我國國有商業銀行薪酬體系研究

摘 要：在當今市場經濟體制下，薪酬的高低不僅只是滿足員工生活需要的保證，更是在相當程度上成了衡量員工價值尺度及其社會地位的體現。隨著我國金融業的快速發展和不斷深化，未來社會對金融人才特別是金融高端人才的爭奪將更加激烈。國有商業銀行制定科學有效的薪酬體系和激勵機制，關系到其人才的招募和保留，也關系到國有商業銀行的發展戰略最終能否順利實現。

關鍵詞：國有商業銀行 薪酬體系 薪酬改革

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-200-02

一、我國國有商業銀行薪酬體系現狀

我國的五大行當初在進行股份制改造時，依照國務院及銀監會等管理機構批準制定的有關文件，聘請了競越、漢威特和美世等國際知名的咨詢機構，運用他們先進的職位評估工具，參照市場水平，對他們的職位體系進行了梳理與評估。首先，建立了績效工資制，以基本薪酬和績效薪酬為主；其次，制定了高管人員薪酬的考核與分配方法；再次，研究并制定了長期的激勵計劃；最后，還建立了高管收入的信息披露制度。應該說，新建的薪酬體系改變了原有的平均主義，形成了市場化的人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，對于留住和激勵員工具有重要的意義。

（一）以基本薪酬和績效薪酬為主的績效工資制

國有商業銀行現在普遍采用的是基本薪酬加績效薪酬的工資制。其中，基本薪酬就是固定工資，工資與員工工作績效無關。實行崗位工資制，根據工作崗位的不同而有所區別，并隨著工齡遞增；而績效薪酬是浮動工資，俗稱“獎金”，主要是視員工工作任務的完成情況而有所區別，隨著工作業績的遞增而遞增。如中國銀行的員工薪酬主要由以下幾部分構成：崗位工資、績效工資（中間業務獎和存款獎勵等）、各項津貼（交通補貼、生活補貼、過節費、降溫費、社會統籌保險、住房公積金、補充公積金、補充養老金和補充醫療保險等）。員工分成了11個等級，新入行的員工為第11級，一級最高，在行內員工隨著崗位級別的提升，崗位工資也不同幅度的增加。

中國工商銀行、建設銀行、農業銀行和交通銀行員工的薪酬也基本是由基本工資、績效工資和津貼這三大類構成。五大行都將銀行的崗位分為若干個，保證責任和回報的相匹配。

（二）制訂高管薪酬分配及考核辦法

依據《金融類國有及國有控股企業負責人薪酬管理辦法》，銀行高管的薪酬是由基本年薪、績效年薪、福利性收入及中長期激勵收益等幾部分共同構成。其中的基本年薪是由個人資歷情況、銀行規模和工齡等因素綜合決定，“辦法”確定的基本年薪在5到70萬之間；績效年薪則與銀行利潤、銀行規模、市場壟斷程度、國有控股程度、國家政策支持等因素相關；高管的福利性收入不宜與普通職工差別過大；中長期激勵計劃一般多采取股權激勵，需要10年甚至更長的時間才允許兌現，若在約定時間內不在崗就收回股權。

此外，高管的薪酬還應該參照社會的可參照標準。有關部門在制定和審核高管年薪時可考慮的參照標準主要有：社會經濟整體發展水平、本單位員工工資水平、整個行業員工平均工資水平以及社會的平均工資水平等。例如相關管理部門應規定銀行高管的工資應不能高于單位員工平均工資水平、行業工資水平和社會工資水平的若干倍。

（三）研究建立長期激勵計劃及高管收入信息披露制度

長期激勵性薪酬是企業提供給其董事、監事、高管以及有特殊貢獻的員工的一種分享公司成長收益的獎勵，是與股價增長掛鉤的長期激勵計劃。為了引進和留住高水平的人才，發展公司戰略，促進公司長期發展和股東價值的最大化，我國國有商業銀行開始研究并建立對在職的公司董事、監事、高管人員和有突出貢獻的人才實行長期激勵計劃。

