試析日本代官山蔦屋書店的成功之道

摘要 在網絡書店以低廉的價格、便捷的銷售模式攪動圖書營銷市場之時，蔦屋書店的成功更像一個悖論。蔦屋書店沒有促銷、沒有廣告，卻擁有忠實讀者群，更在社交媒體上成為話題，引發廣泛關注。蔦屋書店的成功又是必然的結果：經營方關注讀者的體驗，完美地將數據技術與人文情懷相結合，讓讀者在享受便捷的購買流程的同時，又能在與專家級導購的交流中，在同書籍、音樂和電影的對話中尋找到自我。這就是蔦屋書店的獨特賣點，也是它的成功之道。

關鍵詞 蔦屋書店 讀者 洞察

時晨，安徽財經大學文藝學院講師，中國傳媒大學博士研究生。

1983年，日本的便利文化公司（カルチュア·コンビニエンス·クラブ）在大阪府的枚方市開辦了蔦屋書店。“蔦屋”（Tsutaya）這一店名可追溯到江戶時代的知名出版人蔦屋重三郎，而以重量級出版人的姓氏命名書店，也顯示出便利文化公司的董事長兼總經理增田宗昭的雄心壯志。蔦屋書店誕生之初，便做出在當時的圖書經銷商看來是離經叛道的定位，那就是“通過書籍、電影和音樂，為人們帶來全新的生活方式”（本、映畫、音楽を通してライフスタイルを提案すること）。所以，蔦屋書店也是日本第一家同時經營書籍、影音產品的書店。不久之后，看到了影音產品的巨大銷售潛力，增田宗昭將店名改成更富現代氣息的羅馬字TSUTAYA。30年過去，今天的TSUTAYA已成長為遍布日本各地的知名大型書店。

曾在20世紀末引領文化潮流的TSUTAYA，在近年來也和其他實體書店一樣面臨電子出版浪潮以及Amazon等電商巨頭的強勢沖擊。但在其他實體書店經營慘淡之時，TSUTAYA卻屹立不倒，其于2011年12月在東京都代官山開張的分店更是名利雙收：該店榮登美國網站Flavorwire.com評出的世界最美20家書店排行榜，成為代官山乃至東京都的文化地標，[1]經營業績更逆勢上揚。值得注意的是，TSUTAYA代官山分店重新使用了“蔦屋”的名稱，這一變化是不是意味著TSUTAYA再次預測了實體書店的轉型方向？本文力圖從TSUTAYA的經營理念入手，通過對代官山分店，即蔦屋書店的具體分析，找出蔦屋書店的成功密碼。

一、另類定位：差異化的競爭之路

對于在“再販”制度下安逸生存的日本書店來說，以Amazon為代表的網絡書店帶來的震撼和影響不亞于1853年美國艦隊攜火炮逼近長崎，強行要求通商的“黑船來航”。[2]網絡書店擁有快捷的購書方式、海量的書籍種類，不但逐步蠶食了實體書店的經營份額，深刻改變了圖書經營的業態，更喚起了書店的普遍危機感。實體書店為彌補場地空間的不足，盡可能地將各類圖書都展示在書架之上，以至于讀者初進店，壓抑感便撲面而來。這一做法貌似亡羊補牢，實則“以己之短，攻敵之長”，愈發加劇了讀者的流失：讀者去實體店試看書籍，并在網絡書店以更優惠的價格完成購買。這一現象被稱為showrooming，也就是實體書店變成了網絡書店的免費展示廳。

那么，對于實體書店來說，何不以己之長攻敵之短？TSUTAYA從創立之初的定位就頗具眼光，不做單純的圖書販售點，而做販賣“生活方式”的文化場所。經過30年的積淀，今天的TSUTAYA的經營理念更是發生了進化，從其標志可以讀解一二：[3]

