企業實施ERP的風險分析與對策探討

摘 要：ERP可以為企業帶來較高的收益，但在我國的運用仍然處于不斷探索的階段，與之相伴而生的風險同樣不容忽視。本文通過分析企業實施ERP的外部風險與內部風險，在此基礎上闡述了其具體可以采取的防范對策。

關鍵詞：企業 ERP實施 風險分析

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（b）-0167-02

當前，我國正處于經濟高速發展時期，企業只有順應信息化潮流，實現生產信息化和管理信息化，才能增強自身的綜合競爭力。不少企業已經或者正在引入ERP系統，該系統能夠使企業的業務流程變得規范化，從而提升企業的管理水平與管理效率。然而應該看到的是：雖然ERP可以為企業帶來較高的收益，但與之相伴而生的風險同樣不容忽視。企業只有正視ERP的風險存在，并針對各類風險構建有針對性的識別措施與應對策略，才能使企業享受到實施ERP的成果。本文通過分析企業實施ERP的外部風險與內部風險，在此基礎上闡述了其具體可以采取的防范對策。

1 企業實施ERP的風險分析

企業實施ERP的風險可以分為兩大類，分別是外部風險與內部風險，下面分別進行簡述。

1.1 企業實施ERP外部風險分析

企業在實施ERP的過程中，所需應對的外部風險，一般來自于周圍的環境因素，舉例來講，假如國家的相關政策在短期內出現了變動，以及宏觀經濟周期進入暫時低谷，或者發生了其他的不可抗力事件，均會為起亞實施ERP造成來自外部的風險。由此可知，企業實施ERP時面對的外部風險是難以控制或者難以預測的，企業所能做的，就是未雨綢繆，通過科學分析和規劃，采取具有針對性的規避措施，是目前比較好的應對方法。

企業在實施ERP時，具體的外部風險可以包括：由于國家宏觀政策的忽然調整，使本來已經投入運行的信息系統的部分模塊或者組件不再適合行業的技術要求或者管理要求；企業在實施ERP的時候遇到了國家經濟周期中的低谷期，無法按期實現信息系統和管理模式；ERP項目在建成并且投入實施時，由于外部的經濟宏觀條件發生比較大的變動，使企業的利潤受到比較大的影響，從而導致難以具備充足的資金來進行ERP的實施等。

1.2 企業實施ERP內部風險分析

1.2.1 信息技術風險

這方面的風險首先包括ERP項目規劃時所面臨的風險。ERP對于企業來講，屬于一個系統工程，假若在工程籌備之初并未進行細致的規劃，則項目進行期間以及項目完成之后的驗收便缺乏一個評估測試的標準，ERP的實施便發生了潛在的風險。具體體現在：項目在籌劃過程中沒有確定的，可以追溯的目標；實施ERP的企業領導層沒有對項目的最終量化目標取得明確的認同；項目沒有結合ERP的部署規律而周期性、分階段地進行，導致投運時間難以確定；項目具體功能模塊與流程不清晰，難以契合企業的實際情況，等等。

ERP實施的信息技術風險還包括產品選型的風險。一般來講，對這類產品進行選型，通常有兩個類型，分別是自主研發定制以及成套軟件購買。通常，由于企業實際情況的差別，往往會與軟件公司合作，定制產品。這種方式同樣有著難以避免風險：由于ERP涉及到企業管理的核心流程，具有一定的復雜度，因此對產品設計者的專業素養要求很高，但是我國目前的狀況，合格的人才數量有限，為產品日后的成功運營帶來隱患；假如企業選擇的是成套軟件購買，則可能會遇到軟件流程不能契合企業本身的某些工作流程，使其實用性大打折扣。

1.2.2 由于企業管理水平帶來的風險

對于一家企業而言，其實施ERP的風險值往往與其目前的管理水平呈現正相關。基于ERP的管理模式屬于先進的管理體系，這個體系引入企業之后，勢必會為企業的管理帶來革命性的變化。眾所周知，在我國的一些傳統企業，其管理模式的革新難以做到一蹴而就，如果企業目前的運行現狀無法承受由于ERP所帶來的革新，便會導致ERP的實施失敗。

具體來講，首先，不少企業在實施ERP時，業務流程的重組會遇到較大的阻力。某些企業由于歷史的問題，人員冗雜，管理效率低下，流程模糊。這些企業的日常管理不是靠規則驅動，而是因襲了“人治”的管理方法，這些企業難以接受突如其來的管理變革，這就會使ERP的實施過程中，由于和企業的實情差距過大而導致夭折。

