2003，企業再造

你的公司有沒有一個大家可以獻身的膽大包天的目標，可以在你離開很久后依然為公司提供動力？更重要的是，公司有沒有能力在很久后的未來繼續制定大膽的新目標？

——吉姆 · 柯林斯

管理思想進入井噴期

隨著大量管理著作的引入，2003年西方管理思想在中國進入井噴期。

這一年，拉里 · 博西迪（Larry Bossidy）的《執行》（Execution）為中國管理者普及了“如何完成任務的學問”。而在《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）一書中，史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）進一步總結了提升執行力的要點。與其他能力一樣，執行力也是可以通過后天學習加強的，不論個人還是組織，這是彼得 · 圣吉（Peter M.Senge）《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline ：The Art and Practice of the Learning Organization）的觀點之一。

一切管理思想終究要落實到執行層面，而現實則是管理理論最好的“提煉場”。邁克爾 · 波特（Michael E.Porter）的論文以《競爭論》（On Competition）的名義合集出版，無疑推動了“企業競爭理論”在中國的進一步發展，而吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的力作《基業長青》（Built to Last： Successful Habits of Visio）則通過對18家非同凡響的公司的跟蹤研究，試圖找到企業基業長青的秘密。

吉姆·柯林斯發現那些高瞻遠矚的公司，都有一個共同的特質——敢于設定膽大包天的目標，但他同時也注意到：“光靠膽大包天的目標造就不出高瞻遠矚公司……一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心地保護自己的核心。”2003年，吉姆 · 柯林斯在接受中國記者采訪時，重申了這個觀點：“核心價值觀應該不因形勢改變而有所變動，如果將來有一天非變不可，那就不是你的核心價值觀。”

因其一系列經典著作，吉姆 · 柯林斯在中國企業界和管理理論界廣為人知，成為繼彼得 · 德魯克之后，另一位中國人耳熟能詳的西方管理學家。2003年他到訪中國的時候，中國企業界正掀起一場聲勢浩大的變革熱潮，而吉姆 · 柯林斯在1994年出版的《基業長青》的核心觀點，對中國企業家和管理者來說，仍不乏指導意義。

吉姆 · 柯林斯認為，對于企業而言，重要的是“造鐘，而不是報時”。在推動變革的同時，如何保持核心競爭力與時俱進，正是當日中國企業管理的普遍關鍵。

海鑫鋼鐵人事風波

2003年和2004年是中國企業家因各種原因密集死亡的年份。李海倉、喬金嶺、王均瑤等著名企業家在此期間的身亡，引起了關于民營企業家生命健康和企業接班傳承問題的社會性討論與反思，而這股反思潮流的源頭，則肇始于李海倉遇刺事件。

2003年1月22日上午，山西聞喜縣東鎮，海鑫鋼鐵創始人之一李海倉在自己的辦公室被人槍殺。兇手馮引亮隨即開槍自殺。案件迅速告破：“馮因屢次欲將自己承包的土地轉讓給李海倉，未果，遂起殺心”，但此事引起的震蕩卻擴散不止。

海鑫鋼鐵是一家擁有員工9000人、資產規模達40多億的民營鋼鐵企業，由李海倉、李天倉、侯嵐云、辛存海四人創辦，其中李海倉私人持股90%以上。李海倉兄弟共6人，均曾經或正在海鑫擔集團任要職，海鑫是典型的家族企業。李海倉有一子一女，他有意安排獨子李兆會接班。對此，海鑫內部雖有分歧，但總體傾向李兆會接任董事長。2003年2月18日，海鑫集團在北京東三環的兆龍飯店舉行股東會，22歲的李兆會被選為新任董事長，正式接班。此時距離李海倉去世，剛剛過去28天。

當時海鑫的狀況頗為復雜。在四位創始人中，李海倉是核心領袖，李天倉是其大哥，與元老侯嵐云在2000年“退居二線”，另一元老辛存海時任集團副董事長兼黨委書記。辛存海支持李兆會接班，他給自己的定位是：“主要做一些對外的協調工作，同時輔導‘幼主’盡快成長。”

