誠發房地產公司績效管理體系診斷與設計研究

摘 要：誠發房地產公司績效管理已經取得了一定成效，包括形成了績效管理基本框架，界定了績效管理的分工與職責，制訂了考核內容及方法，劃分了績效考核的評級并列出了績效考核的免責條款。但通過運用訪談和問卷調查等方法，發現誠發房地產公司績效管理體系存在績效管理與戰略一致性有待進一步加強，績效考核流程有待進一步完善，考核指標體系有待進一步科學化和考核結果運用有待進一步擴展等問題，有必要進一步設計誠發房地產公司績效管理體系。

關鍵詞：績效；績效管理；體系

中圖分類號：F272；F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

巢湖市誠發房地產開發有限公司成立于2002年。隨著公司規模的進一步擴大，以及國家宏觀調控政策的變化和房地產行業競爭的加劇。誠發房地產公司審時度勢，根據國家建設新型城鎮化的戰略部署，2013年公司實施戰略調整，再次將開發的主戰場轉移到鄉鎮，以推進新型城鎮化建設為目標，以建設美好鄉村改善居民居住條件為已任，不斷創建精品，真誠回饋社會。如何將公司戰略轉化為行動，誠發房地產公司迫切需要運用績效管理這一戰略實施手段，因此研究誠發房地產公司績效管理體系對于公司戰略實現具有重要的現實意義。

一、誠發房地產公司績效管理現狀

誠發房地產歷來注重內部管理，成立10年來不斷完善內部管理制度。2010年，公司開始正式引入績效管理，在績效管理方面進行探索和嘗試，取得了一定成效。一是形成了績效管理的基本框架。誠發房地產公司確立了績效管理的總則，主要包括以下內容：明確了考核目的；界定了考核對象，包括總部副總以下人員（含項目部人員及實習期人員）；明確了考核原則。二是界定了績效管理的分工與職責。按照績效管理內在要求，根據各部門職責特點，明確了公司績效考核的權責。三是制訂了考核內容及方法。考核內容主要包括核心能力、任務與職責。考核頻次每一年一次。建立考核委員會，總部成立考核委員會并分設領導組和工作組，具體負責考核工作。同時建立領導組和工作組，領導組由常務副總、副總組成；工作組由人力資源部總監、人力資源部主管組成。四是劃分了績效考核的評級。考核等級分為五級，分別用A、B、C、D、E表示。五是列出了績效考核的免責條款。公司規定因計劃內容涉及到政府及其所屬行政單位、或涉及到政策、法規而造成計劃客觀上無法按時完成的，可酌情考慮免責。

二、誠發房地產公司績效管理存在的問題

（一）績效管理與戰略一致性有待進一步加強。

（二）績效考核流程有待進一步完善。

（三）考核指標體系有待進一步科學化。

（四）考核結果運用有待進一步擴展。

三、誠發房地產公司績效管理體系設計

（一）誠發房地產公司績效指標體系設計

1.誠發房地產公司戰略目標的分解。對于房地產公司來說，土地、人力、財力三者之間的關系是其高效運轉的重要影響因素，協調三者之間的關系是實現公司企業遠景和戰略目標的重要方面。誠發房地產公司利用平衡計分卡的經典四維分法—財務、客戶、內部流程、學習與成長，分別制定和細分其戰略目標。

2.誠發房地產公司年度考核指標體系的設計。績效考核指標體系設計是一個較為復雜的過程，需要在實踐中不斷摸索完善。按照平衡計分卡思想，根據誠發房地產公司戰略目標分解情況，在征詢專家意見基礎上，我們制定了誠發房地產公司2013年績效考核指標體系。主要包括年收入增長率、年支出偏差率、現金循環周期降低率、融資目標達成率、客戶滿意度、進度偏差率、質量驗收合格率、成本偏差率、人力資本準備度、企業文化準備度和骨干員工準備度等指標。

3.誠發房地產公司績效考核指標的分解。根據關鍵績效指標（KPI）操作流程，首先確定業務重點。根據企業的戰略目標，運用頭腦風暴法和魚骨分析法等方法找出企業的業務重點，再運用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的公司級KPI，我們前面已經根據平衡計分卡思想，研究和設計了誠發房地產公司的績效考核指標體系。確定公司級之后要確定部門級KPI。

（二）誠發房地產公司績效管理流程改進

1.績效計劃制訂。績效計劃是績效管理的起點，也是績效管理的重要環節。誠發房地產公司績效計劃根據以下內容制訂：（1）公司戰略目標和發展規劃；（2）公司年度經營計劃；（3）部門職責和工作重點；（4）外部客戶需要；（5）被評價者上一考核周期的考核結果；（6）公司調度會等會議精神；（7）領導交派的工作。

2.績效實施。績效管理并非期初撒網，期末撈魚，而要在整個考核周期內都要實施績效管理。在考核期內實施績效管理的主要方式是績效反饋和績效輔導。誠發房地產公司對此作了明確規定。對于不同層級管理者提出如下要求：（1）在考核期內，要了解影響員工績效的因素，提供輔導和資源；（2）要將員工的表現反饋給員工；（3）要全面了解員工的工作情況；（4）要及時幫助員工調整目標。

3.績效考核。對于績效考核，誠發房地產公司主要采取以下措施加以改進。一是根據考核對象管理層級、工作性質和公司管理需要對考核周期進行重新設置。二是公司正式評價中采用直接上級作為績效評價主體。三是財務部、綜合部、營銷策劃部、工程部等部門提供硬指標所需信息，由人力資源部計算評分。四是根據員工績效評價分數確定其評價等級。公司評價等級分為S、A、B、C、D、E六級。

4.績效輔導和績效面談。績效輔導是績效管理產生效益的重要環節，也是直接上級日常管理的重要職責。績效輔導是指直接上級在考核周期內對員工工作進行指導。主要討論以下信息：（1）有關工作進展情況；（2）潛在的障礙和問題；（3）解決問題的辦法措施；（4）員工取得的成績以及存在的問題；（5）管理者如何幫助員工。

5.績效結果的運用。作為這次績效管理改進的重點之一，就是增加績效結果的運用。具體來說，主要應用于以下方面。一是運用于薪酬決策。員工績效評價的結果將影響員工的崗位工資、績效工資、挑戰獎金。二是運用于職務決策。公司設置業務、管理、技術三大職務序列，以績效評價為依據，采取能上能下，雙向選擇、人崗匹配動態崗位管理。三是運用于培訓決策。部門負責人根據部門內部人員績效評價情況提出培訓需求，人力資源部根據公司績效評價整體情況和績效面談記錄表，分析確定公司年度培訓計劃和具體培訓方案。

參考文獻：

[1]李江.基于企業戰略的房地產公司績效管理體系研究[J].北京交通大學，2007，11.