論職業生涯發展初期的知識型員工的管理

摘 要：我國正在經歷的產業轉型升級，普及高等教育帶來的高校畢業生批量涌入市場，與德魯克提出知識工作者概念時的社會背景近似。目前作為知識型員工潛在人群的高校畢業生的就業狀況不容樂觀。文章結合職業生涯發展理論，探討針對職業發展初期的知識型員工的管理策略。

關鍵詞：知識型員工 職業生涯 職業生涯發展初期

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-251-03

一、知識型員工的概念

知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念由美國著名的管理學家彼得·德魯克（Petter F.Drucker）最早提出， 主要指在企業中以腦力勞動為主的人，是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，當時他指的是經理人或執行經理。從字面上看，這一定義近似于現代漢語中的“知識分子”，但如果據此引申，狹隘地認為知識型員工只能是企業中的小部分人，限于企業“核心崗位”的員工，就步入了誤區。知識型員工實際涵蓋的范圍應當更為寬泛。

德魯克提出這一概念是基于二戰后以美國為首的發達國家產業轉型，專業技術人員迅速成長的現實。在討論知識工作者生產率時，德魯克修改了自己此前的觀點，明確指出“在知識工作者中，技術人員所占的比例可能是最大的。他們可能是增長最快的一批人。……事實上，技術人員可能是19世紀和20世紀的技術工人的真正的接班人”。在德魯克看來，他們包括了銷售人員、衛生保健行業從業人員、實驗室技術員、計算機程序員、工程設計人員、汽車技工、各種電器維修安裝人員等等眾多行業的從業者。

從德魯克的闡釋來看，當前的很多中層經理、基層管理者和一線專業技術人員都屬于知識型員工。知識型員工是在一個企業組織之中以知識和智力為主創造財富和價值的員工，但不排除一定的體力勞動，有時候體力工作甚至會占用他們大量的工作時間。但是他們肯定與傳統意義上按照工作規定程序進行操作的員工有本質的區別，他們從事的工作，腦力勞動部分的價值要遠遠大于體力勞動的部分。

目前我國正在經歷的產業轉型升級，普及高等教育帶來的高校畢業生批量涌入市場，與德魯克提出知識工作者概念時的社會背景近似。2011年我國高校應屆畢業生人數達660萬，是1998年（大學擴招前）高校畢業生人數的8倍。同時，我國高等教育毛入學率也從1999年大學擴招前的約10%上升至2009年的24.2%。這意味著，將有接近1/4的青年人口是大學畢業生，他們將成為主導中國社會未來走向的主要力量。“越來越多的體力勞動者將轉變為技術人員”，對企業人力資源管理提出了更高的要求，如果企業還繼續遵循以100多年前泰勒科學管理理論為代表的制造業體力勞動的組織原則，顯然不合適。

二、我國處于職業生涯發展初期的知識型員工的現狀

職業生涯發展理論認為，人的職業生涯是一個包含多個連續階段的發展過程，在每一不同階段，個體會有不同心理特征、心理需求和發展任務等。Super提出了一套完整的人生職業生涯發展階段模式，將個體職業生涯發展劃分為：探索期、立業期、維持期、衰退期四個不同階段。后又提出探索→立業→維持→衰退這些人生的不同生命階段和生命過程的演進是“大循環”，在大循環中的相鄰階段之間存在轉型期，轉型期內可能會出現重新探索→立業→維持→衰退的再循環（Recycle），Super 稱之為“微循環”。Hall和Mirvis則在傳統的職業生涯發展階段模式上融入了更適應知識型員工成長的“無邊界職業生涯”（Boundaryless Career）概念，提出在當代社會中，個體的生命歷程中存在有多個短時限的學習周期（Learning Cycles）。因此，個體的職業生涯就由一系列包含著探索（Exploration）→嘗試（Trail）→掌握（Mastery）→退出（Exit）四個小階段的循環體構成，這些循環過程會跨越職能、組織和工作的邊界。每一個新循環過程的內在驅動力并不是一個人所處的生理年齡而是個體持續不斷的學習與掌握的動機。初始就業的青年人或是經歷再循環進入再探索期的員工都屬于Hall理論中探索期的員工群體，他們共同面臨的一個任務是適應新工作、新環境或新組織。一般來說初始就業的探索期略長，在同一組織中工作經驗低于三年的，都可算作職業探索期員工，再循環的員工根據前后崗位的差異度，探索期在半年至二年之間。根據職業生涯發展理論，探索期員工的工作滿意度、組織承諾、績效水平均比其他階段的員工低，離職傾向和離職率則較高。

