你通過領導力測試了嗎？

一項新工作或新投資有多振奮人心，就有多令人恐懼，這對管理層而言尤甚。想要成功引導一次重大轉變，有何良方妙策呢？本刊采訪了五位領導者，揭示他們在近期變動中有何獲益，并邀請DDI的領導力專家點評這些無畏的領導者如何亂中取勝，保持淡定，穩住人心。

什么是DDI？

是什么因素造就強有力的商業領袖？關于這一點的研究仍處在不斷發展探索的階段。博士們和人力資源咨詢公司匯集數十年的行為數據，開發出實況模擬、在線評估等先進方法，以幫助管理層揚長補短。這次，我們求助于咨詢公司中的智囊團——美國智睿咨詢有限公司（Development DimenSions International），即DDI，將其精巧練達的指導模式與循序漸進的幫助方式完美結合，為我們指點迷津。

斯圖爾特·麥克盧爾

（STUART MCCLURE）

CYLANCE公司CEO

去年七月份，麥克盧爾放棄了他在邁克菲公司（McAfee）的CTO（首席技術官）職位，創辦了信息安全技術公司Cvlance。他花一天時間接受了DDI的管理層模擬評估。

從CTO到CEO

拜托，請講重點

自我評價：“我曾在全球最大的安全公司之一任職，距離CEO只有一步之遙，卻似乎走到了極限。這對曾多次創業的人來說，是巨大的痛苦。

我們Cylance公司擁有30名員工，而且每周都在增員?，F在我負責的不是實際操作的工作，但一有機會參與實戰，我仍會樂在其中。我更多的是負責管理整個流程、制定策略，確保唯才是舉，也確保他們感到滿足愉悅。

在和他人溝通時，我性子特別急，希望對方能直奔主題，否則我就很容易精神分散，心不在焉，對方就更加喋喋不休！這是我的注意力缺失癥導致的惡性循環（笑）。我有一條300-30-3法則：一個人用300個字表達出來的意思，可以濃縮為30個字，但事實上只用3個字便可以概括。就好比約會時，你一緊張就容易多話，說了300個字，不過是因為不敢說‘我愛你’3個字?！?/p>

DDI點評：斯圖爾特注重隱私，偏向于獨立解決問題，不喜歡被外界觀點打擾。他的優勢在于擅長建立個人網絡，完成籌集資金、人員配備、挖掘客戶等工作，但不善于接收個人反饋。然而，他的確愿意給下屬分派重大工作任務，與員工患難與共，這在飛速發展的環境中是很難得的一點。

麥克盧爾的回應：“我得放慢步調，我對任何事情都有很強的緊迫感，要么成功要么失敗，也好過完全不嘗試，但最終的結果是我承擔了太多。去年我再婚，賣了自己的房子和妻子的房子，然后又買了新房子，正在裝修。同時我辭了之前的工作，創辦自己的公司。這些都是重大的生活轉變，我也和妻子說過我覺得我們承擔了太多責任。”

虛擬領導者

如何像果凍般凝聚

自我評價：“我們是洛杉磯一家自籌資金的初創小公司，有三名全職員工，一個在巴西，另外兩個在舊金山。平日里，除了向天使投資者自薦、與合伙人共事、并從零開始創造產品原型——這點我以前從未嘗試過——同時我還要令員工感覺自己所做的事情意義非凡。我想培養領導虛擬團隊的能力，卻不知道該怎么做。‘火燒屁股啦！還不干活！’這種話真的很難通過短信、郵件和電話來表達。

開辦這家公司給了我求助他人的理由，目前我正尋找有意向的投資者，能比我懂得更多，并且在必要時給予我動力。這要比你想象的更難找，大多數的師友關系不過是偶爾喝喝啤酒，漫無目的地聊天。我們得找相信我們的人，然后說服他們加入?！?/p>

DDI點評：歐桑迪已掌握了不少高層領導者尚未通曉的能力：他培養出構建互助網絡的習慣，并通過該網絡獲得回饋，這可能是長久成功的最有力征兆了。然而他的轉變也帶來了新興領導者面臨的最典型的挑戰：造就你今日成就的習慣，并不足以推你繼續前行。歐桑迪的網絡能夠給予建議和指導，卻不能代替他領導團隊。他對虛擬團隊的擔憂不過是問題的冰山一角，他必須重新定位自己的思維模式，從接收建議者轉變為領導者。

