組織結構變革之路徑剖析

摘要：路徑依賴理論因過分強調歷史記憶的影響，而無法解釋某些重大的技術和制度變革以及創新路徑的產生，也因此推動著研究者將觀察的焦點從歷史因素轉向行為主體的能動性來探討路徑突破和路徑創造。根據“戰略決定方向、結構跟隨方向”的思想，企業管理戰略行為具有路徑依賴的特征，組織結構系統內生地蘊含著路徑依賴特性。本文從組織結構模式演進的視角對組織中的路徑依賴形成機制和路徑創造機制進行研究，并討論組織結構變革中的環境變化造成組織變革的路徑依賴和路徑突破相互之間的關系。

關鍵詞：路徑依賴；路徑突破；路徑創造；組織結構變革；自我增強機制

中圖分類號：F276；C93 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-06-08

作者簡介：林志揚（1956-），福建安溪人，廈門大學管理學院教授，博士研究生導師，研究方向：組織管理理論；徐宏奇 （1963-），男，臺灣人，廈門大學管理學院博士研究生，研究方向：組織管理理論。

基金項目：教育部人文社科學研究規劃基金資助項目，項目編號：11YJA630057。

企業組織作為一個社會實體，具有明確的目標導向和精心設計的組織結構，以及有意識協調的活動系統，同時又和環境有著密切不可分離的關系；企業是一個“開放性的社會-技術系統”[1] （Emery and Trist，1960），企業作為一個系統，要不斷地從環境中獲得輸入，而從環境輸入的這些要素經過組織系統的轉換過程之后，再對環境做出輸出的動作，如此不斷地與環境進行著交互影響的過程，這是企業尋求內外部平衡行為的一種動態平衡過程；企業作為一個開放系統的有機體為了達到組織生存的目的，領導者或管理部門應該針對環境提供的機會或威脅，做出因應的決策并對組織施行變革來順應環境的變化。在企業組織的變革過程中，“歷史總在發揮著作用”（Mahoney 2000）[2]，以往成功的變革經驗將會影響組織在未來變革中的決策，從而使得組織變革呈現出一種路徑依賴的形式。經濟史學家保羅·戴維（Paul David， 1985）使用歷史影響的因素來說明技術演化的過程中所蘊含的技術漸進性過程，在制度變遷中形成的一種軌跡依賴[3]，同時也使用技術相關性、規模經濟以及可置換成本等機制理論，試圖說明組織變革行進過程中路徑依賴扮演的角色。有鑒于此，本文以管理學的視角，結合經濟學的制度變遷理論，深入研究組織變革中路徑依賴的形成及突破的作用機制。

一、文獻綜述

（一）路徑依賴與路徑鎖定

早在1970 年代初美國兩位生物學家Eldredge Gould 在研究生物物種滅絕問題時發現物種在進化演變過程中，往往是以一種跳躍的方式而不是漸進方式進行的，一個偶然的、隨機的突變因素可能導致物種進化時的一種行進路徑，強調偶然發生的突現事件對生物演化路徑的影響；隨后Gould在研究生物進化中的間斷均衡和熊貓拇指問題時，發現生物進化的機制和路徑可能不是最優選擇，這是由于偶發因素促成了正向的效益并不斷地被依循的狀態下而導致路徑進入鎖定，即使是后來有更好的方式也會因為路徑演化特性而不被采用。接著是1985年Paul透過《Clio and the Economics of QERWTY》這篇文章，試圖去解釋打字機鍵盤上奇怪的字母排列是怎么被標準化及被固定下來的歷程，用來呈現出一個事實：技術的漸進性變遷——只要踏上了某個特定軌道，可能會導致一種技術淘汰另一種技術。盡管人們可能會發現-按照這種路徑形成的技術顯然沒有比那個被拋棄的技術來的更有效率。由于某種偶發的因素造成QWERTY型鍵盤在使用人數的優勢上占有了先機，其他消費者在選擇打字機時考慮到硬件及軟件的兼容性，也會選擇QWERTY型鍵盤，因而使得這種類型的打字機逐漸地占據了整個市場。David把這種狀態稱之為“路徑鎖定”，在其后來雖有其他類型的鍵盤出現，在技術上或速度上都比它先進和優秀，但由于路徑已進入鎖定的狀態，其他產品很難再切入市場進行銷售，所以結果的選擇通常都不會是技術最優的，而往往是由于偶然突發現象和通過報酬遞增效應來取得這種具有支配性地位的。David 認為形成技術變遷路徑依賴現象的機制有三個：技術相關性、投資不可逆性及規模報酬遞增性。隨后Arthur 在1988年也針對路徑依賴提出類似的觀點：“微小的歷史事件可能導致一種技術在與另一種技術競爭時勝出”，并由此產生出四種自我強化機制和四種自我強化特征[4]。Arthur在1989年也提出：一種技術的市場份額不是依賴偏好和技術的可能性，而是由于報酬遞增導致“鎖定”（Lock-in）的歷史小事件[5]。