1. 標志左上方的波紋線，表達的是在信息日益豐富的社會中，TSUTATYA的生存基點是倡導獨特的“生活方式”。2. 標志右上方的線狀物，表達的是TSUTATYA要能像雷達一樣探知時代潮流，進行既走在社會前列又兼顧讀者舒適體驗的經營活動。3. 標志中的圈狀物，表達的是TSUTATYA要成為媒體（media），讓所有的人都能輕松便利地接觸到文化。4. 標志右下方的兩條橫線代表了溝通。TSUTAYA力圖讓所有人都能通過富有文化氣息的溝通，找到自我，表達自我。

從TSUTAYA的標志中可以看到，TSUTAYA的自我定位并非單純的圖書銷售商，而是傳達有創意的、全新生活方式的媒體。與一般書店的關注點不同，TSUTAYA著眼點在于“人”，而真正能打動“人”——也就是讀者的，不是設立在線書店、提高書籍檢索的便捷與簡易度、辦理會員卡提高優惠力度，而是察知讀者內心的潛在需求。而繼承了TSUTAYA的一貫定位，又顯現了TSUTAYA意欲轉型風格的代官山蔦屋書店的定位更加鮮明，那就是“家一樣的安心之地”（ほっと安心する家のような場所），讓讀者在書店里能像“在自家書房中一樣安逸”（自分の書斎のように）。這樣的定位，巧妙地選擇了差異化競爭，使得蔦屋書店在Amazon橫掃日本出版營銷業之時，仍然能躍出價格、品種競爭的紅海，潛入差異化的藍海。

二、獨特陳設：知識與品位的呈現

Amazon可提供超過150萬類書籍的海量選擇，這一數字是所有實體書店都望塵莫及的。而代官山蔦屋書店避免直攖其鋒，專心于研究在“信息爆炸”的時代可給讀者提供何種不同的體驗。蔦屋書店一層有一條長達55米的“雜志大道”（magazine street），展示了1300 多種日本本土雜志和1000 多種外國雜志，集中了各個領域的最新信息。而在“雜志大道”的兩側，分布著主題為“人文/文學”“建筑”“愛車”“烹飪”“旅行”的小房間。走進小房間，放眼望去，像走進了飽學之士的書齋。所有的書都安靜地放在視線可及的書架和書桌上，沒有一般書店常有的空間壓抑感。且陳列的書按照主題有序地排列組合，這種組合并非按照出版社或是類型的單調重復，而是圍繞同一主題、不同層次的復調吟唱。看似不經意的擺放，細細看來，就像藝術展上精心設計過的展品序列，讓房間里充滿了歷史和人文的氣息。蔦屋書店與眾不同的書籍陳列方式，基于蔦屋書店對讀者所作的細分。蔦屋書店把目標消費群體定位為“成年人”，并進一步細化成“對信息高度敏感的高品位成年人”。蔦屋書店將這樣的成年人稱為“金色人群”（premium age），而其所努力營造出的書店氣氛，正是針對“金色人群”所提供的“書店應有之貌”（店舗のあるべき姿）。

該店還設有專門的cafe和lounge，不但在其間陳列了古今中外的書籍供人任意翻閱，且店中所有書籍和DVD、CD都可帶進去試看與試聽，不收取任何費用。這種做法可能造成書籍折舊率與破損率的增加，從而加大經營成本，但經營方表示，相信來到蔦屋書店的讀者是真正的愛書人，必定會珍愛手中的書本。這種信任對于忠實消費者的培育來說可謂一記妙招。[4]

三、先進技術：人性化思考下的數據運用

自2011年年底開始，大數據（big data）跨越了技術領域，開始在各個領域成為討論熱詞。運用大數據技術能夠在短時間內輕松處理海量數據，并從中推導出可視化的規律，能大大提高營銷的針對性和有效性。[5]作為在TSUTAYA書店序列中一馬當先的蔦屋書店，對大數據的理念和運用也十分關注。

