打造特級施工總承包企業(yè)的實(shí)踐

上海市第七建筑有限公司系國家特級資質(zhì)施工總承包企業(yè)，是上海建工集團(tuán)主要成員。公司現(xiàn)有員工1800多人，年完成施工產(chǎn)值40億元以上。近十多年來，以上海市場為主，積極開發(fā)國內(nèi)和境外建筑市場，承建了一大批國家重大工程、城市標(biāo)志性建筑和高級裝飾工程、市政工程，其中包括上海國際會議中心、浦東國際機(jī)場一及二期工程、鐵路上海南站、上海磁浮、中國浦東干部學(xué)院、北京京西賓館和孟加拉國國際會議中心等著名工程。近幾年施工規(guī)模以每年20%以上速度增長，在上海市建筑施工企業(yè)綜合實(shí)力30強(qiáng)評選中連續(xù)多年名列前茅。

但是，隨著建筑市場進(jìn)一步對外開放并與國際接軌、建筑市場激烈的競爭與市場細(xì)分，對七建形成了巨大的挑戰(zhàn)。因此，上海七建有必要也有實(shí)力實(shí)施向工程總承包的發(fā)展。而施工總承包作為工程總承包的一個重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)這個發(fā)展的必要條件。近十年來，上海七建確立了實(shí)施施工總承包的戰(zhàn)略，付諸實(shí)踐十年來取得了極大的成效和經(jīng)驗(yàn)。

一、適應(yīng)市場需求，調(diào)整總承包經(jīng)營戰(zhàn)略

1）加大總承包項(xiàng)目的市場開拓力度。主要以大型工程和海外工程為切入點(diǎn)，不斷擴(kuò)大工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)范圍。在上海市場進(jìn)一步提高大型、特大型標(biāo)志性總承包工程比重，擴(kuò)展裝飾、機(jī)電設(shè)備安裝、玻璃幕墻、綠地等專業(yè)承包工程的范圍。面向海外市場，響應(yīng)上海建工集團(tuán)“走出去”戰(zhàn)略，大膽嘗試境外總承包工程，以國際化項(xiàng)目管理要求來規(guī)范和提高自身項(xiàng)目管理水平。

2）完善經(jīng)營體制與機(jī)制。根據(jù)市場和經(jīng)營發(fā)展需要，建立和完善公司、分公司和項(xiàng)目體三級經(jīng)營體制。三個層面中，公司主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理和大型重點(diǎn)項(xiàng)目的跟蹤；分公司負(fù)責(zé)中小型項(xiàng)目和大型后續(xù)項(xiàng)目跟蹤；項(xiàng)目體負(fù)責(zé)在建工程后續(xù)項(xiàng)目和配合大項(xiàng)目跟蹤，三個層面各有側(cè)重，相互協(xié)同，最終形成經(jīng)營合力。

3）加大行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略合作。充分利用上海七建的品牌優(yōu)勢，探索以多種方式與設(shè)計、分包等上下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作。上游加強(qiáng)與設(shè)計、勘測等單位的溝通，拓展市場信息收集和跟蹤渠道，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，利益共享的雙贏局面；下游加大與分包商的經(jīng)營合作，對配合密切的分包商實(shí)行分包任務(wù)優(yōu)先、上交管理費(fèi)優(yōu)惠的鼓勵政策，積累一批長期合作的優(yōu)秀分包資源。

4）強(qiáng)化承包工程投標(biāo)風(fēng)險控制。總承包項(xiàng)目一般都是大型項(xiàng)目，相對應(yīng)的風(fēng)險也較大，針對這一情況，公司從完善工程投標(biāo)、合同簽約的評審制度入手，落實(shí)資金成本、質(zhì)量和安全的風(fēng)險評價決策和風(fēng)險防范機(jī)制，逐步建立公司客戶信息征信管理體系，重點(diǎn)加強(qiáng)對停緩建、資金拖欠量大等工程業(yè)主履約能力的動態(tài)分析跟蹤，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險隱患及時采取措施，確保承包工程風(fēng)險受控。