由此可知路徑依賴意味著事物在發展的過程中，因為規模報酬遞增效應的存在，使得最后結局可能因此占據在一個有利的態勢上并擁有著主導的地位進而被鎖定在某一種擁有著支配作用的模式上，而且這種模式一旦被重復依循之后就很難再被其他模式替代或者很難再產生逆轉而被固定下來。因此未被固定前的時間點上所發生的偶然性事件或突變因素，往往能夠決定整個事件相關序列的演進軌跡和特征及結果，這益發顯現出一種歷史過程能夠限制路徑行進的范圍選擇，更為精準的說法就是過去事件能夠形塑未來的面貌，也就是說歷史在發揮作用，在左右著事務的發展軌跡方向。Masskell Malmberg（2007）也認為昨天的學習慣例和知識與今天所使用的慣例有強烈的關聯性[6]，但是只采用歷史因素和偶然突現事件并不能充分說明路徑依賴的內涵和形成的內在機理。美國經濟學家North指出傳統的路徑依賴理論在討論路徑形成的過程里，關注焦點集中在外部因素形成的技術變遷和自我增強機制，卻反而忽略了原本就已嵌入在路徑中的、并且有能力采取變革行為的組織行為者。因為結果所反映的不只是競爭技術上的特點，還有一部分是反映出組織能力上的差異，尤其是行為主體如企業家或領導者的默會知識或決策技能[7]。這些行為主體的能動性作用對路徑的演進歷程具有非常重要的影響，不僅能夠決定路徑的演進方向，而且還能夠引起路徑的中斷。所以North認為路徑突破的實現和路徑的偏離需要依靠外部沖擊才會實現。而Garud、Karnoe和Sydow等學者就因為此發現，于是將研究視野跨越單純被動性質的歷史因素和只注重偶發的突出事件現象，轉而邁向路徑創造和路徑突破。

（二）路徑依賴與路徑創造

路徑依賴起因于歷史事件和報酬遞增引致組織產生慣性依賴最后進入鎖定狀態，路徑創造不是否定過去的影響而是借著過去事件發生的軌跡在一定范圍內的延伸來做出創新的動作。2001年Garud[8] 首先開啟對路徑創造系統性的研究，并且針對路徑依賴的概念和路徑創造的概念進行了界定和區分：

1.路徑依賴是指組織行為有目的地在既有基礎范圍內得到強化。由于初始的偶然突發事件的產生，導致報酬遞增效應而啟動制度再生產機制，在這種自強化作用不斷增強的累積效應下，會在組織內部形成相關利益團體；組織運轉過程中現有的利益集團將會力求鞏固現有制度，進而或明或暗地阻礙組織施行變革，以求維護既得利益，即使因為某種壓力迫使接受改革，也會盡力促使變革有利于鞏固或擴大他們的既得利益；因此路徑依賴概念體現的思想是對組織行為者的戰略行動產生一定程度的制約，進而使組織內既有路徑不斷得到固化和穩定。

2.路徑創造是指組織行為在原有框架基礎上有意識地結合環境的變化而變動。即指在一個復雜過程中，行為主體（如企業家）遵照組織制度和社會的共識認知行事，并依照環境的變動速度和要求進行互動，在這其中，歷史印記作為初始材料對組織的行為是具有一定影響能力的，但其影響范圍及深度是有局限性的。路徑創造概念體現的思想是在不忽略現有結構性和制度性特征的情形下，強調組織行為主體的能動性作用，如企業家或領導者的意志力對新發展路徑的創造具有決定性作用。本質上“有意識地偏離”是路徑創造理論的核心內容。所謂的“有意識地偏離”表示組織的行為主體有能力分辨及決定何種情形應該遵循組織既有規章制度行事，何種情形應該采取偏離手段來應對外部環境的挑戰。行為主體可以有意識地偏離組織中已存在的組織結構、戰略方案以及制度體制，有計劃性地采取一些變革措施，提高組織運營績效，促使組織適應環境。因此路徑創造并不代表組織行為主體可以不受任何制約地依照自己的主觀意愿來選擇方案，與之相反的是行為主體原本就嵌入于其共同創造并有意識采取偏離的組織之中。所以“有意識地偏離”即代表著行為主體不僅要擁有使其從既有的組織結構之中跳脫出來的能力，而且還要具備動員集體力量的號召力，凝聚群體共識，來對環境變動產生的挑戰適時做出響應。