其自營業之初，就導入了最先進的RFID（Radio Frequency Identification）系統，也就是電子標簽，同時在店內所有書架上都配置了RFID讀取器。RFID利用了當時最先進的IT和數據分析技術，使書店工作人員不用進行繁雜的書刊登記，更不用頻繁更新條形碼。店員只需將帶有電子標簽的書籍放上書架，其精確位置就可適時被書架上的讀取器所讀取，并直觀地呈現在店內225臺iPad屏幕上。這一新技術的采用，減少了讀者在尋找書籍時的麻煩和所花的時間。此外，電子標簽也使“完全自助收銀”成為現實：讀者只需將購買的書籍堆放在自助收銀處的桌面上，無須逐本掃描標簽，便可通過POS機自行結賬。更為簡便的是，自助收銀處可自動讀取多個電子標簽，如果讀者購買7本以內的書籍，自助收銀系統可一次性結賬，減少了讀者在收銀臺前等待結賬的時間，同時又有效地保護了讀者的隱私：閱讀和購買何種書籍完全成為個人興趣選擇的結果，不會被別人的眼光所干涉。在結賬的環節，POS機又可和書籍上的電子標簽聯動，讀者同時購買哪幾種書籍的信息被實時收集、記錄、儲存并分析。通過專業的數據分析之后，書店的經營人員可按照所獲得的經驗來調整書架上不同類型書籍的排序與組合，為讀者提供更方便的購買環境。

蔦屋書店大膽使用了先進的IT和數據技術，有效地規避了數據技術的誤區：在運用大數據技術時，很多企業考慮的是成本的降低抑或經營流程的簡化，恰恰忽視了大數據技術的運用對于消費者來說意味著什么。也就是說，如果使用大數據技術可獲得時間成本的減少或經濟成本的降低，這對于企業來說，是一個利好消息，但對于消費者而言，大數據技術的運用，有沒有給他們帶來更好的消費體驗？對此，在經營活動中始終著眼于讀者洞察的TSUTAYA并沒有忘記，這種對讀者的關注在蔦屋書店的數據技術運用上體現得淋漓盡致。

四、挖掘內心：洞察讀者的深層需求

Amazon之所以獲得成功，原因之一就在于其擁有的海量數據。Amazon在數據基礎上可有效地進行讀者購買偏好分析，從而掌握營銷規律。無論是出現在網絡書店頁面上的相關推薦，還是主動向注冊用戶進行的優惠券發放，這些舉措都讓Amazon在美國經營得風生水起。之后，又在日本的出版界和圖書營銷領域節節取勝。蔦屋書店在數據技術的運用上也不落后，如上文所言的電子標簽以及自助收銀系統等。蔦屋書店的經營方十分清楚，與Amazon等電商巨頭競爭，取勝的關鍵仍然是回到消費者，也就是對讀者的洞察上來。

憑借數據分析得出的規律，的確可預測讀者的部分行為，但單純地使用科學方法并不能深度了解人這一復雜對象。蔦屋書店將通過數據技術運用所節省下的成本，投入到與Amazon完全反其道而行之的營銷手段上，那就是蔦屋書店知名的“專家級導購”（コンシェルジュ）。所謂的專家級導購都由各領域的知名人物所擔任，如曾游歷百國的旅行家森本剛史（森本剛史），曾擔任過女性雜志主編的勝屋菜摘（勝屋なつみ），年平均讀書700余本的書評家間室道子（間室道子）等。這些專業導購除負責相關領域圖書的選擇外，還常駐店中，所有讀者都可與之自由對話。對話可能圍繞著某些書，更可能會溢出書的范圍，延伸到對生活方式的探討。因為蔦屋書店的目標消費群體是“黃金人群”，這些人擁有較高的鑒別力和較多的知識儲備，不滿足于Amazon等網絡書店建立在數據分析之上的簡單推薦。所以，能吸引他們的不單是書本上的知識，而是基于歲月、閱讀而積累下的智慧。蔦屋書店長期雇用的專家級導購有37人，他們所扮演的角色，不是簡單的“書籍推銷”，而是“文化海洋的導航人”。