李兆會受過良好教育，熟悉西方管理和市場思維，有思想，看問題也比較全面，富有革新精神，但年紀輕、閱歷淺，沒有經營管理的實際經驗。作為法理意義上的董事長，他繼承了李海倉對海鑫的資產所有權，但沒有掌握實際決策權。這個權力由海鑫“總調度室”享有，實行集體決策和集體領導。這個決策層的構成，除辛存海之外，還有李海倉的五弟李天虎。李天虎的職務是海鑫總經理和“內當家”，屬于享有實權的“三號人物”。海鑫的實際權力掌控在李天虎手中，而李兆會要想真正接班，勢必會涉及權力這一關。

當時外界并不看好李兆會，然而年紀輕輕的李兆會并不急于證明自己，引而不發，以勢取勝。他一方面利用爺爺的家長權威作為“護身符”，一方面利用企業內部存在已久的矛盾拉攏創業元老孤立李天虎，終于一步步掌控了海鑫的實際控制權。

掌權之后的李兆會開始四處出擊，多元化經營，頻頻涉足資本交易。投資民生銀行顯示出其非同凡響的資本運作能力，而他也不忘把水泥廠等非核心業務剝離出來，交給失權的叔叔李天虎經營，作為安撫老臣的一種手段，可見其管理手腕。

黃光裕重整國美

如果說李兆會再造海鑫屬于形勢使然，那么黃光裕重整國美則是有意為之。

黃光裕創立國美電器之后，很長一段時間把主要精力放在渠道設置方面。1998年前后，國美基本理順了各級渠道關系，黃光裕把國美的實際運營權交給妹夫張志銘管理，自己則專心運作鵬潤地產。

然而黃光裕終究信不過這個小妹夫，在經營地產、運作資本的這幾年，黃光裕從沒真正放松對國美電器的觀察。國美在張志銘領導下發展迅速，從北京一路擴張，成為全國聞名的家電連鎖巨頭，張志銘也因此在業界聲名鵲起，與張近東、張繼升并稱“三張”。談起國美，人們口口稱道張志銘，對黃光裕卻所知甚少。這種情況讓黃光裕很是焦慮。2002年10月，黃光裕從地產項目抽身，正式回歸國美，自任總裁。

黃光裕剛一復出，就在2003年對國美動起組織大變革。他先是成立采購中心和銷售中心，實行采銷分離。隨后將全國業務劃分為兩個區域，推行塊狀管理，各自采購、銷售。一段時間之后，喪失規模優勢的國美采購成本驟然增加，黃光裕又將兩個區域合并，建立財務、銷售、采購、行政、客服五大中心。

如此反復，必然帶來人事大規模變動，內部人心惶惶。黃光裕將國美變成“一個人的帝國”，對不服從命令的員工立即開除，甚至整個管理層換血也是常有之事。2003年6月，因為不聽從指令，哈爾濱分公司包括總經理在內管理層全部被撤換。由于業績不佳，黃光裕將國美銷售部、采購部、售后部、廣告中心及各產品品類的業務經理全部更換。2003年12月，國美業績報表出爐，年度銷售額178億，比預定目標少42億。黃光裕大為光火，對張志銘等人說：“如果不是為了培養你們，我親自來操盤，國美比現在會更好”。

大多數民營企業的創始人未免都有家長做派，可以共打天下，卻不能同守天下，這是他們共同的局限性。黃光裕在2003年激進的改革，與其說是發展需要，不如說是為重樹個人權威，這為國美日后的人事地震埋下了伏筆。

苗圩重振“東風”

在空降東風汽車制造廠第四個年頭，苗圩終于令這家老牌國營汽車制造廠重振雄風。

東風前身是中國第二汽車制造廠，1969年遵照毛澤東“三線建設”方針指示，在湖北省十堰市武當山北麓20多條山溝中創立。東風在重型汽車領域一直走在國內前列，1993年還創造近15億元的盈利。然而，隨著企業發展，地理環境逐漸成為一大制約因素。進入1994年之后，東風面臨主業不精、冗員過多、社會負擔重三大突出問題，此后連年虧損。

1999年，44歲的苗圩就任東風汽車公司總經理。上任伊始，苗圩就立下軍令狀：“不能在2000年扭虧，我就引咎辭職”。苗圩不但在2000年完成了這一目標，還為東風注入了強勁的盈利能力。2002年東風銷售收入704億，實現利潤61億。

