工作氛圍總是不夠好

如果說一個單位的工作環境是“硬實力”，那么，工作氛圍就是“軟實力”了。

每個單位都有自己的價值觀，這體現在辦公室的設計、裝飾以及企業標識、口號等外在的企業文化元素上，同樣，也會體現在多數成員對單位制度、領導風格、人際關系、團隊精神等方面的感知和認同上。

“工作氛圍在很大程度上是指組織成員的心理環境，是多數人對同一個外在環境內化后產生的共識。”中國人民大學商學院副教授仲理峰表示，工作氛圍是隱蔽的軟實力，好的氛圍讓人心情愉悅，工作效率也高；壞的工作氛圍讓人覺得壓抑，滿意度低，不利于組織和個人的發展。

仲理峰表示，良好的氛圍會讓人覺得工作“就像魚兒在海里游泳一樣舒適”。不過，盡善盡美的工作氛圍可遇不可求，對個人來說，與企業或者組織的價值觀是否一致，是判斷工作氛圍好壞的核心因素。

是多抱怨還是少說話

王文最近心情抑郁。

首先，他辛辛苦苦寫的材料，遞上去，老總一句肯定的話都沒有。王文試圖讓自己丟掉這種小學生“求表揚”的心態，但是一想到辦公室里其他人悠哉游哉，而自己累死累活，他就氣憤難平：工資一樣多，為什么干活的總是我？

王文寫的東西又快又好，每逢有艱難的任務，老總想也不想就會派給他。開始，王文還能收獲領導認可這樣的精神獎勵，可當這成為領導們的慣性思維時，王文就有了得不償失的心理落差。

有時候，他會后悔當初為什么不去外企。在那里，制度規范，執行嚴格，加班會有加班費，起碼還有個物質安慰。國企更像是機關，工作氛圍雖然寬松，卻愛講奉獻，多勞不能多得，比如現在，誰也不會覺得加班是個多么不得了的事，熬夜了第二天上午可以不來嘛。

開始，王文的抱怨還是間歇性的，可同事們只覺得他矯情，隨著發作頻率越來越密集，有人受不了了。

當王文跟嚴丹抱怨總要加班加點、熬夜辛勞時，人家毫不客氣地說，“要么，你就扛著，領導找你你也別寫；要么，你就別怨這怨那。”

王文被噎得半天沒吭聲。這次之后，王文總覺得跟嚴丹的相處很不自在，盡量避免跟她打交道，兩人逐漸疏遠。到后來，除非萬不得已，他們之間連話都懶得說了。

“跟同事之間的個人恩怨只是個體感覺，不能作為判斷工作氛圍好壞的標準。”仲理峰說，工作氛圍是一種彌漫在成員之間、能夠共享的大氣候，比如公司文化、價值取向、基本信念、心理相容程度等，這些才是工作氛圍的主要內容。

不過，有時候，人們會被一些枝節問題所左右。比如，某個關系很好的同事離職了，這段時間心緒不佳，就會有跳槽的可能性。但是，企業或者組織的“大標準”才應該是個人決定去留的重要因素，比如，對一個喜歡做項目創造經濟收益的人來說，一個倡導科研創新的研究機構就不會契合他對氛圍的要求。

當然，個人要通過看、聽、想等各方面的信息才能作出準確的判斷。仲理峰認為，企業或者組織在向員工傳遞信息時，要滿足公開及時、清晰無誤、上下一致三個要素。否則，既無法塑造良好的工作氛圍，也會破壞共享價值觀的基礎。

是忍耐還是離開

一想到明天是周一，李維的腦子里馬上就會冒出一幅灰蒙蒙的畫面，而正中央是朱總的大頭照。

沒錯，這位剛剛被“扶正”的副總已經成了他心情不佳的最大原因。

在此之前，部門經理秉承了一個技術公司的優良傳統，他認為能寫好代碼的人是部門發展的根本，“如果沒有技術支持，所有的市場需求都是空話。”在重技術輕市場的部門領導治下，李維覺得充滿希望。比如，部門內部季度評優，先考慮技術人員；向集團公司推優，技術和市場的比例是3∶2；每年定員工等級，一等總是技術人員。

而這些“榮譽”疊加的結果，就意味著個人良好的發展前途。

可自從朱總接任后，李維覺得一切都變了，人還是那些人，但工作氛圍卻不一樣了。

朱總以前是主管市場銷售的副總，這樣的經歷，讓他非常了解“市場人員的不容易”，出差、喝酒、應酬，不是說誰都干得了的。而且，“沒有市場就沒有訂單，哪來的業績？”