在我國，作為知識型員工潛在人群的高校畢業生，目前正面臨著嚴峻的就業形勢。“先就業、后擇業，先生存、后發展”成為不少畢業生的無奈之選，就業質量下降，其中不乏淡化專業對口，進入一些原本并不熟悉的行業或就業門檻較低的企業的現象，直接導致了工作滿意度降低，探索期離職率居高不下。來自麥可思研究院的《2010年中國大學生就業報告》顯示，38%的大學畢業生在工作半年內離職，其中近九成屬于主動離職。一份重慶80后白領跳槽調查顯示，第一份工作干了一年以內的占62.2%，1年半至2年的占28.9%，第一份工作干了3年的僅占8.9%。這當中，最短的1個月，最長的約3年。高校畢業生的頻繁離職會加大企業的人力資本投資的成本，降低企業員工的穩定性，嚴重的還有可能使企業喪失競爭優勢，導致人力資源危機。高離職率固然有畢業生職業意向不明、倉促就業、自身素質無法與崗位匹配等原因，也與企業缺乏針對知識型員工職業探索期的有效措施有關。

德魯克之后，不少學者對知識型員工的特征進行了研究總結，與一般的體力工作者比較，知識型員工大致具有如下特點：⑴受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握專業的知識和技能，并具有自我學習能力。⑵以自身擁有的專業知識和技能從事研發、設計、管理、咨詢、服務等等具有較多創造性和自主性的勞動，工作過程難以監督控制，工作成果難以精確評估，在組織中有很強的獨立性和自主性。⑶較強的成就動機，喜歡挑戰性的工作，注重自身價值和社會價值的實現，具有較高的流動意愿。簡而言之，知識型員工需要的是自我管理，而不再是組織用統一標準控制的生產者。

從本質來講，無論是傳統的科學管理理論下的組織管理還是知識型員工條件下的自我管理，都是員工個人與組織兩個行為主體之間相互認識、相互影響、相互適應、相互協調的長期過程。所不同的是，知識型員工的管理應突出考慮人力資源的發展，使人力資源的管理成為一個動態過程，由靜態的人員的配置轉變成為適應企業和個人動態發展的能力配置。

三、對職業生涯發展初期的知識型員工管理的建議

根據職業生涯發展理論，員工在入職初期的發展將直接影響其在同一組織中之后階段的績效表現，因此，企業應加強對處于職業生涯探索期的知識型員工的管理。結合我國目前的高校畢業生就業狀況和職業探索期知識型員工特點，現對職業發展初期的知識型員工管理提出如下建議：

1.加強職業生涯發展引導。在當前國情下，工作主要還是人們謀生的手段，職業發展中主動選擇的機會比較少。探索期的大學畢業生，職業生涯尚未定型，對自己的職業發展更容易處于迷茫狀態，極不穩定。企業應根據個人特征為其設計相應的職業通道，這一措施甚至可以延伸至招聘初期。在招聘材料上對每一個招聘崗位的說明，都可以附上明確的職業發展引導，如員工在這個崗位將如何發展，進一步能發展到什么層次，直至本工作崗位員工在本公司的最高級別等的說明，使應聘者能清晰地看到一條組織為個人準備的職業通道，對企業抱有合理的心理期望，降低入職初期的離職率。

