大型商業銀行零售業務面臨的形勢與應對策略

新時期零售銀行業面臨的經營形勢

黨的十八大后，隨著國家加快經濟結構戰略性調整，深入轉變經濟發展方式，我國經濟回升向好的基礎逐步穩固，國內經濟將實現溫和增長，為商業銀行零售業務發展提供了良好基礎。

經濟轉型為零售業務發展厘清方向。黨的十八大提出要圍繞擴大內需這一戰略基點，加快建立擴大消費需求的長效機制，擴大國內市場規模。隨著政府各項收入增長政策和收入分配制度改革的落實，社會保障水平的不斷提高，將極大推動我國居民收入和勞動報酬的增長，促進我國經濟向內需型經濟轉化。預計到2015年，消費占GDP的比重將達到40%，社會消費品零售總額達32萬億元，居民住房、娛樂、大宗商品、醫療、旅游等消費升級將催生更加多樣的零售金融需求。屆時，人均GDP將達到7000美元以上，北上廣深等一線城市的人均GDP將達到2萬美元以上，全國家庭金融資產總規模將超過90萬億元，中高端家庭將占據全國家庭總財富的80%左右，其金融投資理念將更為成熟，財富目標更加多元化，要求零售銀行進一步細分客戶群體，根據客戶的收入和財富狀況、行為偏好和需求變化，提供更為專業化、差異化的財富管理、消費金融及投資理財等系列服務。

“四化”同步凸顯縣域增長點。十八大報告明確指出堅持城鄉一體化發展，推動新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化“四化”同步發展。預計未來五到十年間，縣域經濟在中國經濟版圖中的地位將進一步提升，新型城鎮化建設、人口集聚、產業集群，為零售業務的規模化發展提供了機遇；中小企業、個體私營經濟的蓬勃發展，帶動第三產業發展，將對銀行的各類傳統及新型業務帶來巨大拓展空間。根據調查數據，2012年前兩個季度，40.7%的新購住房或新建住房行為、41.7%的新購車輛行為均發生在農村地區，而還有90%以上的農村居民以現金支付作為主要付款方式，95%的農村家庭沒有信用卡，還是金融體系的邊緣群體，可見縣域零售市場之廣大。為此，零售銀行必須積極支持農民生產生活方式的轉換，滿足農民對教育、消費、保險、社會保障、就業、自主創業等方面的需求，才能在“四化”同步進程中搶占市場先機。

科技創新帶來零售銀行運作模式的深遠轉變。十八大報告強調要實施創新驅動發展戰略，科技創新尤其是網絡和信息技術的加速滲透和深度應用，正在以“智能”、“泛在”、“融合”的方式改變人們傳統的消費行為、生活方式和價值觀念。零售銀行在不斷將柜面產品搬到電子渠道，不斷開發B2B、B2C等電子渠道特色產品，創新應用3G、平板電腦、數字電視等新技術，預計2015年國內網上銀行交易量將達到3500萬億元，零售業務的經營成本將進一步下降，零售產品和服務品種將大幅增加，銀行與客戶之間的互動將不斷增強。傳統粗放的外延式發展模式將逐漸在市場競爭中被淘汰，依托IT技術支撐，不斷創新管理方式、營銷模式及產品功能的科學發展模式將成為零售銀行發展的主要方向。零售業務的競爭方式也會由原來的大魚吃小魚演變為“以快贏慢、以動制靜”。

利率市場化和第三方支付興起對傳統業務構成沖擊。利率市場化改革對零售銀行的沖擊不言而喻，不僅表現在存貸款利率發生變化，還體現在存貸款的替代產品如信托、理財、保險的比重不斷調高，形成金融脫媒風險。預計2013年改革將穩步推進，不排除繼續放寬利率浮動幅度和推出新型市場化工具的可能。為此，零售銀行必須預先謀劃、搶先布局，實施更靈活的定價管理策略，合理擺布理財產品的額度和收益期限結構，在有效駕馭利率風險的基礎上穩定客戶基礎。同時，要加快實現收入結構由單一化向多元化的轉型，積極推行針對不同客戶的建立在交叉營銷基礎上的價值鏈經營，培育服務特色，形成差異化的競爭優勢。

此外，要高度關注第三方支付興起導致商業銀行支付脫媒的挑戰，隨著以支付寶、財付通為代表的第三方支付行業正式合法化，已然對銀行的結算、代理收付等傳統中間業務造成了明顯的擠占，而第三方支付平臺正將資源優勢延伸至線下收單、支付等業務，對銀行形成了新的競爭。零售銀行必須結合市場需求，豐富支付產品功能，增強客戶黏性，鞏固支付業務的主導地位。