二、堅持系統(tǒng)管理和分級管理，實(shí)施企業(yè)總承包管理體制創(chuàng)新

1）成立總承包部。為了增強(qiáng)總承包管理，加大總承包業(yè)務(wù)拓展力度，公司在原有土建分公司之外新成立總承包部。總承包部與原有土建分公司職責(zé)有所區(qū)別，專門負(fù)責(zé)大型、特大型總承包工程的管理及分包單位配合公司承攬工程的管理。總承包部的人員配置遵循公開、公正、公平的原則，采用公司內(nèi)部競聘上崗和社會公開招聘二種形式，以保證管理人員的精干高效。總承包部的管理機(jī)制遵循一切有利于企業(yè)發(fā)展的原則，通過互利互惠的聯(lián)合形式，吸納優(yōu)秀分包商加盟合作，推行各種類型的管理責(zé)任承包，激發(fā)管理人員的積極性。

2）建立四個中心管理體制。為適應(yīng)和推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，形成四個中心管理模式：即經(jīng)營中心、策劃中心、配管中心和監(jiān)管中心。四個中心模式建立后，各中心圍繞加強(qiáng)總承包管理，不斷調(diào)整健全自身管理職能，加強(qiáng)為項(xiàng)目服務(wù)。經(jīng)營中心不斷擴(kuò)大承攬工程的專業(yè)范圍，通過加強(qiáng)對項(xiàng)目體總承包經(jīng)營業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，加強(qiáng)與分包隊(duì)伍的經(jīng)營合作，為承攬總承包工程奠定基礎(chǔ)；策劃中心加強(qiáng)對總承包項(xiàng)目的全面策劃，編制總承包管理大綱、施工總計劃、總平面布置，協(xié)助項(xiàng)目加強(qiáng)與設(shè)計溝通、施工圖深化等工作；配置中心加強(qiáng)各類專業(yè)分包優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍引進(jìn)和市場價格信息行情的收集分析，加強(qiáng)大宗材料的集中采購和周轉(zhuǎn)設(shè)備材料的損耗管理，在規(guī)范管理、提高效率的同時，建立急事急辦的快速通道，為項(xiàng)目施工和成本控制提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；監(jiān)管中心進(jìn)一步突出監(jiān)管重點(diǎn)，抓大放小，幫助項(xiàng)目理順總分包單位質(zhì)量、安全管理體系，加強(qiáng)對重點(diǎn)工程和重大危險源的監(jiān)管，加強(qiáng)對項(xiàng)目資金成本運(yùn)行情況的監(jiān)管。

3）實(shí)施三種總承包項(xiàng)目管理運(yùn)作模式。一是在特大施工群體工程中同時承包幾個項(xiàng)目時，公司與工程總承包單位同步，設(shè)立施工總承包管理部，如公司在國際機(jī)場、上海南站等特大型工程施工時，配合集團(tuán)履行部分工程總承包管理職責(zé)；二是對單獨(dú)承包的大型總承包工程，由公司全面實(shí)施總承包管理；三是對采取分包形式的總承包工程， 由公司派出精干的總承包骨干，整合分包管理力量，實(shí)施總承包管理。

三、注重現(xiàn)場施工履約功能，健全項(xiàng)目總承包管理體系

1）推行項(xiàng)目分層管理。分層管理是指將總承包管理與具體施工管理區(qū)分開來。總承包管理職能由總承包管理班子實(shí)施，主要負(fù)責(zé)施工過程的整體計劃和各施工界面的總體協(xié)調(diào)，而具體施工管理則由各分包單位負(fù)責(zé)。實(shí)施分層管理后，總承包管理職能得到加強(qiáng)，一是健全總承包項(xiàng)目管理班子，加強(qiáng)總承包管理人員配置，除設(shè)立較強(qiáng)復(fù)合型人才的項(xiàng)目經(jīng)理外，還配備專職安裝、裝飾管理人員，以及其他主要專業(yè)的管理人員；二是加強(qiáng)對各類專業(yè)分包的總包管理機(jī)制，以工程承發(fā)包合同為主要依據(jù)，加強(qiáng)對各類分包工程的質(zhì)量、安全和進(jìn)度管理，要求各專業(yè)分包單位必須按施工總進(jìn)度計劃制定分包工程進(jìn)度實(shí)施計劃，接受總包施工協(xié)調(diào)和監(jiān)管。實(shí)踐證明，實(shí)施分層管理對公司提高項(xiàng)目體管理效率，實(shí)現(xiàn)土建施工管理向總承包管理轉(zhuǎn)變起到了十分重要的作用。

