大米的銷售變革

對(duì)于中糧而言，大米是一個(gè)繞不過去的話題。從中糧的主業(yè)定位與社會(huì)責(zé)任出發(fā)，盡管米業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)持續(xù)多年虧損，但集團(tuán)做大做強(qiáng)中糧米業(yè)的決心并沒有改變。大米的一般毛利率都在30%以下，如再考慮到集團(tuán)在管理、稅收、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗物價(jià)波動(dòng)等方面的額外支出，全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)仍不足以支撐起整個(gè)大米板塊的贏利前景。近期媒體集中曝光的“鎘大米”、“鉛大米”事件，又暴露出國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域在糧食生產(chǎn)環(huán)節(jié)上所面臨的嚴(yán)峻的食品安全問題。其實(shí)，今日的中國(guó)市場(chǎng)，并不缺乏高購(gòu)買力的消費(fèi)者客群。可是，在全產(chǎn)業(yè)鏈尚不能保證贏利的情況下，如何保證產(chǎn)業(yè)資本對(duì)“綠色米源”事業(yè)有持續(xù)投入的積極性呢？企業(yè)又如何找到這些愿意購(gòu)買高端大米產(chǎn)品及其配送服務(wù)的客戶呢？

大米也電銷

中糧傳統(tǒng)的大米產(chǎn)業(yè)鏈中，最末端的零售環(huán)節(jié)長(zhǎng)期依賴于超市、賣場(chǎng)等傳統(tǒng)零售渠道。這些渠道不僅進(jìn)場(chǎng)成本高昂，而且渠道內(nèi)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向也很明顯，品牌優(yōu)勢(shì)很難從毛利率上得到體現(xiàn)。另一方面，近兩年中糧通過我買網(wǎng)、天貓商城等電子商務(wù)平臺(tái)搭建起了自有的網(wǎng)購(gòu)渠道。但由于網(wǎng)購(gòu)渠道的開放性，它同樣面臨著比價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的問題，且網(wǎng)購(gòu)渠道內(nèi)的海量SKU也讓毛利率較低的大米產(chǎn)品相形見絀。

應(yīng)該講，末端環(huán)節(jié)的疲弱，直接影響了整個(gè)大米上游產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值提升。那么，我們是否能找到一些特殊的零售渠道，能夠較好地化解大米產(chǎn)品的終端價(jià)值有可能被低估的問題呢？

電話直銷或許會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇！

電話直銷，簡(jiǎn)稱電銷。顧名思義，即通過電話方式進(jìn)行的直銷活動(dòng)。作為一種直銷模式，電銷的品牌方可以直接與終端消費(fèi)者取得聯(lián)系，繞開了大量中間環(huán)節(jié)的開銷，其運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)顯見。而與其他直銷模式（如網(wǎng)銷、傳銷等）相比，電銷的最大特點(diǎn)還在于其業(yè)務(wù)模式的主動(dòng)性與封閉性。而這恰恰是電銷渠道最大的魅力所在。因?yàn)橹鲃?dòng)性決定了電話直銷對(duì)象的精準(zhǔn)性，封閉性決定了電話直銷價(jià)格的私密性，而兩者相結(jié)合，則決定了電話直銷業(yè)務(wù)的渠道黏性——會(huì)員營(yíng)銷的成本長(zhǎng)期可控，毛利率提升具有邏輯上的可持續(xù)性。

精準(zhǔn)性。作為一種主動(dòng)營(yíng)銷方式，電話直銷可以在業(yè)務(wù)開展伊始，就通過主動(dòng)的數(shù)據(jù)篩選手段來(lái)鎖定目標(biāo)營(yíng)銷人群，并推送高附加值的目標(biāo)商品。而一旦鎖定了高購(gòu)買力的客戶，這一群體的品牌認(rèn)知度會(huì)更高，而價(jià)格敏感度則更低。如果我們?cè)倌軌蛲ㄟ^產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平挽留住這部分客戶群體，我們自然可以獲得更高的毛利率，還能打造出更高動(dòng)銷率的商品，可謂一舉兩得。

私密性。電話直銷是一個(gè)典型的封閉渠道。與酒店、賓館等排他性的封閉渠道不同，電話直銷直接作用于終端消費(fèi)者。由于電話直銷的訂單都是由呼叫中心的坐席人員通過一對(duì)一的電話溝通與消費(fèi)者達(dá)成的，所以該渠道內(nèi)可售商品的信息是不完全公開的（其實(shí)有不少電銷項(xiàng)目就奉行“分時(shí)段單SKU策略”以降低商品管理的難度與成本），具體會(huì)員所能享受的優(yōu)惠政策也是相對(duì)保密的。這不僅意味著會(huì)員之間很難相互比價(jià)，減少了營(yíng)銷細(xì)節(jié)導(dǎo)致客戶抱怨的風(fēng)險(xiǎn)，而且其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難窺見到我方的市場(chǎng)動(dòng)向與銷售策略。這自然有利于電銷渠道保證其訂單的高毛利與服務(wù)的高品質(zhì)。如果能在此渠道內(nèi)配合以獨(dú)立的品牌運(yùn)營(yíng)策略，則營(yíng)銷效果可能會(huì)更好。