城市和縣域兩個市場的競爭日趨白熱化。國內各家大型銀行相繼提出了在擴大規模優勢基礎上的重點地區、重點城市集中發展戰略，聚集在城市高端商務區和經濟金融中心開設私人銀行和財富中心，在一般商業區和高檔社區集中開設理財中心和精品網點。各家股份制商業銀行也在采取區域內或全國擴張的模式，謀求實現綜合經營，迅速擴大資產負債規模，并在信用卡、財富管理、出國金融和私人銀行等業務領域上重點發力。在“三農”和縣域地區，各大型銀行和中小股份制銀行均加大了網點布局力度，實施重返縣域戰略。截至2011年底，全國242家銀行業金融機構共發起設立786家新型農村金融機構，90%以上設立在縣及縣以下地區。各家銀行的競爭主要表現在價格競爭、產品競爭、渠道競爭、人才競爭等幾個方面，競爭方式由趨同化和大眾化逐步轉向層次化、細分化、差異化，反映了零售銀行業務更加突出以客戶建設為主導的發展趨勢。

國內大型銀行零售業務存在的主要問題

對照現代商業銀行的標準，國內大型銀行零售業務仍處于成長階段，管理體制、經營機制、產品體系、業務流程等正在逐步構建，各項業務基礎存在一些瓶頸問題，制約著核心競爭能力的提升。

業務發展“同質化”。當前，國內大型銀行在遠景目標、客戶定位、業務和市場拓展策略等戰略性問題上存在明顯的趨同化現象，走的都是“大而全”的發展路子。從國際上看，盡管絕大部分銀行的業務經營范圍幾乎是一樣的，但先進銀行都有自己獨特的戰略定位。如花旗銀行在信用卡、消費信貸業務領域具有強大的實力，并依托最廣泛的國際業務網絡，形成了覆蓋全世界一百多個國家和地區的海外服務優勢。匯豐銀行資本、規模和利潤均居全球前列，機構遍布全球各地，但其客戶經營戰略十分清晰，不求多，但求精，集中全行資源為精選的客戶群，提供全面、專業的金融服務。德意志銀行面對金融脫媒趨勢，通過一系列業務和機構調整，形成了“雙支柱”戰略，即公司金融及證券服務與全球交易銀行服務構成了其核心業務的“第一支柱”，面向個人及私人銀行客戶的零售業務及財富管理業務構成了“第二支柱”，果斷壓縮了信貸業務、保險業務及其他非核心業務，展現了清晰的發展思路和堅定的轉型決心。可見，任何成功的銀行都必須充分考慮自身的經營基礎，在市場和客戶群體需求的重大變化趨勢中主動調整發展戰略，集中主要的戰略資源培育核心業務和服務品牌，才能創造出低成本、高收益和卓越品牌等競爭優勢。

流程運作“部門化”。國內大型銀行現有的“直線—職能型”的組織架構體系在日益激烈的市場競爭環境下，已逐漸顯現出其自身難以克服的“部門銀行”弊病：一是組織與運作流程設計未體現以客戶為中心、以市場為導向的競爭和效率原則，著眼于方便管理、集中控制，導致過度控制與管理真空的矛盾經常并存，機構運作成本高，市場反應速度慢，客戶需求響應差。一項制度從總行流轉到執行端，需層層轉批；市場信息從一線反饋到總行，需逐級傳遞；涉及跨部門的事項，需要反復協調。二是按照行政區劃設置分支機構，呈現“四級管理、一級經營”的倒金字塔型結構。管理鏈條冗長，管理端與經營端信息不對稱，導致經營管理與市場脫節。三是網點“萬能”，所有的經營管理活動都以網點為實現載體，業務經營面面俱到，交易、營銷、核算、內控、管理、服務、后勤保障均需負責，分散了資源，削弱了網點市場營銷和客戶服務能力。

產品創新“被動化”。各家大型零售銀行一般扮演著金融創新追隨者的角色，跟蹤國際或同業中小銀行的創新舉措，產品創新的適應性和主動性不強。一是產品研發體制不暢，創新效率較低。高度集中的產品研發體制提高了產品風險控制能力，但研發流程環節較為繁瑣，總分行之間傳導時間過長，缺乏產品研發的后評價機制，造成了產品創新效率較低，新產品推出速度較慢。二是產品創新人才儲備不足，創新前瞻性不夠。產品研發需求系統性和適用性不強，多是為了應付市場競爭和客戶投訴壓力而提出的同業追隨型、功能完善型產品研發需求。三是核心競爭力產品缺乏，品牌意識薄弱，市場戰略分散，產品品牌辨識度和社會認知度較低。四是電子銀行創新不足。網銀、電子機具等渠道功能仍較為簡單，電子商務和支付業務u6Yhn8dR6UU5msCwIhALfQ==相對滯后。國外銀行等已建立遠程銀行模式，可幫助客戶在線處理業務，主動發起營銷，但國內大型銀行呼叫中心的主要功能大都只限于被動接聽來電，尚未形成有效的主動分銷渠道。