根據“辦法”規定，國有商業銀行高管薪酬的計算和審批流程應合理，信息應該透明公開，并廣泛接受社會的監督。國有商業銀行高管年薪應有事后監督機制。銀監會等有關部門應充分發揮其監督職能，不定期地對國有商業銀行高管的年薪發放情況進行專項檢查。

二、我國國有商業銀行薪酬體系存在的問題

雖然我國國有商業銀行對其薪酬體系進行了一系列的改革，但隨著它們發展戰略和組織架構的不斷調整，薪酬體系還不夠完善并缺乏不斷完善的機制和能力，主要呈現出以下幾個方面的問題：

（一）薪酬體系設計缺乏長期激勵機制

雖然開始研究建立高管薪酬的長期激勵計劃，但其長期激勵機制在銀行尚未普及化。就目前情況來看，國有商業銀行不論實行的是傳統的“等級工資制”，還是經改革后的“年薪制”，與員工將來的工作表現無關而只與員工當下的工作表現掛鉤。從激勵作用來講，是對員工短期工作行為的激勵，容易誤導國有商業銀行的高管及其員工過分注重短期行為，從而不利于銀行的可持續發展。在薪酬結構上，雖規定了固定薪酬與浮動薪酬的比例，但在實際執行過程中，員工的收入卻又有同員工的職務、職級掛鉤的傾向，削弱了薪酬中浮動部分的激勵作用。

（二）薪酬體系缺乏內部公平性

目前，國有商業銀行內部建立的分配制度還不能體現不同崗位特點。亞當斯的公平理論認為，員工更為關注的是與他人相比的相對薪酬，而非自己的絕對薪酬。當一名員工覺得自己得到與付出的比值比另一員工的少時，他就會產生不公平感，而這種不公平感會使其情緒緊張焦慮，使其采取措施以求重建公平。他或是改變自己的投入，或是選擇離開。由此看出，缺失了公平的薪酬體系，會造成國有商業銀行留下的都是能力差的員工，而使其優秀員工大量流失，從而產生了“劣幣驅逐良幣”的經濟現象。

（三）薪酬水平缺乏外部競爭力

在設計和完善薪酬體系的時候，市場調查和市場定位至關重要，直接關系到薪酬水平的外部競爭力和薪酬體系的外部公平性。在調查薪酬市場時，應該選擇的薪酬比對對象是未來企業招聘人才的主要來源和企業現有人才流失的方向。但我國國有商業銀行一方面只習慣于在國有商業銀行之間作比較，從而導致我國五家國有商業銀行的薪酬水平大致持平，卻與股份制銀行和部分城市商業銀行的薪酬水平相差甚遠，而實際上這些銀行才是它們人才流出的主要去向；另一方面，國有商業銀行薪酬總額的基數完全的是由其主管部門、勞動保障部門以及財政部來核定，致使其薪酬水平與市場脫軌，缺乏外部競爭力。

（四）薪酬分配過分依據員工的行政級別

忽略崗位差異的薪酬分配制度，會嚴重挫傷那些具有高技能、高知識與高能力員工的工作積極性。國有商業銀行薪酬體制傳統的設計思想是以“行政級別”為中心，即員工的薪酬水平和其他方面的待遇都是與他們的行政級別緊密相關的。如果其員工職務沒有達到某一確定的行政級別，那么他的薪酬就沒有上升的可能。正是這種過分依據于員工行政級別的薪酬分配方式，嚴重挫傷了其部分專業技術人員的工作積極性。

（五）薪酬結構不盡合理，薪酬分配與業績的相關性低

薪酬制度的設計應包含三個因素：第一，貨幣價值；第二，表彰價值，即對員工工作業績認可的獎勵；第三，激勵價值，也就是促使員工想要再做一次的獎勵。而國有商業銀行的薪酬結構往往過分的重視了第一個因素而忽視了更為重要的其他兩個因素。一般來看，國有商業銀行員工薪酬主要由基本薪酬、績效薪酬、福利收入和中長期激勵性薪酬等幾部分組成。在薪酬總量一樣的情況下，如果這幾部分所占比重不同，那么對員工所產生的激勵效果也是不一樣的。這其中，基本薪酬是最具剛性的，在短期內基本保持不變；績效薪酬是與員工績效掛鉤的，可以最大限度地去激勵員工實現工作目標。國有商業銀行盡管近幾年來開始實行工資、獎勵與年度考核掛鉤的薪酬制度，但工資總額中這部分“活工資”所占的比例還很低，沒有有效的區分開干多與干少、干好與干壞的差距，難以充分調動員工的工作積極性，從而使薪酬的激勵作用十分有限。因此，國有商業銀行有必要對當前的薪酬體系進行再設計。