實施靈活的職業生涯路徑管理。企業應在充分考慮員工構成、組織規模、發展目標等基礎上，建立若干員工職業發展通道，如管理、技術、營銷等等，利于不同能力素質、不同職業興趣的員工找到適合自己的上升通道，避免所有人都擁擠在管理的跑道上。在不同工作時期，提供員工自我評價的各種資源，如使用一些職業測評技術，為知識型員工提供職業與自我認知信息，開展職業輔導。并引導員工參與職業發展設計，根據不同對象進行有針對性的職業生涯管理。如果個人認為這樣的職業通道是自己所追求的， 不僅能獲得員工的歸屬感，使員工安心在組織尋找和發展自己的職業發展道路，而且能使員工對組織始終保持較高的期望，從而激發員工的工作熱情，企業也將獲得員工的高績效回報。

2.實行入職導師制。在畢業生入職初期，可以考慮配備一位類似“導師”的員工，對其工作和生活進行指導和幫助。導師應經過嚴格挑選，能寬容地對待新人，尊重個性，鼓勵創造，善于營造和諧融洽的人際關系，能在短時間內幫助新員工明確工作任務，融入企業，提高工作效率。實行導師制應保證每位新員工都有聯系導師。同時，可建立相應的激勵制度，提高員工擔任導師的積極性。

3.提高員工個人與工作的匹配度。這里主要強調的是員工的個性、興趣、能力等與承擔工作的適應程度。知識型員工是企業最大的資產，企業應通過關切人的價值定位來實現人的價值，高學歷的年輕員工也需要通過自我管理達到自我實現的發展目標。事實上，大學畢業生如果不是基于自己的興趣而工作，對工作認可就相對較低。而據北森網、新浪網與《中國大學生就業》雜志社2004年進行的調查顯示：88%的大學生并不了解自己的個性、興趣和能力。

因此，企業應重視對職業探索期的知識型員工的個性發掘。通過問卷調查、舉辦競賽類集體活動、定期向員工提供工作績效的反饋分析等手段，給予員工合適的職業定位。一方面幫助員工更好地進行自我管理，提高個體特質與工作的匹配程度；另一方面，企業能集中能量、資源和時間幫助有潛質的員工成長為優秀的核心員工。

幫助新員工盡快適應組織文化。在招聘階段應甄選個人價值觀與組織價值觀相匹配的畢業生進入企業。畢業生的文化可塑性較高，在職業探索期就應將企業的使命、追求的價值、對社會的貢獻等清楚地傳達給他們，利用故事、儀式、物質象征、語言等形式進行加強。一旦獲得他們的認同，把企業使命轉化為個人目標，這種工作的使命感將極大地激發新員工的工作熱情和對組織的期望，自覺地提高個人與工作的匹配度。

4.合理的薪酬福利制度。首先應建立公平、公正、合理和透明的績效考核體系。其次，提供公平合理的薪酬福利。一方面要保證內部薪酬的公平性，作為受過良好教育的專業人員，公平感已成為影響知識型員工組織承諾與離職意圖的重要因素。另一方面要保證外部薪酬的競爭性，企業可以結合外部勞動力市場、行業特點、企業戰略、工作性質等制定不同的薪酬政策。在保障員工享受基本福利和假期的同時，還可以根據大學畢業生的家庭情況、經濟實力、住房條件等，提供不同的福利計劃。

5.提供激發員工自我管理能力的培訓和工作機會。當滿足了基本生活條件后，知識型員工就不再把掙錢當作最主要的考慮，不再滿足于組織安排的各種活動，相反更看重的是成長發展的機會和生活質量的提升。在工作中他們偏愛有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。在生活中他們不僅對自己在社會中的角色有自主設計，而且對于如何去實現的方法和途徑也有自己的打算：有的希望在業余時間去讀書充電，有的喜歡從事兼職工作，學習更多的技能，如會多國語言，拿多種證書；有的更愿意發展自己多方面的興趣，游歷國內外風土人情，結交各種領域的朋友等等。大多數時候，知識型員工看待個人發展時更愿意依賴自己的努力，而不是消極被動地由組織去考慮、評估和安排。因此，對于探索期的知識型員工來說，能夠提供實現自我、超越自我、發展自我平臺的企業，無疑是更有吸引力的，更值得留下來繼續發展。