苗圩的改革從干部管理入手，他牽頭制定了一系列強化組織紀律的規定，如嚴禁公司干部之間相互宴請，嚴格控制非公務用車和一般性出國考察指標等。接下來，苗圩著力改造東風的管理體系。按照“集中調控、分散經營”的原則構建起三級管理體制：東風作為母公司，負責戰略規劃、資產經營和生產經營調控及決策；二級單位為生產經營主體，作為利潤中心；三級單位為生產經營基礎單元，作為成本中心。經過這輪調整后，總部職能部門由原來的32個精簡為11個，人員由2200多人減少到不足300人，實現了精兵簡政。

與此同時，東風開始革新考核體系，對經營單位的考核從勞動量考核轉變為以利潤為指標的業績考核，薪酬體系隨之轉變為基礎工資和績效工資相結合，極大激活了生產積極性。在此基礎上，東風于2002年引入以EVA（經濟增加值）為核心的業績評價體系，把生產耗用的資源也即資源利用率納入考核標準。這套系統完全是東風內部探索的結果，沒有向任何顧問公司咨詢。它后來還被合作方日產公司加以借鑒。

為了突破地理因素的限制，拓展發展空間，優化產業布局，東風還設計了三級跳戰略：第一跳，跳到襄樊，發展輕型車和發動機事業；第二跳，跳到武漢，發展轎車事業；第三跳，跳到珠三角地區，發展零部件等新事業。

2003年，東風完成“第二跳”。這年7月，東風和日產合資組建的東風汽車有限公司正式投入運營。與以往全新投入的合資方式不同，東風將全部存量資產和所有員工一次性注入這個注冊資金167億的重組項目。這不但使得東風品牌得以保留，7.4萬名職工也順利地轉變國有身份，成為合資企業的員工。

與日產的合作強化了東風在轎車市場的力量。伴隨著合資項目的啟動，東風按照現代企業制度再次進行體制變革，搭建起規范的母子公司框架，推動總部職能：由經營控股型轉變為投資控股型；由生產經營為主轉變為以資本運營為主；由微觀、直接管理轉變為宏觀、間接管理；由局部管理轉向集團管理。

2003年秋天，東風總部所有職能部門遷至武漢，人員精簡至160人，為扁平化管理創造了條件。

中糧“再造”長城

正當東風汽車脫胎換骨之際，另一家國企中糧集團也開始了對旗下長城品牌的整頓重塑。

人們對于長城葡萄酒并不陌生。甚至有一段時間，提及葡萄酒，很多人想到的第一個品牌就是“長城”，但很多人也許并不知道，“長城”品牌其實是由三家葡萄酒廠共享，而它們彼此之間又形成競爭關系，在市場上打得不可開交，嚴重內耗導致巨大的資源浪費和品牌危機。中糧集團一直試圖改變這種狀況，卻苦于找不到各方都能接受的方案。

中糧之所以對“長城”束手無策，有其不得已的苦衷。出于市場布局和戰略擴張的需要，1980年代中糧介入葡萄酒市場之初，先后在河北沙城、昌黎和山東煙臺三地，分別控股成立了三家以“長城”命名的葡萄酒企業。由于產地不同，葡萄酒的口味也有所不同，而且三家“長城”彼此市場劃分各有側重，并不重合，外界習慣上稱之“沙城長城”、“華夏長城”和“煙臺長城”。

由于早期的中國葡萄酒市場成熟度低，為了充分釋放企業活力，盡快打開市場局面，建立品牌知名度，中糧集團對三家“長城”僅保持資本上的隸屬關系，并不干涉其日常經營管理。得益于此，三家“長城”在人事、研發、生產、銷售和推廣等方面各自為政。然而，隨著中國葡萄酒市場趨于飽和，這種發展模式的弊端開始顯現。由于三家“長城”均以各自的利潤為發展重心，在業績壓力下不可避免地對原料、市場和人才等各種資源發生多個層面的爭奪，甚至大打出手。

中糧集團旗下三家公司左右手互博，顯然會產生不必要的內部消耗，削弱整體競爭力，對于“長城”品牌的整體形象和市場建設也極為不利。為了充分整合三家“長城”，中糧集團聘請麥肯錫制定了一套方案。試圖將三家“長城”轉變為生產中心，致力于生產一流的產品和成本控制，而中糧集團通過收權，將中糧酒業作為統一的管理中心，負責產品生產之外的一切環節。

從2002年開始，中糧就著手進行統一的CI設計，并于2003年推出統一包裝。渠道方面，“三個酒廠共享一個渠道，不同的經銷商以品種區分，而不是以生產商劃分”。盡管整合會有代價，但中糧決心已定。顯然，整合帶來的長期收益值得冒險。