1.2.3由于企業內部文化帶來的風險

一個企業的ERP實施是否能夠順暢，與企業內部的文化是息息相關的。在ERP實施的進程之中，這種現代化管理色彩濃厚的模式如果與企業目前現有的文化相互抵觸，便會為ERP的實施推廣帶來比較大的阻力。在國外，大部分企業的管理模式已經發展到流程化和規則化，因此企業員工和部門之間的信息傳遞可以借助于信息系統，并不涉及到較多的人際溝通，通過組織的扁平化和分散化實現了管理的高效。而在目前國內，由于“人治”色彩依舊濃厚，在某種程度上，員工之間的紐帶不是“流程”而是“關系”。因此在實施ERP的過程中，這些員工往往并不依賴信息系統進行信息傳遞，ERP的作用難以得到充分的發揮。

2 企業實施ERP的對策探討

2.1 信息技術的風險對策

在企業的ERP項目上馬伊始，企業應該意識到ERP是一個系統工程，涉及到方方面面的內容，只有與軟件開發方一起合作配合，發覺自身管理方面的實際需求，并作出結合企業實際特點的實施規劃，才能最大限度地發揮其效益與價值。企業在篩選ERP服務商以及施工方時，應結合其具體需求，理性地確定ERP的實施范圍以及具體架構的安排，結合企業各方面的特點與反饋情況嗎，對現有ERP產品的流程提出要求，并對企業自身不符合規范的運作流程進行重組。

企業在對ERP產品進行選型時，應該嚴格結合企業自身在生產或者運營管理中的要求，首先為各種品類的ERP產品在一個劃好的范圍之內初步篩選。在篩選的過程中，注重的因素包括：ERP產品提供商的企業實力、服務水平、產品在兄弟單位的運行情況、產品的售后保證以及為未來發展所預留的可擴展性等。在對產品和廠商進行初步選擇之后，再結合企業的管理特征進行下一步選擇，在這個步驟中，則應注重ERP的實施周期長短、ERP產品在市場上的滿意度、產品客戶數目等。

2.2 提升企業管理水平

在我國，一部分企業由于市場競爭的不確定性，往往在發展中過于注重自身在短期之內的利益，對一些看得見的回報投入了許多關注，而ERP管理模式的特點則決定了它并非一種立竿見影的管理流程和模式，因此企業管理者的理論素養與管理搜決定了其實施ERP的遠期收益。此外，我國還有一些中小企業或者民營企業、家族企業，并未注重企業運營當中的數據管理，這些企業若想充分發揮ERP的效果，就應該首先為自身構建足夠的數據基礎。

因此，企業的ERP實施若想降低風險，增加成功率，就必須通過企業大力推行管理變革來提升自身的管理水平。企業的管理更新與變革首先應該來自上層，企業的管理層只有充分了解到ERP的重要性和益處，才能在決策時對其進行足夠的重視與支持，從而為ERP在企業的順利實施提供管理上的基礎。企業管理者還應意識到，成功實施ERP，勢必會在企業的內部結構方面帶來變化，進而引起傳統管理流程和管理思想的變更，因此企業管理者應在具備改革決心的前提下大力推行管理變革，從而有助于ERP成功實施。

2.3 構建現代企業文化

健康的企業文化是ERP得到順利推進的前提。因此企業管理者應在企業中構建符合現代企業發展的文化體系，通過探索和創新，在共同努力下逐步形成符合企業特點的發展模式，形成為大家所共同認可的企業使命、企業愿景、核心價值觀、經營理念等一系列完整的企業文化體系，這些是企業的靈魂和寶貴財富，從而使企業全員均對ERP項目充滿了信心，并愿意為之付出努力。在ERP項目啟動的時候，企業領導應該集合管理層，通過項目啟動會議使員工意識到ERP的重要性以及為企業能夠帶來的潛在收益，同時使企業管理層意識到企業對ERP的需求以及部署ERP的緊迫性。在此基礎上，以分階段實施的方式逐步推行ERP模式。通過定期總結試試效果，使全體員工能夠在新型企業文化的氛圍之下逐步理解ERP的內涵以及先進性，

3 結語

ERP可以為企業帶來諸多益處，但是在我國的運用仍然處于不斷探索的階段，許多應用模式還遠未成熟，面臨不少需要應對的風險。隨著我國信息技術發展與應用的逐步深入，對ERP風險的分析與應對將更加完善。

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