2007年Pham 研究提出，路徑創造過程應該遵循著五個標準原則：技術決定標準原則、有意識偏離標準原則、實時影響標準原則、相互認可和依存標準原則以及最小誤解標準原則等[9]。Schienstock （2011）認為，路徑創造的過程應該包含著五個相互起作用的模塊：第一，創新技術引發的制度變遷及新機會；第二，具有潛力的新形態業務和新興市場；第三，外部環境變動的壓力；第四，偶然突發的關鍵變革性事件；第五，行為者改變事物的意志。2009年Sydow等學者也指出，企業家在路徑突破或創造過程當中，本著個人的意志力將會對變革起著關鍵性作用[10]。尤其是在組織內出現戰略剛性或是在組織的生存面臨嚴重威脅時，組織的領導者或有權力的決策者一定會投入相當程度的時間和精力去學習以及尋找可能的路徑中斷或路徑解鎖方案，以擺脫原有的路徑依賴或實現新的路徑創造。新路徑的創造需要嵌入在過往歷史軌跡中運行，這是一個已經存在的客觀事實，在創造過程中行為者本身才是主導者而且不受過去歷史因素太多的牽絆，這是一個不斷調整的過程但卻必須是建立在既有的基礎之上來進行的，所以這是一個行為主體者有意識的主動創造的行為，與路徑依賴所強調的歷史印記和偶然突現事件左右的被動模式截然不同。

（三）組織結構變革

企業的組織變革是環境變化下的產物，組織結構變革本質上就是組織針對環境變動而做出的一系列反應的過程，使企業能適應環境變化而生存。組織結構模式對企業經營效率起著重要作用，結構特性決定了組織的規范程度、復雜化和集權維度，同時也對個體行為和群體行為產生影響，它決定了組織中的上下層級關系，確定了將個體、部門串聯組合成整個組織的方式，這當中包含了跨部門的溝通、協作意愿和力量整合的制度設計。而組織結構式樣也受到多種因素的影響如政府法令與政策、環境、技術、組織規模大小和企業戰略目標等；由于組織是由各種資源構成的有機體，這些能夠給組織帶來競爭優勢的資源是組織經過長期歷史積累的結果。盡管這些資源能夠給組織帶來競爭優勢，但是也會產生阻礙企業在環境日益復雜化和快速變化中進行資源整合的力量。

Tichy （1983）認為任何以市場為導向的企業都必須掌握時機適時推動企業的變革。包括第一，當發現生產效率明顯下降時引發的技術變革；第二，當由于產權結構變動所引發的資源重新分配的變革；第三，當企業外部環境變動所導致產生的組織中價值系統與行為規范的問題 [11]。Kanter、Stein Todd （1992）提出組織變革三原因：第一是組織內部權力系統的變遷，如重要人事的變動、經營權的轉移等；第二是企業成長過程中的變遷力量，主要是組織生命周期、組織成立年數和組織成長的轉變等；第三是環境的變遷，包含超環境、一般環境、產業環境及競爭環境的改變，如市場偏好的改變、原料市場的變動、新形態競爭者的加入等[12]。Robbins （1996）認為組織變革原因包括：成員素質的改變、新進人員技能不足、科學技術改變、經濟沖擊、競爭態勢改變、社會趨勢變化及國際局勢生變等七種[13]。Steers （1985）等學者認為企業經營績效落差也會迫使組織發生變革[14]。綜合上面學者所述，組織對變與不變兩難的衡量應當考慮組織是否面臨下列情況：第一，權力結構系統導致決策效率低或經常出現錯誤的決策；第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關系混亂，部門協調不力；第三，組織主要機能難以正常發揮，如不能實現組織目標、人員素質低下、產品產量及質量下降等；第四，缺乏創新，在產品發展上沒有創新觀念、形成新技術，在管理上沒有新思維；第五，不能快速反應環境劇烈變動，包括市場變動和新加入者威脅以及國內外政治因素的變動。組織變革就是要改變那些阻礙企業可持續發展的各種因素，如企業的管理制度、企業文化、員工的工作方式、工作習慣等。然而變革就意味著破壞及不確定性，意味著原來組織保持的均衡態勢將會被打破。這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。這種變革必然會涉及到企業的各個層面，引起企業內部個人和部門利益的重新分配，因此，必然會遭到來自組織內外各個方面的阻力。