首先，企業應更加重視培訓和學習氛圍的營造。轉變過去只注重對現有人員“使用”的觀念，樹立人力資源“使用”與“開發”并重的理念，針對探索期的知識型員工，除了必要的崗位適應培訓外，適當提升培訓的前瞻性和員工參與度。可根據員工下一時期職業生涯發展的崗位要求，提供一些拓展性的培訓機會供員工選擇，關注員工職業生涯發展能力的儲備與提高。企業在組織設計上可以借鑒學習型組織的理念，為知識型員工提供不同層次的學習交流平臺、豐富通暢的資料信息、先進實用的硬件設施，鼓勵員工從實踐的挑戰中學習更多的知識和技能，在企業內部培養濃厚的學習氣氛。

其次，適當增加工作的吸引力。職務輪換、工作擴大化、工作豐富化、增加自主權，甚至在工作活動中增加與人交往的機會等，都能增加任務本身的吸引力。探索期的知識型員工正處于與組織環境的適應期，通過工作擴大化、增加社會交往機會、逐步增加自主權等方式，可以有效減少工作的單調性。特別是增加工作自主權這種縱向的工作擴大化方式，能較好地引導員工提高自我管理的水平，增加內在性需要的滿足感，進一步提升員工的忠誠度，如德魯克所言，“如果以‘我應做出什么樣的貢獻？’為出發點，我們就擁有了自由。這種自由是建立在責任的基礎上的”。

6.富有魅力的領導團隊。首先，良好的上下級關系是影響員工忠誠度的重要方面。高校畢業生經歷從校園到職場的環境轉換，在入職初期面臨著心理、情感、生活方面的種種考驗，適時地給予他們鼓勵、關心和幫助，是建立和諧人際關系，展現企業領導團隊親和力、領導魅力的極好時機。同時，領導能否看到自身價值，是否信任自己工作，是否易于溝通等，對探索期的知識型員工有極強的心理暗示，形成相應的心理期望。企業可以對剛入職的知識型員工采用公開表揚等方式，表達對其工作成果的肯定和尊重。此外，在匯報、考察、評估、指導工作等正式場合之外，利用座談、走訪、聯誼、興趣沙龍等非正式場合的充分溝通，領導與員工相互之間進行平等的信息交流、思想碰撞、心靈呼應，也能提高知識型員工與組織的心理契約。

其次，一個高效的有凝聚力的領導團隊將會影響到知識型員工的工作定位和未來走向，有調查顯示，知識型員工（尤其是中國員工）對領導的忠誠度將高于對企業的忠誠度。來自領導層的進取心、責任感、知人善任、同心同德、真誠守信，都將感染和帶動員工，對提高團隊凝聚力和績效有正面的影響。

因此，企業應加強領導團隊建設，各級領導應從思想認識上明確人力資源對企業發展的重要意義，具備前瞻性的開闊思維，在此基礎上不斷提高領導者素質和經營管理水平。

知識型員工是企業必須重視、運用、管理好的重要人力資源。不同的企業有各自的特點，如何有效地管理知識型員工，是一個需要不斷探索的課題。職業探索期是知識型員工開啟一段職業生涯的重要階段，也是提高工作滿意度、培養忠誠度最有效的時期，只有將知識型員工的個人需求與組織需要有機的統一起來，才能達到企業和員工共同發展的“雙贏”結果。

（注：本文的“高校畢業生”指的是中央部門和地方所屬全日制公辦普通高等學校、民辦普通高等學校和獨立學院的全日制普通本專科（含高職）、研究生、第二學士學位的畢業生。不包括成人高等教育、高等教育自學考試類學生、各類非學歷教育的學生。）

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（作者單位：福建省林業調查規劃院 福建福州 350003）

（責編：賈偉）