羅賓遜的回應：“距離啟動的時間越近，我給員工灌輸的緊迫感就越強。我計劃不久后親自登門去拜訪他們，增強成員間的凝聚力?！?/p>

貼士

如何使所有反饋正面化

領導者常努力向員工征求意見，DDI在此給出四個小貼士。

1.找出可信的員工作為顧問，并讓他們意識到你對其意見的渴望。

2.使員工意識到你并非時時刻刻樂意聽到反饋，并要求給予時間進行消化。

3.將收集回饋作為例行公事，假如一個月未征求過員工的意見，就荒廢太長時間了。

4.記?。寒斈阊埶私o予建議時，他們會期待你有所行動。反對是允許的，但請進行建設性的對話，以達成最佳方案。

雜耍者

尋求幫助

自我評價：“對我來說最大的挑戰就是從私營企業進入上市公司，接觸兩套完全不同的壓力體系。上市公司會設立董事會，定義公司的世界觀，并指出公司所承受的壓力。我從未試過真正從股東的角度來看待整個企業，這完全是一種新的溝通方式。

干擾工作的意外情況我也經歷過不少了，搬離舊址、定居新國家的各種瑣碎細節已經讓我焦頭爛額，我還必須爭分奪秒，與以前甚少接觸的其他地區市場決一高下。在目前這個階段，我感覺自己像是玩雜耍的，想創造一項能同時在空中耍多少東西的新紀錄，而且我耍的高度還不是一般的高?！?/p>

DDI點評：克里需要找出與他的工作成果有利害關系的高層人員，將之培養為合作伙伴，并且對其想法表示歡迎和接納。同時，他必須抵抗想要獨當一面的誘惑，他過去的優勢在于獨立制定策略的能力，而他目前的任務是建立新的信譽，成為將各路關鍵人物集合起來共商良策的協調者。

阿基阿索提斯的回應：“我喜歡事事親力親為，從需要什么到如何完成，我都想參與。目前面臨的挑戰就是如何創造適宜的環境，給予員工足夠的權力和動力，獨立執行任務。”

好學者

初為人母，新晉經理

自我評價：“我帶領一個六人核心團隊，還有一個25人的擴展團隊。其實人人都是主管，我只是沒有頭銜的工程師，也是團隊里唯一的女性。我享受這份工作，卻沒有預計到管理人員的困難，一開始我挺害怕的。

為了緩和過渡期，我在業余時間報了35課時的項目管理認證網上課程（當時我的孩子即將出生，不得不小心翼翼計劃生活，我第一次考試時，還是在懷孕頭三個月的時候?。＝浝硪仓笇胰绾闻c他人溝通，獲取團隊的信任。”

DDI點評：奈米沙在問題分析方面能力突出，但她存在我們常說的盲點。

新晉領導者常認為自己必須有震懾力和控制力，但員工期望從老板身上得到認可，得到上司的信任。她可以通過傾聽員工的感受并報以理解，從而提升團隊的自尊心。

查魯莫魯的回應：

“整個評估過程中我都在苦思冥想！這個過程使我懂得了非正統權力的重要性?！沂抢习?，你必須照我說的做’是正統權力途徑，建立關系和創造共事經歷才是關鍵所在，如此一來人們才會相信你的判斷力。”

FAGEBOOK“新生入學”

擴展信任圈

自我評價：“我連Facebook賬號都沒有，突然有一天我收到了馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的郵件，說他喜歡我的作品。于是我們預約了電話會談。在我們談話兩個小時前，我才開了賬號。

換工作時，你需要接受不同的做事方式，但身邊能有個志同道合的人還是不錯的。我們剛加入時，Facebook急需更多的資深設計師，也一直都在招，設計師太稀缺了，所以我們被分散在公司各個部門，后來我才得以把一名設計人員召回本部門，結果大大不同。

我很擅長迅速作出重大決定，我和妻子相處了九天便向她求婚，但卻為小事情頭疼不已。該拒絕參加哪些會議？該如何主持會議？該找誰談話？在這些事情上我容易猶豫，一開始很難保持自信心?！?/p>

DDI點評：迪爾克有一顆豁達開放的心，他向往冒險，面臨新挑戰時活力十足。他現在需要依靠新網絡里的人幫助他適應新環境。迪爾克需不斷把可信的顧問納入他的內部圈子，包括了解他的發展目標并能與他坦誠相對的人。

斯杜普的回應：“早些時候，我挑選了兩位靠譜的同事，決定信任他們，最后確實也受益不少。Facebook文化理念非常清晰：有反對意見卻不開口是萬萬不可的。你的看法可能是錯誤的，但沒關系，這一點在一對一面談時經理也多次強調過，這也幫助我找到自信。我會繼續尋找能夠幫助我發展和進步的可信伙伴?！?/p>