2）加強(qiáng)施工方案優(yōu)化和實(shí)施控制。在現(xiàn)場施工的方案和技術(shù)管理中，一是形成較強(qiáng)的滿足業(yè)主和設(shè)計師意圖的深化設(shè)計功能，同時要求具備準(zhǔn)確理解建筑師設(shè)計意圖，并通過CAD技術(shù)實(shí)現(xiàn)土建、安裝詳圖、機(jī)電布線，裝飾詳圖設(shè)計，最終體現(xiàn)業(yè)主意圖與要求的能力；二是加強(qiáng)總承包策劃能力，根據(jù)設(shè)計圖紙和工程實(shí)際情況制定總承包施工大綱，并要求各分包按照總承包施工大綱制定相應(yīng)的具體施工方案；三是增強(qiáng)總承包管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)能力，包括詳圖設(shè)計協(xié)調(diào)、深化統(tǒng)計協(xié)調(diào)、施工界面的技術(shù)協(xié)調(diào)等等；四是針對新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的廣泛應(yīng)用，要求通過加強(qiáng)設(shè)計協(xié)調(diào)，解決由于分部分項(xiàng)深化設(shè)計誰施工誰負(fù)責(zé)所引出的方案接口的協(xié)調(diào)問題，把出現(xiàn)和存在的問題解決在深化設(shè)計中和圖紙上，確保項(xiàng)目進(jìn)度受控。

3）強(qiáng)化質(zhì)量和安全文明施工管理。總承包工程一般都是大型或特大型工程，質(zhì)量、安全要求較高。針對這一情況，公司主要采取三類措施，確保工程質(zhì)量、安全達(dá)標(biāo)。第一是實(shí)施工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)管理，即根據(jù)合同約定和工程實(shí)際情況，確立質(zhì)量、安全總體目標(biāo)，并細(xì)化制定具體創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，層層落實(shí)創(chuàng)優(yōu)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使工程創(chuàng)優(yōu)成為全體項(xiàng)目管理人員的共同目標(biāo)；第二是建立全員質(zhì)量、安全管理網(wǎng)絡(luò)，將各分包質(zhì)量、安全管理納入總承包管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理；第三是加強(qiáng)對安全重大危險源、質(zhì)量關(guān)鍵特殊過程的監(jiān)控，并根據(jù)現(xiàn)場施工動態(tài)，不斷更新監(jiān)控重點(diǎn)。

4）健全分包管理機(jī)制。施工合同是管理分包的唯一依據(jù)。公司明確所有分包進(jìn)場施工前必須簽訂合同或施工協(xié)議，在施工過程中堅持以合同管理為龍頭，以合同條款為依據(jù)協(xié)調(diào)分包界面，使施工中出現(xiàn)的方案深化界面、施工界面沖撞等問題都得到了合理有效的控制，做到有序管理，有序施工，提高項(xiàng)目總承包管理能力。

5）完善現(xiàn)場總承包管理制度。在加強(qiáng)過程管理中，制度建設(shè)是十分重要的。項(xiàng)目施工現(xiàn)場必須圍繞進(jìn)度、成本、質(zhì)量等總承包管理目標(biāo)，制訂一系列制度，完善管理體系，主要有：施工技術(shù)協(xié)調(diào)會制度、圖紙深化協(xié)調(diào)會制度、總包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)巡視制度、施工日報周報月報制度、總包進(jìn)場施工前工程總交底制度、指定分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強(qiáng)總分包管理的制度，并將對分包的管理納入總包管理大綱中重要組成部分。

