從聯想國際化案例看當前企業集團化調整重組

摘 要：本文主要從聯想國際化案例出發，分析其在整合過程中的成功經驗及對當前國內企業集團化調整重組的啟示，要抓住戰略主線，處理好利益相關者的關系，調整好整合步伐，互相尊重協作，才能實現預期目標。

關鍵詞：集團化 重組 整合

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（b）-0166-02

1 問題的提出

當前，為適應市場變化，實現做大做強的目標，應對更加慘烈的市場競爭，企業集團化調整重組風起云涌。2013年初，國家又從政策層面在多個行業推動企業并購重組。但許多企業在企業重組后“整而不合”“大而不強”，并沒有實現預期目標。在國內知名企業中，聯想集團與IBM PC業務八年的重組融合經歷，目前看來是最成功的，可以作為中國企業國際化道路的教科書，值得所有中國企業借鑒。與國內企業并購重組相比，國際化并購實際上難度更大。但對后來者而言，無論是國內重組還是國際并購，聯想的成功經驗無疑是大有裨益的。本文即從聯想并購重組IBM PC業務的實例出發，探討企業集團化調整重組在整合過程中應更加關注的重點。

2 案例情況

2004年，聯想集團斥巨資并購IBM PC業務，在舉世矚目中上演了“蛇吞象”的好戲，登上了全球PC第三把交椅，然而，卻交足了學費，深陷泥團，四年前，聯想的市場占有率和第一名的差距是足足13個百分點。歷經兩任“洋帥”離任，“老帥”歸來再退（2005年柳傳志卸任董事局主席、2009年2月復出、2011年11月再度卸任），與之對應的是“少帥”楊元慶的曲折經歷，先是2005年接任董事長，復于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之職兼任董事長。在人員、職位更迭交替的背后，掩藏著深層次的整合問題，矛盾、沖突在所難免。經過艱難曲折，可以說直到今天聯想才算基本成功，據權威機構統計，2012年第三季度聯想在PC全球市場占有率已超越惠普，位居第一。

3 分析與啟示

3.1 注意重組各方在企業集團的戰略價值，揚長避短，實現優勢互補，以達到整合效果

不管是強者并購弱者，還是弱者并購強者（如聯想并購IBM PC就屬于此類），抑或是強強聯合、弱弱聯合，參與重組的各方必定有其價值，這需要各方明確理解重組的意義和各自的優勢，從整個集團層面，發揮各自優勢，彌補自身不足，以合力參與市場競爭。如在聯想并購案例中，作為并購方的聯想集團希望獲得海外市場、IBM PC的技術與品牌形象的提升，而作為被并購方的外方則希望獲得資金和中國廣闊的內地市場。如果重組主體方都認為自己比其他各方更具優勢，通過重組可以自然獲得相應的技術、市場和資源，從而全面推進所謂的強勢整合，只會日久生隙，在內部形成不必要的誤解和矛盾。但如果各方都能認識到彼此的價值，又能理解彼此對重組的期望，找到合適的切入點，形成協同效應，以點代面，就可以實現整合的突破。只有各方管理層和員工看到整合的價值并彼此尊重，才能從心底真正支持子集團重組與整合。

一般而言，并購主體都有自己的渴望，比如希望獲得某種技術、深受國內外市場喜愛的品牌、跨越產業壁壘，或者覬覦被并購方的管理模式等。無論渴望什么，資產兼并只是第一步，因為并購是兩個或多個公司力量的較量，你想要的那些東西不可能隨著資產兼并自動歸于麾下，能否在并購整合中慢慢拿到，這取決于并購主體的整合能力，更直接一點，取決于并購主體的控制力。