三、國有商業銀行薪酬體系改進的措施

（一）建立有效的長期激勵機制

隨著股份制銀行和中小商業銀行的快速發展及外資銀行的全面進入，我國國有商業銀行必將會面臨更加激烈的人才競爭，尤其是高端人才的競爭。因此必須盡快的建立起有效的長期激勵機制。在這方面，我國的國有商業銀行主要可以借鑒西方發達國家的先進經驗來建立和完善自己的長期激勵計劃以促進自身的發展。例如在美國，銀行是實施股權激勵比例最高的行業，擁有股票期權的員工要占到員工總數的10%到15%。銀行對其高管人員設置的以股票為載體的獎勵機制，達到了三個方面的好處：第一，使員工與股東擁有了共同的經濟利益；第二，可以吸引到最優秀的人才加盟公司并有效的防止本公司的人才流失；第三，為企業員工和高管提供了致富的機會與手段。

（二）保證薪酬的內部公平性，不斷完善績效考核體系

要合理的設計薪酬確定的依據、支付的標準和支付的方式等。不同的崗位、職等和部門都應該有與之對應的薪酬體系設計。特別是在關系到多個部門之間的業務時，就需要有更為具體和完善的薪酬體系來體現其員工的價值。即薪酬在體現保障作用的同時還應充分體現員工對銀行的貢獻度，確保薪酬的內部公平。

此外，還要不斷地完善績效考核體系。合理設計績效考核的各項指標，包括財務與非財務指標、超前與滯后指標等，以充分體現員工的工作能力和努力程度。例如要有滯后指標，因為員工現在做的工作，其效果可能要一段時間甚至兩到三年后才能夠體現出來。因此業績考核要綜合考慮各方面的因素，使其更具合理性。

（三）建立動態的薪酬體系管理機制

銀行內部發展戰略的改變、外部市場的變化以及組織架構的調整都會對員工的工作內容和能力要求產生直接影響，這也需要在薪酬體系上加以一定程度的體現以促進這種改變。具有寬泛組群結構的薪酬體系為我國國有商業銀行依據發展戰略、外部市場和組織構架調整員工的薪酬體系提供了基礎，但要使其能有效發揮作用，則還需要國有商業銀行建立起一套完整的定期或不定期的崗位審查、薪酬水平市場調研和勞動力市場供求狀況的動態管理機制。使其能夠根據外部市場、銀行發展戰略和組織架構的調整，分析對員工工作技能要求的改變和對工作內容的影響，并及時在員工的薪酬上得以體現。

（四）完善薪酬體系管理的配套措施

作為人力資源管理重要的一部分，對薪酬體系的管理和對其他方面的管理緊密關聯。不管是基于工作或能力的薪酬體系劃分，還是基于職位組群的薪酬體系劃分，都需要對員工的勝任力進行分析。但從目前實際情況來看，國有商業銀行或是還沒有建立員工勝任力模型，或是建立的勝任力模型缺失了行為等級描述，致使其薪酬評估缺乏客觀的標準和依據。此外，僅僅依靠薪酬體系來吸引和留住員工是不夠了，往往還有企業文化、員工的學習培訓、績效考核的方法和方式等其他多方因素的影響。如果國有商業銀行不能在上述方面滿足員工發展的需要，員工則就會反過來更加關注和強調薪酬。因此，國有商業銀行應該樹立全面的薪酬管理理念，從更高層面、更廣的范圍去管理銀行的薪酬體系。

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（作者單位：山西省鹽業公司 山西太原 030012）

（責編：賈偉）