Agocs （1997）認為產生組織變革的抗拒力量來自兩方面：第一是個人層面，基于習慣或對變革未知的恐懼、或擔憂缺乏變革后所需的技能、或變革后喪失權力的恐懼等，而產生變革抗拒；第二是組織層面，這類的抗拒是來自于組織慣性、沉沒成本、對利益團體既有權力支配基礎的威脅、舊價值信仰的威脅，以及對于替代方案的無知覺[15]。另外，個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元；而在組織層面上產生變革阻力的因素比較復雜，既包括了組織結構、規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。因此影響組織變革成敗的關鍵就是尋求方法來克服變革的阻力。例如，第一，鼓勵員工參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支持工作的進程。因此，當有關人員能夠參與有關變革的設計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。第二，教育和溝通。加強教育和溝通是克服組織變革阻力的有效途徑，通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用，他們會有一定的責任感，這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。第三，適時把握組織變革的時間和進程。即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革，如干部和員工需要時間去適應新的制度，如果加快速度推行變革，對下級會產生一種受壓迫感，產生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領導者需要清楚地懂得人際關系影響著變革的速度。第四，依靠群體的促進和支持。運用“變革的群體動力學”可以推動組織變革，包括創造強烈的群體歸屬感，設置 群體共同目標，培養群體規范，建立關鍵成員威信，改變成員態度、價值觀和行為等。

組織結構會隨著組織規模的不斷擴大而變得日趨復雜，這種復雜的現象會表現在組織內各種不同職能部門間形成的業務聯系網絡，也體現在組織結構形式的可靠性和規范性。此時組織將呈現出一個兩難的狀況：一方面為了要適應環境的變化而展開變革，另一方面又要維持組織功能的穩定性以有利于組織的運作順暢。因此組織在進行變革的同時，需要在外部環境變動和組織慣性依賴之間做出一個巧妙的聯動而且又能在二者之間取得平衡，兩者兼顧才是組織變革取得成功的關鍵。

二、組織結構變革中的路徑依賴與路徑鎖定形成機制分析

（一）路徑依賴與路徑鎖定

人們過去做出的選擇影響了他們現在及未來可能的選擇，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦人們做了某種路徑選擇，慣性的力量會使這一選擇不斷的自我強化，就可能形成一種路徑并產生了依賴性，此一路徑的既定方向會在以后的發展中不斷得到自我強化最后進入到鎖定狀態。好的路徑會進入良性循環軌道并因此被優化而產生路徑依賴的正效益，不好的路徑會沿著原來的錯誤路徑一直到被鎖定在一個無效率的狀況下，因而導致組織運作停滯而產生路徑依賴的負效益，這樣的路徑演進一旦進入了鎖定狀態，想要掙脫或突破就會變得十分困難。David認為，QWERTY鍵盤之所以能夠在市場上成功營銷并取得主導性地位，不是因為該類型鍵盤設計優美或生產技術最好，使用起來最具效率，而是由于技術相關性、置換成本、正向網絡外部性和規模經濟等自我增強機制的作用，使得鍵盤選擇鎖定在次優解決方案上，從而限制了消費者對于其他更優技術方案的選擇行為[3]。North確定了六種類型的自我增強機制，即規模經濟、網絡外部性、學習效應、適應性預期、協調效應 和 互補性[7]。這種自我增強機制以及報酬遞增效應的交互作用下導致了技術和制度變遷領域中路徑依賴的形成。North認為制度變遷的原因，一是制度收益的遞增，二是網絡外部性即經濟和社會中存在著顯著的交易成本[7]。綜上所述，路徑依賴形成機制主要包括以下幾個方面的內容：第一，給定條件或者初始條件，如隨機偶然性事件；第二啟動機制，它是由正向或負向反饋機制隨著給定條件的成立而啟動；第三，路徑狀態的形成，表現特征為可能會出現多個解決方案而結果不確定，也就是出現多重均衡狀態。