6）建立總承包管理信息系統(tǒng)。加強(qiáng)總承包信息管理是適應(yīng)國際競爭的一個重要環(huán)節(jié)，為此，施工現(xiàn)場必須做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作。其一，遵循經(jīng)濟(jì)交往的唯一準(zhǔn)則是憑證的原則。按照國際總承包慣例約定的要求，做好管理過程中各種住來文件資料的傳遞，培養(yǎng)良好的職業(yè)信譽(yù)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞剑黄涠槍偝邪こ藤Y料與工程交付使用同步的合同要求和慣例，強(qiáng)調(diào)文件資料的及時性和信息管理的到位，建立分級工程管理的文件處理機(jī)制.提高往來信函的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全面、全過程管理；其三，努力充實(shí)完善總承包信息管理及總承包管理本身的內(nèi)涵，努力應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理的手段和方法，實(shí)現(xiàn)總承包管理的目標(biāo)。公司在總承包施工中國浦東干部學(xué)院的工程的實(shí)踐中收到了較好效果。

四、實(shí)施科技進(jìn)步和科技創(chuàng)新，提高核心競爭力

1）建立公司技術(shù)中心。在原有技術(shù)部門的基礎(chǔ)上，整合管理資源，充實(shí)和加強(qiáng)高層次人才，建立公司技術(shù)中心，技術(shù)中心由總經(jīng)理擔(dān)任主任，總工程師擔(dān)任常務(wù)副主任，進(jìn)一步增強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)預(yù)研究力度，完善施工技術(shù)策劃，加強(qiáng)施工技術(shù)信息包括技術(shù)情報和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的管理。技術(shù)中心目前共有專職人員20多名，兼職高級技術(shù)人員多名，同時聘請社會專家組成技術(shù)顧問委員會，從組織上確保了技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)施力度。

2）結(jié)合承建工程特點(diǎn)，創(chuàng)新技術(shù)特色。公司在原有超高層、深基礎(chǔ)、大體積砼等施工技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)承攬工程的特點(diǎn)和發(fā)展需要，進(jìn)一步明確技術(shù)發(fā)展方向，在建筑施工前沿領(lǐng)域又初步形成了三大技術(shù)優(yōu)勢：一是磁浮施工成套技術(shù)，包括制梁、工況研究等技術(shù)，在上海磁懸浮高速列車工程中取得了較好的效果；二是大型建筑地下空間開發(fā)施工技術(shù)，在上海鐵路南站工程地下空間面積近20萬平方米、相當(dāng)于40個籃球場施工中，采用的地下施工技術(shù)獲得了全國QC成果一等獎，是目前國內(nèi)最大的采用全逆作法施工的單體廣場工程；三是歷史老建筑改建施工技術(shù)，經(jīng)過北京京西賓館、海鷗飯店、鴻邦國際大廈等一系列工程實(shí)踐，目前已形成改建施工的成套技術(shù)。

3）積極推進(jìn)管理信息化建設(shè)。近幾年公司加快信息化建設(shè)，建立了公司、分公司、項(xiàng)目體相互聯(lián)通的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)OA平臺，增強(qiáng)了各級管理層之間的信息共享和溝通；根據(jù)自身發(fā)展需要，成功開發(fā)了多個項(xiàng)目管理軟件，包括合同管理軟件、成本管理軟件、施工策劃軟件和重大危險源管理軟件，初步形成了公司經(jīng)營信息管理系統(tǒng)，大大提高了總承包和項(xiàng)目管理效率。

五、堅持長期拓展戰(zhàn)略，加強(qiáng)總承包人才資源開發(fā)

1）加快總承包人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。根據(jù)公司提高總承包管理水平的戰(zhàn)略需要，加強(qiáng)總承包項(xiàng)目經(jīng)理以及安裝、裝飾、建筑設(shè)計、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等總承包專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度。其中，總承包項(xiàng)目經(jīng)理是指掌握土建施工以及各類專業(yè)分包知識，具備較強(qiáng)的市場經(jīng)營能力、現(xiàn)場綜合組織管理能力和對外公關(guān)協(xié)調(diào)能力的高級項(xiàng)目管理人才，主要以企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)挖潛為主、引進(jìn)為輔，鼓勵公司內(nèi)有較豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和一定學(xué)歷的項(xiàng)目經(jīng)理向總承包項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展。