3.2 注意處理好重組過程中各利益相關者的關系，以避免消化不良

利益相關者既包括員工、當地政府、金融機構，也包括客戶、供應商等，這些利益相關者構成了企業的生態系統。聯想在并購之后為保持隊伍、業務的穩定，董事會成員及公司高級管理人員大量引入非中國人，首任CEO由原IBM人士出任，甚至把總部建在美國，總部工作語言使用英語而非漢語，使聯想的商業運營融入到了全球的管理實踐當中。但在原CEO辭職、阿梅里奧擔任CEO時，上來動刀的是聯想的供應鏈團隊，短短半個月時間內，包括負責聯想全球供應鏈的高級副總裁在內的原聯想供應鏈管理人員多被更換，同時聯想人也大批主動辭職。這也是當時聯想市場份額節節敗退的原因之一，和占據市場第一名差距13個百分點，可以說當時聯想陷入困境。到2009年“楊柳配”再次搭檔、楊元慶重新出任CEO后，聯想改變了策略，更加重視利益相關者的因素，在外籍CEO離任后，說服董事會變期權獎勵為現金獎勵，盡力挽留外籍高管，同時成立執委會，共同決策公司重大事務，充分發揮大家的積極性。目前聯想在全球大多數國家都是當地人做總經理，聯想沒有派出一個中國人，這在跨國公司還是少見的。從聯想的經歷可以看出，不管是在國外還是國內，人的因素都是公司重組整合最困難的地方，包括人們的感覺、情緒、認同感和歸屬感。當兩個或多個團隊融合的時候，不可避免地會讓員工產生危機感，人們會不由自主地擔心自己的生存和工作是否會受到影響，而這樣的情緒需要很長時間才能平靜下來，因此在整合過程中需要逐漸地給員工規劃一個清晰的未來，而且需要更多的溝通、理解、信任和包容，才能逐漸讓員工一步步打消心中的不確定感、不安全感。

3.3 注意整合步驟

要從戰略高度整體規劃，分步實施。一般而言，整合應從最容易形成協同效應的、或最需要形成合力的領域開始整合，尋找合適的切入點。等到整合行動取得初步效果，重組各方管理層和員工會對整合逐步認可，在建立信心的基礎上按步驟分領域逐個展開。特別要注意的是，整合的時機和領域要根據實際情況靈活掌握，有的領域當前會很快形成協同效應，但以后未必會有；而有的領域當前可能見不到效果，可以留待以后再慢慢整合。如果并購方是為了提高產能、實現規模效應，就應該盡快整合制造和采購職能；如果并購是為了獲得市場，就沒有必要把整合運營職能放在首位；如果并購方研發能力強，就應該發揮自身優勢，盡快整合研發職能，幫助被并購方加快新產品開發，或將自己開發的新產品轉到被并購方生產。聯想收購整合第一階段的目標是穩定—— 客戶能夠保留、員工能夠保留、業務不出現大的滑坡、現金流不出問題。這一步基本實現后，聯想開始在組織、人員、業務流程、公司文化整合方面開始有了變革的舉措，形成了雙模式的業務結構，在并購后第一年，營業收入、利潤都實現了大幅增長，其間雖然曾陷入虧損，市場份額也曾被宏基超過，但經過主動調整變革，終于成功登頂。

3.4 有互相尊重的協作精神

如果你決定收購一家企業，或者聯合其他幾家企業重組為一個集團，那么這家企業和其他企業都一定是具有其自身內在價值的。因為如果他們沒有任何價值，那你并購重組目的何在呢？既然如此，在工作交往中，并購主體方的員工千萬不能因為是收購者就高人一等，看不起被并購方的管理層和員工。互相尊重、互相協作應該成為重組整合過程中的一條基本原則。不管是原本處于弱勢地位還是處于強勢地位，被并購方的管理層和員工因為本企業被收購或被重組，在心理上往往是非常敏感的，因工作流程、企業文化都存在差異，雙方在工作中不可避免地產生沖突，一旦受到刺激，必定會增加雙方的矛盾或誤解，使得整合難度加大，嚴重的還會導致雙方的對立。聯想集團就是一個很謙虛的收購方，一再強調IBM是全球領先企業，希望學習它的先進經驗。尤其在并購初期，聯想更多是抱著研究、學習的態度，采用雙品牌、雙市場的戰術，保持過渡期的暫時穩定，而不是急于改造。為了實現并購后的有效整合，其中方董事長還制定了坦誠、尊重、妥協的三原則，并將這種理念和原則落實到具體的行動中。互相尊重、互相學習，坦誠交流、取長補短，是聯想帶給我們的重要啟示，這既是并購重組的目的，也是實現并購重組效應的重要途徑。

企業集團化調整重組涉及企業方方面面，面臨的挑戰很多，但無論如何，一定要抓住“戰略”這條主線，處理好利益相關者的關系，調整好整合步伐，秉承互相尊重的協作精神，靈活應對，否則，重組整合的過程不會順暢，重組整合的效應不易體現，從而重組整合的目的也就難以實現了。

參考文獻

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