對組織路徑依賴形成的研究，除了前面列舉的數種類型的自我增強機制會發揮作用之外，還包括情感反應以及政治過程等能夠引起正向反饋回圈的因素。Brunninge等（2009）也指出，個體決策者對事物變化的認識能力有限，常會依循現有規則進行決策，在這個慣性邊界內，個人將按習慣和常規行事，繼續停留在現有路徑而形成強化作用，因此認知方面的局限性是導致路徑依賴形成的一個重要因素[16]。在此借鑒Li Haidong Lin Zhiyang （2012） [17]提出的組織變革路徑形成的理論分析框架（圖1），重點探討組織結構變革中路徑依賴和路徑突破的演進過程與形成機制。首先，組織變革路徑依賴形成過程分為三階段：

1.形成前階段（phase Ⅰ）：路徑形成前階段最為明顯的一個特點就是組織擁有著較為寬廣的可選擇范圍，相對地可供選擇的方案也更多。此一階段可供選擇的變革模式及組織結構類型雖然比較多元，但這并不表示可以完全自由和不受任何約束的，也就是說此階段可供選擇的范圍仍然會受到過去歷史印記的影響，值得注意的是在階段Ⅰ尚未形成前，組織決策的過程在開始時是與歷史無關而且不受歷史限制，最后采取的選擇也不是依據先前事件或者初始條件進行預測來決定的。但是如果做出某一個特定抉擇后，就會將組織帶入一個動態的逐漸縮小范圍的過程中，因此行為將自動積累，影響了組織往后的發展戰略和組織結構模式，不論其決策制定依據為何，這種選擇行為都會演變成為經濟學上所講的“小事件”，更為準確地講就是關鍵性事件。這里的“小事件”即是經濟學領域所指的初始條件或早期因素，也是往后造成組織結構路徑演進的一個先決條件或稱關鍵時點，而組織結構路徑演進方向的浮現則是起始于某一個關鍵時點，在此時點上，促進路徑演進的自我增強機制被觸發，充分說明了歷史事件印記的影響能力與重要性。在這一個關鍵時點上促進路徑演進的動力就是能夠促使先前做出的選擇行為產生報酬遞增效應，進而限制了組織后期可供選擇的范圍。

2.形成階段（phase Ⅱ）：在該階段里，組成組織結構特性的各種因素開始發揮作用，就是組織變革中的自強化作用會被發揮并顯現出其影響力。這些因素之間形成了促進組織結構路徑依賴形成的自我增強機制和正反饋機制，進一步促進了組織結構惰性的生成，而關于結構惰性的強度會受到組織規模、組織年齡、組織復雜性和組織結構透明性等因素的正向影響。由于受到自強化的增強產生了正向的回饋的機制，進而逐漸地形成一種對組織的運行與變革產生作用特定的反應機制與行為模式，這一階段的行為模式在組織實踐過程中不斷地被重復復制，使得該主導模式逐漸穩定下來并慢慢地確立了主導的地位，當這種作用積累到某一個程度時，此時其他的變革方式將很難再被接受，即使是這些其他的變革方式可能會更有效率。該模式在組織中不斷地被使用并得到復制、繼承和執行，最終其將被轉化為組織慣例或形成一種組織能力。

3.鎖定階段（phase Ⅲ）：在這個階段，由于組織變革內存在的自強化機制，使得特定的組織變革方式或類型被重復的采用，此時當自我強化機制作用力被自動累積到某一臨界點時，組織結構模式演進的路徑最終進入了不可能或者是難以擺脫的一種鎖定狀態。而當組織結構模式演進至鎖定狀態時會產生一種現象，就是組織行為無法在較優替代性方案出現的情形下進行轉換，即使組織先前做出的選擇在本質上可能是低效率的或是一種次優方案，而且這種狀態將會一直循環持續下去。