績效考核“偏離化”。受制于組織架構和經營管理模式，國內大型銀行普遍存在零售業務考核激勵機制傳導不暢的問題，分解戰略、引導發展、落實責任、提供動力的作用沒有得到有效發揮。一是零售條線考核約束力弱，考核結果缺乏應用，導向性差。機構綜合績效考評指標設置著眼于效益，條線考核指標關注于發展規模和競爭力培育，當二者不關聯時，會產生經營導向上的偏離和沖突，模糊傳遞了管理層戰略意圖。二是考評體系從一級分行、二級分行、支行到營業網點的逐層傳遞中，層級遞增，指標龐雜，抓不住重點，基層行對考核的敏感性層層衰減；當所有指標匯聚到網點，已經無法揮業務引導作用，加重了網點經營壓力。三是缺乏管理會計體系與崗位管理體系的支撐，尚未形成以客戶為導向、以職責為核心的核算機制。四是激勵機制設計上，沒有很好體現責權利關系。業務發展只獎不罰，風險控制只罰不獎，客觀上容易造成只有壓力、沒有動力，只有負向激勵，沒有正向激勵的局面。

加快零售銀行發展的主要應對措施

在新時期，國內各家大型銀行要適應經濟發展方式轉變的趨勢，進一步推動零售業務管理體系和營銷服務模式的創新和轉變，才能在最大限度滿足客戶多元化需求的同時，獲得獨特的市場地位和競爭優勢。

打造差異化的競爭優勢。建立難以復制的盈利模式，在競爭領域里擁有明顯的經營優勢和雄厚的客戶基礎，是國內大型零售銀行持續發展的關鍵。為此，一是應利用現代戰略和財務分析手段，對各類零售業務（含子公司業務）進行梳理，明確業務評價標準，如資本回報率和投入資本回報率等，排出優先級，壯大部分收益高、發展潛力大的業務，退出部分低收益和高風險業務。二是圍繞發展戰略，制定具體的戰略舉措，由前臺、中臺、后臺部門共同參與，確立各部門工作措施，由人事和財務部門遵循權力和責任對等原則，對戰略性業務強化配置戰略資源。三是實現由抓業務向抓客戶轉變，重點在制度、產品、服務、價格上提升客戶的綜合營銷能力，培育忠誠度高、貢獻度高的優質客戶群體。著力構建分層維護的客戶營銷服務體系，以私人銀行、財富管理中心為營銷服務平臺，為高端客戶提供以資產配置管理、多元增值服務為主要特點的顧問式綜合金融服務。根據客戶價值、職業、生命周期、興趣愛好等，多維度細分客戶群體，確定適合的產品和服務營銷方式，針對目標客戶群體實施精準營銷。

加快“流程銀行”建設。歐美銀行業在20世紀七八十年代廣泛推行流程銀行改造，即推進業務流程、管理流程和組織流程再造，以服務客戶為中心，以提升價值創造與市場競爭能力為目標，倡導機構扁平化、條線垂直運作管理以及前中后臺分離制衡。自此，縱橫結合的矩陣式組織架構替代了傳統的總分行制，成為全球銀行業普遍采用的主流組織模式。國內大型銀行也應加快流程銀行的建設步伐，構建垂直化的條線管理體系和扁平化的組織架構。一是建立以前臺營銷部門為中心，產品、技術和資源配置部門為支撐的經營架構。獨立設置零售業務板塊，負責經營，通過內設產品、客戶等相關部門實施營銷和管理；其他管理、支持、保障板塊為零售業務板塊提供業務支持，對零售業務板塊內設部門提供專業輔助和監督，通過內部計價解決利益關系。二是要加快二級分行扁平化改革，采取直管直營、統管分營等模式，減少管理層級，逐步建立以二級分行為經營主體、城區支行為基本經營單元的扁平化經營管理格局。將非營銷及服務職能逐步剝離到后臺集中處理，通過成立區域專業化服務中心、后勤服務社會化改革、服務外包等方式，將支行及以下營業機構行政管理、后勤物業、IT維護、人力資源、財務會計等工作職能集中到同城或二級分行專業職能中心集中處理，強化網點、支行經營職能。三是要加快實施運營管理體系改革，建設運行中心、監控中心、清算中心、作業中心和現金中心；加強審查審批中心、抵押登記中心、貸后管理中心等專業職能中心建設，在保證業務流程順暢的情況下，將對客戶體驗影響不大、適宜規模化作業的工作流程集中處理，集約經營。四是增強條線垂直運作和管理能力，賦予零售條線相對獨立的事權、人權和財權，在資源配置、隊伍管理、風險監控、考核評價等方面，逐步實現“穿透式”管理。五是引入“六西格瑪”管理方法，持續優化業務流程，剔除低價值的操作環節，精減重復控制活動，提高業務處理能力和交易、管理效率。