2）強(qiáng)化技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)。一是建立公司技術(shù)干部的晉升制度，根據(jù)技術(shù)人才職稱和實(shí)際工作能力等因素進(jìn)行綜合評價，把技術(shù)人才分為公司總工程師、副總工程師、工管部主任工程師、副主任工程師、一級項(xiàng)目工程師、二級項(xiàng)目工程師、三級項(xiàng)目工程師和技術(shù)員，進(jìn)行分類管理；二是實(shí)行老法師帶徒制，根據(jù)公司科技人員中年青人較多的特點(diǎn)，實(shí)施老法師帶徒弟的制度，對帶徒者發(fā)放一定的帶徒津貼；三是實(shí)行科技明星和專業(yè)能手津貼制，公司每年在科技大會上評選公司科技明星和專業(yè)能手，在進(jìn)行一次性經(jīng)濟(jì)獎勵的同時，還按不同等級定期發(fā)放津貼。

3）健全提高員工業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)為一體的培訓(xùn)體系。公司建立培訓(xùn)中心，充分利用企業(yè)各類專業(yè)領(lǐng)軍人物和社會高層次培訓(xùn)資源，制訂出完整的教育培訓(xùn)計劃。主要內(nèi)容有：結(jié)合總承包管理工作重點(diǎn)開展分層次的培訓(xùn)教育，加強(qiáng)總承包管理、合同管理、預(yù)算管理和質(zhì)量、安全貫標(biāo)、信息化等知識的培訓(xùn)，使各級管理人員掌握本崗位加強(qiáng)總承包管理的相關(guān)知識和工作要求；強(qiáng)化對企業(yè)戰(zhàn)略的普及和培訓(xùn)，宣傳公司加強(qiáng)總承包管理的重要意義，增強(qiáng)各級管理人員加強(qiáng)總承包管理工作的意識和積極性。

4）完善科學(xué)的績效評價和激勵制度。在結(jié)合公司國有企業(yè)特點(diǎn)，并借鑒民營企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定了科學(xué)而具實(shí)效的績效管理流程、方法及管理模式，以崗位工作職責(zé)和完成考核指標(biāo)為前提，確定各級各類崗位的年薪標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際分配隨實(shí)績上下浮動，創(chuàng)造了有利于人才實(shí)現(xiàn)價值和脫穎而出的良好環(huán)境，做到事業(yè)留人、待遇留人、感情留人，讓人才安心企業(yè)、獻(xiàn)身企業(yè)。

通過幾年來推行總承包管理戰(zhàn)略的實(shí)踐，七建取得了顯著成效。

施工規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)略實(shí)施前的2002年，公司年施工產(chǎn)值18.09億元，其中總承包施工產(chǎn)值（含專業(yè)分包產(chǎn)值）8.5億元，占總產(chǎn)值的47%；實(shí)施施工總承包戰(zhàn)略后的2005年，公司年施工產(chǎn)值近40億元，其中總承包施工產(chǎn)值（含專業(yè)分包產(chǎn)值）達(dá)到28.8億元，占總產(chǎn)值的70%。

經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步提高。2005年比2002年翻了1.2倍；公司實(shí)現(xiàn)利潤2005年比2002年增長了將近50%。職工收入每年平均增長13.6%。

企業(yè)品牌進(jìn)一步提升。在上海市質(zhì)量協(xié)會用戶委員會組織的顧客滿意度測評活動中，公司始終保持著80%以上（高度滿意）的滿意度，獲國家銀質(zhì)獎和魯班獎7項(xiàng)、上海市科技進(jìn)步獎3項(xiàng)，在上海市建筑施工企業(yè)綜合考評中名列前茅，連續(xù)名列第一名，榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、全國質(zhì)量效益型先進(jìn)施工企業(yè)、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、全國“守合同、重信用”企業(yè)及上海市文明單位、上海市質(zhì)量金獎等稱號，2004年被國家建設(shè)部評定為房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)。

（作者系上海市第七建筑有限公司）