（二）路徑突破與路徑創造

因為先前的自強化作用讓組織報酬增加及運作效率成功提高，使得組織產生一種依賴決策模式，企圖藉此方式來尋求組織目標的實現；當外部環境迅速變化或壓力變大時，組織就需要積極地進行路徑突破或路徑創造，以發展新的路徑。依據前面的路徑依賴理論可知，系統演化一旦進入鎖定狀態，就會產生一定程度的慣性，組織很難擺脫或做出劇烈改變。這種鎖定最終使組織陷入創新停滯狀態，不利于組織環境適應能力的提高。而且路徑依賴的組織會使組織陷入“伊卡盧斯悖論”（ Icarus Paradox） （ Miller，1992）。所謂“伊卡盧斯悖論”是說“組織遵循以前的行為模式不斷地取得成功，直到環境改變引致危機爆發，使它們在運行的軌道上戛然而止，因為過去成功的經驗已經不再有效，而它們卻無法擺脫”[18]。造成這種鎖定狀態難以扭轉的主要因素，一是沉沒成本及轉換成本，二是既得利益團體的壓力；在這種情形下，組織就需要積極地進行路徑突破或路徑創造，用以發展新的路徑，順應環境變動的要求。正如Nelson等人（1982）研究所提出的觀點：當環境迅速變化時，為了求得生存，組織必須“不學習”先前的成功規則和慣例[19]，因為舊有的組織結構和變動過后的外部環境已經產生不匹配狀況，所以要揚棄環境未變動前成功的經驗和思考模式，對組織結構做出策略性重新調整，并且在適當時機“有意識地偏離”組織變革原有的路徑，擺脫路徑鎖定的枷鎖，進行路徑突破從而創造出新的發展路徑。

組織外部環境的情境具有復雜性和不確定性特征，組織結構變革路徑進入鎖定階段后，此一階段組織的行為模式具有高度的延續性，但組織最終選擇的結構模式并不意味著一定是完全排他的或是具有獨占性特征的解決方案。如前所述，因為組織行為者或企業領導人在路徑依賴形成的鎖定階段仍然存在一定空間的選擇范圍，只是在此階段，路徑可供選擇的范圍變得非常狹窄，如圖1中的階段Ⅲ狹窄的陰影部分。換個角度來觀察，路徑依賴的鎖定狀態并不是完全剛性的，這反而是一個發展新契機的開始，因此也就為路徑演化進入階段Ⅳ——路徑解鎖和路徑突破提供了良好的激勵要素。規范地說新路徑的生成是站在原有歷史軌跡上的另一種形式的延續和擴展，組織行為主體利用環境變化的壓力透過組織變革來轉化生成新的路徑，這種新舊路徑交換替代轉化過程，需要一定的時間來完成。在這個轉換形成期間，新的變革包括組織結構、組織文化及相關重大技術會一一逐個明朗浮現出來，并且重新開始新一輪的路徑輪回。組織結構被鎖定在單一路徑，遇到環境大變動時，組織如果無法適時做出響應，最終將會導致衰退或失敗，而危機的出現往往又意味著新的發展契機來臨。領導者有責任在路徑突破或創造方面充分發揮創造及改變的能力，換言之，組織路徑依賴的突破需要變革者的創新和決心。只有通過組織變革產生創新行為才可以脫離原有組織結構安排的約束和限制。

三、環境變動、組織慣性與變革程度之關系

（一）變革類型及程度

組織行為主體是組織路徑突破的關鍵行為人，尤其是組織的領導者，他們對現有的結構、制度積極地做出回應，全心投入到新的路徑創造之中，利用外在變動因素結合組織內自我覺醒的力量，進行各種程度不同的改變，并且努力將各種變革阻力的影響降到最低，化危機為轉機，以達到組織變革的目的，開啟新的局面。組織實施變革活動行為，可以看成是在一個組織內不斷進行的連續性的活動，尤其是針對組織內業已形成的組織結構模式進行調整，都可以看做是組織本身因應環境變動的要求而采取的應變作為，其中差別是在程度上的問題。為了組織能夠長遠發展進行變革時，必須根據外部環境沖擊力量的大小與組織慣性依賴的力度，來決定采取何種變革類型包括路徑依賴式變革或路徑突破式變革。所謂路徑依賴式變革指的是組織在變革的過程中，較多根據以前成功的經驗，以及固化在組織中的慣例，從而對組織進行局部的、平緩的、持續的修正。路徑突破式變革指的是組織在變革的過程中，有意識的偏離原來的路徑，摒棄過去成功的經驗，擴大搜尋的范圍，從而對組織進行全面的、劇烈的、快速的變革。路徑依賴式變革實質上比較像是一種漸進式的變革，而路徑突破式變革則更像是一種革命式變革。亦即是組織慣性依賴和環境變動程度、組織變革程度成反方向運動，而環境變動程度和組織變革程度是呈現正向運動（圖2）。也就是環境變動程度越大則組織變革程度也隨著變大，但組織慣性依賴的程度將會降低；反之即環境變動程度越小則組織變革程度也隨著變小，但組織慣性依賴的程度將會較高。