渠道黏性。成功的電話直銷項(xiàng)目可以將遠(yuǎn)期的會(huì)員營(yíng)銷成本轉(zhuǎn)化為可變成本。大米本身其實(shí)是一種具有消費(fèi)黏性的商品，因?yàn)橄M(fèi)周期是大致穩(wěn)定且可預(yù)期的。然而，商超、網(wǎng)購(gòu)等公開零售渠道造就了一大批價(jià)格敏感型的消費(fèi)者。在多數(shù)快消品市場(chǎng)上，營(yíng)銷成本的高低取決于該細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。然而，電話直銷作為一種主動(dòng)的、封閉的零售業(yè)態(tài)，除了在展業(yè)初期，為了獲得消費(fèi)者的“電銷許可”時(shí)需要進(jìn)行一定的市場(chǎng)投入以外，到了后期的老會(huì)員維護(hù)階段，其營(yíng)銷成本將主要集中在電銷坐席人員的激勵(lì)與管理成本方面。對(duì)于投資方而言，人力成本是可變成本，是可以隨著展業(yè)規(guī)模的增減而增減的——至少用于老會(huì)員激活的一塊營(yíng)銷成本是可變的。這就有可能將大米產(chǎn)品的消費(fèi)黏性轉(zhuǎn)化為電話直銷的渠道黏性。再進(jìn)一步，就有了利潤(rùn)轉(zhuǎn)化的可能性。因?yàn)槔蠒?huì)員的激活是通過主動(dòng)的電話回訪來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這在零售項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)成本上幾乎可以忽略不計(jì)。

個(gè)性化訂單

單個(gè)家庭（會(huì)員）的大米消費(fèi)周期是可以估算的，而單筆電銷訂單的毛利率也是可以通過品牌運(yùn)作等方式加以維持的。因此，從長(zhǎng)期來(lái)看，電話直銷的利潤(rùn)空間將隨著會(huì)員復(fù)購(gòu)率的提升而同步得到提升。老會(huì)員的營(yíng)銷成本已經(jīng)基本可視為一項(xiàng)可變成本來(lái)進(jìn)行管理。由此可見，電話直銷渠道的隱蔽性與成本控制能力都要高于一般直銷業(yè)態(tài)，而其贏利模式的可復(fù)制性也更為健壯。既然電話直銷的好處如此之多，可為何在國(guó)內(nèi)糧食零售市場(chǎng)上，卻鮮見有大規(guī)模開展電銷業(yè)務(wù)的實(shí)戰(zhàn)案例呢？

問題的癥結(jié)不在于這個(gè)市場(chǎng)上營(yíng)銷資源的整合，而是供應(yīng)鏈的整合。

目前在國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)上，電話直銷業(yè)務(wù)開展得較為普遍也較為成功的行業(yè)，主要有紅酒、母嬰用品、保健品等細(xì)分市場(chǎng)。這些行業(yè)的特點(diǎn)是市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主體以民營(yíng)機(jī)構(gòu)為主，且上游供應(yīng)商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也較為充分，商品資源的獲取管道較多，準(zhǔn)入門檻也較低。反觀農(nóng)產(chǎn)品與糧食行業(yè)，由于國(guó)內(nèi)的上游資源主要集中在幾家大的國(guó)有糧食企業(yè)手中，而從國(guó)外進(jìn)口糧源進(jìn)行銷售又面臨著很高的政策門檻。因此，雖然近年來(lái)國(guó)內(nèi)屢有實(shí)業(yè)資本欲試水農(nóng)產(chǎn)品電銷，但基本上還是在生鮮、水果、有機(jī)蔬菜等周邊領(lǐng)域內(nèi)試水，電銷規(guī)模也十分有限。這一方面與農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)領(lǐng)域投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、回報(bào)慢的特點(diǎn)有關(guān)系，另一方面也受制于下游的物流保障能力，覆蓋面往往只能達(dá)到一線城市的部分區(qū)塊市場(chǎng)。總體而言，乏善可陳。

其實(shí)，在剝離了上游供應(yīng)鏈的成本以后，單純直銷環(huán)節(jié)的贏利模式會(huì)顯得更加清晰。

假設(shè)一項(xiàng)商品/服務(wù)的客單價(jià)格在2000元以上，而毛利率能維持在50%左右，這將是一個(gè)理想的電銷商品模型。在此種情況下，如果我們能爭(zhēng)取到5000個(gè)左右電銷會(huì)員，每年每個(gè)會(huì)員通過電話購(gòu)買一次本項(xiàng)商品服務(wù)的話，就可達(dá)成1000萬(wàn)元的年銷售額。這就足以通過項(xiàng)目本身的銷售收入來(lái)維持一個(gè)30人左右的小型電銷團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)了。

將基礎(chǔ)的糧食產(chǎn)品與電話直銷模式進(jìn)行嫁接，兩者看似相去甚遠(yuǎn)，實(shí)則合乎天時(shí)地利。

從遠(yuǎn)期來(lái)看，在當(dāng)今大商業(yè)、大流通的市場(chǎng)環(huán)境下，大米電銷不僅是一種零售模式的創(chuàng)新，更有可能觸及糧食供應(yīng)模式的變革——試想，當(dāng)我們擁有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的大米電銷會(huì)員時(shí)，中糧的平臺(tái)就可以幫助單個(gè)的糧食消費(fèi)者與單個(gè)的糧食生產(chǎn)者實(shí)現(xiàn)供需對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)真正的個(gè)性化訂單農(nóng)業(yè)。

當(dāng)然，不積跬步，無(wú)以致千里。

對(duì)于米業(yè)而言，從我們的餐桌倒推至田頭，只能當(dāng)每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都能驗(yàn)證其價(jià)值的時(shí)候，全產(chǎn)業(yè)鏈的成功才會(huì)有更堅(jiān)實(shí)的保障。

（作者來(lái)自中糧集團(tuán)）

（ 編輯：周春燕 179724189@qq.com）