在與專家級導購的對話中，讀者往往能真正了解到自己內心之所求。如果讀者在網絡書店的搜索欄中鍵入“意大利面”，屏幕上會出現一系列與意大利面有關的書籍，如食譜、如意大利菜的歷史介紹，還有購買過這些書籍的人的評論等等。但網絡書店的推薦功能僅限于此。而如果是與蔦屋書店烹飪書籍領域的專家級導購對談，那么話題會從意大利面延伸到讀者對意大利面的興趣源自何處，究竟是出于下廚的愿望，還是簡單的了解欲望。如果是前者，專家級導購不僅會推薦書籍，還會帶領讀者進入烹飪書籍所在的小房間進行現場的烹飪示范—— 一應食材都陳列于書籍周圍，可自由購買試烹。

與Amazon的推薦不同，專家級導購所給予的是挖掘讀者內心需求的可能性。他們推薦的不僅是書，而是蔦屋書店所倡導的生活方式。這仍是TSUTAYA從1983年成立之時起選擇的差異化定位，只是在蔦屋書店中，因針對的是“黃金人群”，所以提供的生活方式更加優雅與從容。

五、傳遞信息：不做廣告，做文化媒體

在Twitter上，抑或在更受日本人喜愛的本土社交媒體mixi上鍵入“蔦屋書店”，就會看到“在蔦屋書店里的人看起來很酷”“雖是高中生，也很想去蔦屋書店感受一下”等文字。[6]蔦屋書店所擁有的優質品牌形象是很多書店可望而不可即的。但在打造蔦屋書店形象的過程中，經營方完全沒有借助廣告或傳統大眾媒體的力量。

在網絡社會中，人人都被海量信息包圍，廣告或柔媚或粗放的勸誘，閃現在每個人的眼前，回響在每個人的耳邊。進了蔦屋書店，仿佛進入了別樣世界。巨大的空間中完全沒有圖書海報，更沒有促銷提示或信息，甚至連在其他書店炙手可熱的暢銷書的數量也不多。店員從不叫賣，只是安靜地提供服務，讀者在隨處可見的沙發上靜靜閱讀。該店也運用了大量的IT和數據技術對讀者進行分析，但它們都深深地隱藏在蔦屋書店的內部結構中。蔦屋書店沒有做廣告，但蔦屋書店處處都符合整合營銷傳播（Integrated marketing communications）的標準，讀者所感受到的只有濃濃的書香與隨意的心情。對于目標消費者“黃金人群”而言，蔦屋書店的確提供了一個難得的“家一樣的安心之地”。

蔦屋書店沒有借助媒體，其自身就是一個媒體。它獨特的書店陳設、營銷方式所散發出的文化信息自然地吸引了大量的讀者，使之不但在名店林立的代官山地區脫穎而出，還成為東京都的文化一景。大量游客慕名而至，其中不乏來自中國的參觀者。

在網絡書店以低廉的價格、便捷的銷售模式攪動圖書營銷市場之時，蔦屋書店沒有促銷、沒有廣告，更沒有店員過于殷勤的服務，卻擁有忠實消費人群，更在社交媒體上成為話題，引發了廣泛的興趣與關注。細細想來，蔦屋書店的成功又是必然：經營方始終關注讀者的體驗，完美地將數據技術與人文情懷相結合，讓讀者在享受最便捷的購買流程的同時，又能夠在與專家級導購的交流中，在同書籍、音樂和電影的對話中尋找到自我。這就是蔦屋書店的獨特賣點（Unique Selling Proposition），也正是它的成功之道。

參考文獻：

[1] Emily Temple. The 20 Most Beautiful Bookstores in the World [EB/OL].[2013-3-1].http：//flavorwire.com/254434/the-20-most-beautiful-bookstores-in-the-world.

[2] 小島敦夫. ペリー提督——海洋人の肖像[M]. 東京都：講談社，2005.

[3] Culture Convenience Club Company 官網[EB/OL].[2013-5-21].http：//www.ccc.co.jp/business/tsutaya/

[4] 山下しよ. 大人の知的好奇心を刺激！[N]. GQ Japan，2011-12-05.

[5] 譚運猛. 把大數據做小[J]. 中國廣告，2012（12）：52.

[6] 日本businessnetwork網站[EB/OL].[2013-2-11]. http：//businessnetwork.jp/tabid/65/artid/2540/page/1/Default.aspx.