（二）組織變革的兩難

值得注意的是：路徑突破型變革因應外部強大壓力而打破了組織內部已經形成的平衡，對現行組織結構的基礎帶來了挑戰，為求組織生存甚至會導致現存組織結構的劇烈變革和瓦解，在這種情況下，為保護自己的既得利益，組織中的各種利益相關者，如潛在的投資者、客戶等，對任何重大的改變都會產生疑惑和出現信心危機感，尤其在此充滿不確定的變革環境中，會更加看重組織運行的可靠性。Hannan等學者（2004）的觀點已充分體現，當組織能夠可靠運行，并且組織行為活動方式具有可說明性時，具有一定惰性或路徑依賴的組織在激烈的競爭中反而能夠獲得更多的生存機會[20]。因此說明為了使組織能夠在競爭激烈的市場中生存和維持高績效，保證利益相關者所關注的可靠性和可說明性，將組織活動慣例化和制度化是非常必要的[10]。基于組織的可靠性和可說明性需要仰賴于組織結構有能力維持高度的可復制性，也就是說組織結構模式具有一定程度的延續性，不幸的是，進行組織結構的路徑突破型變革卻有可能使組織的可靠性和可說明性受到一定程度的損害。從這樣的角度審視，組織在施行組織結構變革的路徑突破和路徑創造時，應該以效益的觀點來衡量，絕對不能沒有科學依據而盲目進行，特別是要考慮到環境變化、組織知覺變化、與組織權力變化等問題，比較精確的說法就是不管路徑突破或路徑創造，兩者都不是完全否定先前的路徑選擇對后續路徑產生的重要影響，而是行為主體在環境壓力逼迫下，把路徑創造過程中的選擇活動納入了原有思維體系的分析框架中來討論。在這樣的路徑依賴和路徑創造分析框架中，路徑的演進軌跡不再僅僅只是受制于過去事件慣性的約束，在這同時也受到行為主體者理性思考后選擇的重要影響。路徑突破和路徑創造的變革施行也必須在原有相同的路徑基礎上進行，這二者應當是一種共生演化、前后呼應的關系。

四、結論與展望

對于路徑依賴與路徑突破和路徑創造等關系進行深入的探討后，可以得出如下幾點結論：第一，傳統的路徑依賴理論明顯地把關注的焦點擺在歷史印記的層面上，即過去所發生的偶然事件將會左右未來的發展方向，而明顯遺漏了正負反饋循環的作用力；第二，對于新路徑的產生，過去都強調環境壓力所造成的沖擊才是主要原因，卻忽視了行為主體在組織變革中所扮演的角色和他所能發揮的能動性作用；第三，關于路徑創造的演進方向，并不是全部地否定過去路徑的貢獻，而是行為主體者考慮企業特殊資源、能力與知識、過去的歷史路徑以及對未來的展望所形成的結果；第四，變革過程中行為主體者是融入在組織原有的框架中，實施組織變革絕不是行為主體者個人的決心和創新就可以成功的，還需要組織內部成員對環境的知覺及認識，消除利益集團的抵制，形成共有的默契信念及價值觀；第五，路徑創造和組織慣性依賴之間隨著環境變動程度形成此消彼長的微妙互動關系。

因為制度的收益遞增效應導致組織在以后的發展中得到一種自我強化作用，好的路徑會對組織起到正反饋作用，通過慣性和沖力產生飛輪效應，企業因而進入良性回圈，最后進入一種鎖定狀態，反之亦然。對于任何類型的組織而言，都需要在生命周期的各個階段，適度地反映組織對其所處技術、制度環境的主動適應性，并根據環境的變化進行相應的組織結構變革，才能成功地完成變革創新，這絕不是一種偶發或隨機事件的產物，并藉此可以讓組織發展得到延續。外部環境是企業生存發展的土壤，為企業的生產經營提供必要條件的同時，也對其經營活動產生制約的作用，帶來了企業兩種不同性質的影響，一是為企業的生存帶來了發展和提供新的發展契機，另一方面卻為企業帶來生存的威脅，因此組織為因應現代環境的快速變化所采取變革創新的同時，除了審視外部環境變動帶來的機會與威脅，尚須對組織內部的優劣勢進行綜合分析，才能和環境匹配達到組織生存與發展的目標。