每每部門大會，李維就會聽到朱總的上述言論。雖然還是同一個部門，還是同樣的業務分工，但側重點完全不一樣了。而大政方針的變化，直接帶來了市場人員的全面逆襲。

比如，他們的差旅費不再定標準，基本實報實銷；通訊費、交通費，他們的額度也高于技術人員；如果你不能實現某個市場需求，一定要說出“通俗易懂”的理由，否則朱總就會要求技術人員“攻克難關”。

“不受重視”的感覺折磨著李維，原來引以為豪的工作突然就變成了邊角料，落差之大，讓他萌生去意，但一想到往日的成績，他又舍不得放棄，只能忍著。

在仲理峰看來，一個組織的目標、戰略的調整，抑或是領導風格以及管理方式的變化，都會直接影響員工的感知和態度，也就是說，工作氛圍不可能一成不變。比如，有的單位重視創新，那么，在創新領域的投入就會增加，研發團隊會備受重視，晉升渠道也會比其他員工更順暢。當然，對一個持保守觀念的領導來說，發明創新不但會增加成本，還會帶來發展中不確定性的風險，因而也就不會在政策、制度上對研發團隊傾斜。

“外在環境會內化為個人的感知，帶來員工行為和情緒的變化。”仲理峰說，對管理者而言，哪些因素會引導工作氣氛的改變，有哪些反應，要做到心中有數；而對個人來說，“忍耐”絕不是一種好的應對之策，長此以往，工作表現也會受到負面影響。

仲理峰的建議是，客觀認識環境變化，準確理解外部信息，在這個基礎上審視自己的態度，“如果大單位的主流氛圍沒變，只是小部門的小變化，那只需要做個小調適，比如，可以考慮換個部門。”

是融入其中還是堅持自己

林立入職三個月，卻覺得跟3年一樣漫長。

這是他的第二份工作。林立原先在一個雜志社當編輯，半月一刊，他已經習慣了平常睡覺睡到自然醒，再用兩天的通宵熬夜做抵償的作息方式。乍富乍窮的日子過久了，林立覺得自己快要被現在朝九但晚不能五的“秘書”工作逼瘋了。

說到底，林立的新選擇是從現實出發的。在這個什么都要看“戶口”的城市生活了3年之后，林立決定參加國家公務員考試。與那些從學校一畢業就考進機關的人相比，林立的適應過程更像用橡皮擦掉紙上原有的素描，在若隱若現的筆畫中尋找新的構圖。

然而，改稿往往比寫稿更難。

在雜志社，領導比林立大不了幾歲，他們常會為了選題沒大沒小地爭個沒完，領導的想法被否決是常有的事。偶爾碰上領導表示不懂的網絡詞匯，林立和其他同事還會群起而攻之，調笑奚落地不亦樂乎，而領導不以為忤，甚至還會請大家吃個飯。

在機關，優先考慮級別觀念，服從比創意更重要，林立學會的第一個原則就是事事請示匯報。有一次，別的處派人來要一份去年的統計資料，林立打電話給領導沒找到人，對方催得急，他就先給人家了。結果可想而知，林立被語重心長地好一頓教育，領導要求他深刻思考，從這件事上吸取教訓，今后絕不能再犯類似的錯誤。

“謹小慎微”是林立三個月來最深的感觸。跟領導相處自不必說，跟同事打交道也是如此，要講究資歷、年齡，小同志事事冒頭會被貼上“不穩重”的標簽。

雖然改變風格是個漫長的過程，但林立常常安慰自己“有所得必有所失”，更何況，學會謙卑未必就是壞事。

“改變個人認識是個積極的做法。”仲理峰說，人的心理活動從感知開始，感覺影響態度、情緒，并最終體現在行為上。

比如，部門領導把最累的活兒交給小王，一種認識可以是，他給我穿“小鞋”，他在故意針對我，對這種不甚愉悅的上下級關系，只能辭職走人。另一種認識可以是，誰也不能保證總能碰到與人為善的領導，這是個鍛煉的機會。

“個人想要的工作氛圍與組織單位里實際的工作氛圍，不可能完全一致。”仲理峰說，團隊成員的性格千差萬別，工作氛圍不可能滿足所有人的期待，只能是多數人接受的“共識”。對新成員或者個性很強的人來說，可能會面臨這樣的選擇：是融入其中，還是堅持自己？

在仲理峰看來，這其實是一個社會化的過程，在客觀看待企業或組織制度、領導風格、同事關系的基礎上，形成自己的看法和認識，進而做出選擇。而良性的選擇過程應該是磨合之后，在企業或組織與自己之間找到平衡點。