加強品牌建設與產品創新管理。創新是一家銀行進步的靈魂，零售業務更是銀行創新的主要領域，考驗著一家行的經營智慧和資源整合能力。只有在產品品牌和功能上獨樹一幟，不同凡響，才能在激烈的市場競爭中博得立錐之地。一是要樹立良好的零售業務品牌，建設“具備較高客戶認知度和較強情感滲透力、具有顯著的品牌一致性和較強的市場適應性、與企業文化一脈相承”的個性化零售金融服務品牌，使品牌成為零售業務核心競爭力和可持續發展能力的重要支柱。二是完善產品研發機制，搭建產品快速創新平臺。暢通總分行間的產品需求收集、反饋渠道，強化產品研發質量控制，實施從產品創意、技術開發、試點上線等所有環節的全生命周期管理。三是豐富產品創新種類。加大業務與科技融合，提升產品技術含量，實現產品的模型化、模塊化和參數化設計，根據市場需求，基于參數化屬性配置，快速生成適應市場需求的新產品。利用互聯網、移動通訊、智能卡、各類支付平臺等工具，創新產品功能，豐富增值服務，拓寬受理渠道，優化卡片介質。構建多渠道融合發展格局，發揮門戶網站、客服中心、消息服務平臺金融信息處理、傳遞的特有優勢，實現其對網絡金融服務、語音金融服務、移動金融服務客戶的精準營銷和交易引導，打造集金融資訊、產品銷售、理財顧問、客戶服務于一體的網絡金融服務平臺。四是深化銀行間、機構間合作，優化產品創新渠道。深化與證券、基金、期貨、信托、保險、租賃、私募及上交所等的跨領域金融合作，構建競爭力突出的個人理財、資產管理和私人銀行產品體系。通過與醫療、稅務、教育、交通、通訊等行業合作，開展跨行業合作創新，有效整合和運用聯盟方資源，針對富豪客戶、老齡消費者、農村富余居民、中小企業主和80后90后群體，以及農村拆遷戶、鄉鎮企業主、專業市場戶、城市白領、優秀學生群體等推出有針對性地創新性產品，推出客戶回饋活動和增值服務內容，與客戶吃、穿、住、行日常生活和情感訴求緊密貼合。通過擴展海外市場和為客戶提供跨境業務，開展國際化創新，響應高速變化中新的市場需求。五是適應利率市場化趨勢，實現靈活產品定價。建立便捷、高度集成的產品利息和傭金定價模型，針對不同產品、區域、渠道、管理層級、擔保方式給予不同的定價浮動區間授權，綜合考慮資產和負債規模、同業價格、資金成本、客戶綜合貢獻度等因素，實現分層化產品定價模式。

完善零售績效考核體系。打造先進的零售銀行，必須具有以價值創造和發展質量為導向的考核與資源配置機制，以價值最大化為目標，建立部門協同、上下聯動，組織、部門、崗位三位一體的新型績效管理體系。一是優化績效考核機制。橫向部門考核上，要加強前臺業務部門對后臺支持服務部門的考核評價，提高后臺部門對業務支持的主動性和有效性，突出業務經營中心；縱向機構考核上，要加強條線考核結果的應用，將其與條線部門、人員崗位、績效工資分配掛鉤，增強對條線考核的敏感性。二是加強財務會計部門與業務部門協調，努力保持機構綜合績效考評指標與條線考核指標一致。三是加快推進網點經營轉型，厘清網點經營定位，理順網點經營職能，以零售業務經營指標為主體，綜合風險管理、服務質量等因素針對性地設計差異化的網點綜合績效考核指標體系，科學設定考核權重和分值。四是加強對管理會計應用研究，將內設部門作為成本中心，實施成本分配與職責考核。五是強化正向激勵引導，科學設計營銷考核系統，建立起客戶、產品、營銷人員（參與人）間的關聯關系，形成營銷合力，全面提升綜合營銷服務水平。

（作者單位：特華博士后科研工作站中國農業銀行個人金融部）