相對于眾多學者的研究，有關路徑突破與路徑創造的探討則顯得稀少而且都集中在西方世界，尤其是在實證研究方面的缺乏，這其中還包括了在組織中造成行為主體采取突破或創新的機制、潛在因素與其可供選擇的路徑方案，及到底有哪些因素會影響到行為主體提出可供選擇的路徑方案。這些潛在的影響因素，可能包括行為主體的一些個體特征，如搜尋能力、抗壓能力、個體的人格特征、專業知識和社會經驗的豐富程度、抱負期望值等，也可能包括企業本身擁有的特殊物質、人力的資源以及信息管道。對這些變量之間的關系進行梳理，將有助于對路徑創造的早期階段進行解釋和預測。

參考文獻：

[1] F. E. Emery and E. L. Trist. “Socio–technical System”， in Churchman， C. W. and Verhulst M. eds.， Management Science Models and Techniques， 1960，2.

[2] Mahoney， J.Path Dependence in Historical Sociology[J].Theory and Society， 2000，29（4）：507-548.

[3] David， P. A. Clio and the economics of QWERTY [J].American Economic Review，1985，75（2）：332-337.

[4] Arthur， W. B. Self-Reinforcing Mechanisms in Economics. The Economy as An Evolving Complex System，1988.

[5] Arthur， W. B. Competing Technologies， Increasing Returns， and Lock-in by Historical Events [J].Economic Journal， 1989，99：116-31.

[6] Masskell， P.， Malmberg， A. Myopia.Knowledge Development and Cluster Evolution[J].Journal of Economic Geography，2007：1-17.

[7 ] North， D C. Institutions， Institutional Change， and Economic Performance[J].Cambridge：Cambridge University Press， 1990.

[8] Garud R.， Karnoe P. Path Dependent and Creation[M]. London：Lawrence Erlbaum Associates，2001：1- 38

[9] Pham X T. 2007. Five Principles of Path Creation [J].Oeconomicus，2007，8（1）：5-17.

[10]Sydow， Jrg， Georg Schreygg， and Jochen Koch. Organizational Path Dependence：Opening the Black Box[J].Academy of Management Review， 2009，34（4）：689-709.

[11]Tichy， N. M.Managing Strategic Change：Technical Political and Culture Dynamics [M]. New York：John Wiley and Sons，1983.

[12]Kanter， R. M.，Stein， B. A. Jick，T. D. The Challenge of Organizational Change， New York：Free Press，1992.

[13]Robbins，S. P.Organizational Behavior.9ed [M].New Jersey：Prentice Hall International Editions，1996.

[14]Steers，R.M.，Ungson，GR.，Mowday，RT.Managing Effectives Oeganizations：An Introduction.Boston，Mass：Kent Pub co，1985.

[15]Agocs，Carol.Institutionalized Resistance to Organtional Change：Denial，Inaction Repression [J].Journal of Business， Dordrecht，1997，16：917-931.

[16]Brunninge O， Melin L. Continuity in Change Path Dependence and Transformation in Two Swedish Multinationals [C]//SCHREYGG G， SYDOW J. The hidden Dynamics of Path Dependence. Institutions and Organizations. Basingstoke：Palgrave Macmillan， 2009：94-109.

[17]Li Haidong Lin Zhiyang.Mechanism of Path Dependence and Path Creation in Organizational Structure Change：The Case of Lenovo Group [J].Chinese Journal of Management，2912，9（8）：1135-1146.

[18]Miller，D. The Icarus Paradox：How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall [J].Business Horizons，1992，35（ 1） .

[19]Nelson R R， Winter S G. An Evolutionary Theory of Economic Change[M].Cambridge， MA：Harvard University Press， 1982.

[20]Hannan M T， Plos L， Carroll G R. The Evolution of Inertia[J].Industrial and Corporate Change， 2004，13（1）：213-242.