判斷他人：如何做出好決策

績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程需要做出一系列的決策，而我們的決策判斷卻充滿了偏見(jiàn)。以下是一些容易出現(xiàn)的偏見(jiàn)，以及減少這些偏見(jiàn)的建議。

過(guò)度自信偏差（Overconfidence Bias）當(dāng)我們被要求回答一個(gè)問(wèn)題，并判斷我們所給出答案的正確性時(shí)，對(duì)于自己的判斷，我們往往于過(guò)分樂(lè)觀。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們相信自己有65%-70%的概率是正確時(shí)，事實(shí)上他們僅有50%的可能性是正確的，而當(dāng)他們100%肯定自己的答案正確時(shí)，往往正確率只有70%-85%。

當(dāng)我們進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，這種樂(lè)觀會(huì)使得我們對(duì)于評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性過(guò)分自信。我們要認(rèn)識(shí)到自己會(huì)過(guò)于自信，同時(shí)要努力尋找一些辯駁的證據(jù)以及自己可能出錯(cuò)的原因。來(lái)自他人的評(píng)價(jià)信息可以幫助我們減少這種偏見(jiàn)。

可用性偏見(jiàn)（Availability Bias）我們傾向于根據(jù)容易獲得的信息做出判斷。事件可以喚起情緒，尤其是生動(dòng)的事件或近期發(fā)生的存在于我們記憶中的事件。這解釋了為什么管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，更傾向于重視員工近期行為，而非六到九個(gè)月前發(fā)生的行為。

有兩個(gè)方法可避免這種偏見(jiàn)。第一，不要依賴于你的記憶力。記錄員工的工作表現(xiàn)并定期更新。第二，質(zhì)疑你的數(shù)據(jù)。問(wèn)問(wèn)自己是不是受到可用的、近期的或者生動(dòng)信息的過(guò)度影響？

選擇性知覺(jué)偏見(jiàn)（Selective Perception Bias）一個(gè)人的突出特征會(huì)增加其被感知到的可能性。因?yàn)槲覀儾豢赡苡^察到我們周?chē)囊磺校覀兊母兄怯羞x擇性的，只有某些刺激物可以被接收。這解釋了為什么一些員工會(huì)因做了某事而受到老板的譴責(zé)，而其他員工這樣做時(shí)卻被忽視。這使得我們能“快速閱讀”他人，但也導(dǎo)致我們的感知可能不那么準(zhǔn)確。

我們無(wú)法消除這種偏見(jiàn)，但可以積極努力地去減少我們的認(rèn)知偏差。自我期望可能會(huì)影響我們看到真實(shí)情境，問(wèn)問(wèn)自己擁有不同期望的其他人在同樣的情境下看到的是否不同。

確認(rèn)偏差（Confirmation Bias）這也是績(jī)效評(píng)價(jià)中一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。我們尋找可以再次確認(rèn)我們過(guò)去選擇的信息，而忽視那些與過(guò)去判斷相沖突的信息；我們更傾向于接受先入為主的觀點(diǎn)，而對(duì)于那些試圖挑戰(zhàn)這些觀點(diǎn)的信息持批判和懷疑態(tài)度。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，當(dāng)我們喜歡某些人時(shí)，我們尋找信息來(lái)確認(rèn)這一想法；而當(dāng)我們不喜歡某些人時(shí)，恰恰相反。

確認(rèn)偏差很難被克服。我們的建議是誠(chéng)實(shí)坦白你的動(dòng)機(jī)。你認(rèn)真努力地得到信息是為了做出明智的決策，還是只想尋找證據(jù)來(lái)證實(shí)你想做的事情？你必須持續(xù)挑戰(zhàn)自己的信仰，準(zhǔn)備好聽(tīng)你不想聽(tīng)到的，讓?xiě)岩沙蔀樽约旱囊环N習(xí)慣。