通過產業投資基金等市場化的運作與專業化的服務，有效規避銀行直接投資帶來的風險。

IT整合。IT在金融業中的作用，無論怎么強調都不為過。但實事求是地講，保險公司對IT的投入與管理水平，在過去十多年中已經與銀行拉開了顯著的差距。保險公司如果能夠在IT方面與銀行進行整合，不僅能夠迅速拉近技術上的差距，也可以節省大量的科技投入，實現低成本快速擴張。

財務整合。財務的集中管控，不僅可以在財務管控上實現集約化，也可以大幅提高采購的集中化水平，實現費用的顯著節約。

股權合作，互利共贏

可以預見，銀保基于股權合作，保險公司會獲得快速的發展。商業銀行也會從中獲得更多收益，除了增加手續費及傭金收入、改善收入結構之外，還可以從保險公司的利潤中分紅，使得銀行的利潤來源更加多樣化，有助于熨平銀行業利潤波動的周期性。同時也可以滿足客戶的多樣化需求，向銀行、保險公司客戶提供一體化的綜合金融服務，提供從存貸款、理財到保險保障全方位的產品與服務，改善客戶體驗，降低客戶的時間成本，從而穩定和擴大客戶群，提高客戶對銀行的滿意度和忠誠度，有助于銀行服務質量和品牌形象的提升，反過來也可以促進銀行主業的發展。

合作面臨的主要困難

對于銀保深度合作的潛力，業內人士多有共識。主要壓力還是如何將潛力轉換為切實的優勢，為股東、客戶帶來回報?？梢灶A見，銀保發展模式在轉型過程中必然是不平坦的，至少可能遇到以下幾個方面的困難：

形成轉變銀保發展模式的共識

由于保險公司在發展初期對資本的要求很高，但回報率相對較低，特別是在現有環境下，銀行的股本回報普遍高于保險公司，因此，監管方、股東方對銀行保險的發展模式在發展初期會存在一定的疑慮，對發展路徑的容錯率可能不高，而改革某種意義上存在一個試錯的過程，這勢必加大創新的壓力和難度。從銀行渠道來說，由于手續費及傭金收入考核的壓力比股權收益更為現實，在發展初期很難接受這一轉型，這一點在基層營業機構體現得更為明顯。對保險同業者來說，可能更多感受到銀行系保險公司帶來的壓力。因此，對銀行系保險公司的發展模式，在初期形成共識并不容易。

改變傳統路徑

目前的銀保合作模式，已經形成了根深蒂固的銷售模式和利益格局。從銷售端來說，由于銷售風險原先多由保險公司承擔，如果轉變為股權關系之后，銀行也要承擔更大的風險管控壓力，這需要銀行轉變管理方式，在監管機構禁止駐點的情況下，單靠銀行的力量，實現這一轉變顯然是艱難的。另外，原有或明或暗的利益格局，一些所謂的潛規則或者“行規”，要真正徹底根除，顯然并不是一件容易的事。但這些問題不解決，就可能出現風險的跨行業傳染，對銀行、保險公司乃至整個金融業，都是不可接受的。

復合人才的匱乏

復合人才的匱乏是新型銀保模式發展過程中的最主要瓶頸。要將銀行保險跨行業發展存在的潛在機會轉化為生產力，就需要一大批既熟悉銀行、又熟知保險的金融精英持續不斷地投入，這個團隊能夠汲取兩個行業的精華，去偽存真，去粗取精，創造性地走出一條新的發展道路，但這支隊伍的培養顯然是不易的。尤其是在發展初期，銀行業存在的顯著優勢，使得銀行員工大規模主動轉向保險的難度很大，而保險業自身的人才積累也難以挖掘銀行的潛在機會，因此，從現實角度看，這條路徑在初期注定是艱難的，需要魄力，更需要清晰的改革路徑和忍耐力，才有可能將這一潛力轉換為現實。

從銀行保險綜合化的國際經驗，既有深度融合取得成功的樣本，也有各種因素導致的失敗案例，這些經驗，需要我們認真去研究。任何一條道路都不會是一帆風順的，相信隨著銀行與保險兩個行業的共同努力，一定能夠培養出一支高素質的金融家隊伍，創造一個嶄新的銀保合作新模式。

（作者系工銀安盛人壽保險公司首席財務官，執行董事。工銀安盛財務部任燕飛總監、

中國人民大學商學院聶曉軍博士對本文亦有貢獻）