網上沃爾瑪：1號店邁過哪些檻？

第一道檻：戴爾高管出來創業

2008年，我和我的搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的采購，一個管戴爾中國的銷售。當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起，沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。

第一次在美國的創業給我帶來了非常美好的人生經歷（注：于剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司），所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法還沒有想清楚做什么的時候，我就答應他了。主要是基于一個信念：如果全身心投入創業的話，我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業意味著要放棄戴爾給我們的所有東西，搬到一個工業區從零開始。這個決策是不好下的。但沒有失去就沒有得到。

這時候，創業心態也非常重要，剛從職業經理人退下來創業，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去上海浦西見一個30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商業模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課，說我們都是職業經理人，知道怎么把1做到10，他不相信我們能把0做成1。我說自己在美國創過業，從0做到過1。他說這是中國，然后又足足上了40多分鐘的課。

回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說?？赡艽蠹以谙?，我當時是不是很有挫折感，以前作為高管被前呼后擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴大家，我沒有任何挫折感，心里只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，也許永遠不可能再有的機會。

第二道檻：做垂直還是做平臺電商

我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室里面開始創業，面對面一坐就是四個月。要做什么，是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就做了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什么，能不能創造價值，商業模式對不對。否則，我們承擔不起機會和時間的損失。

我們在小房間里每天討論10多個小時，所有的假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。后來，我們確定做電商。我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的整個過程，了解中國電子商務的迅猛發展。創業選行業，一定要選陽光型的行業，你不能逆水行舟。

怎么做？當時有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和數碼，亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的。一旦有了平臺、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什么不可以賣。電子商務的特征就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在此，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品?？煜酚惺裁春锰幠兀克幌衲笅氘a品只滿足媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。雖然顧客獲取成本很高，但是留住顧客比獲取顧客更重要。

第三道檻：目錄營銷陷阱

網站還沒有上線，我們就犯了一個很大的錯誤—花了3個多月去做目錄營銷。當時，我們發現紅孩子通過目錄營銷比較成功，而一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。我們花了3個多月的時間做了300頁的目錄，日以繼夜讓它變得精美。以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢。這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們自己派發。我也曾在小區發過目錄。有一天晚上，我還帶著我一個在美國華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，最后被小區的保安給攔住了。

目錄發出去后，我們就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。到晚上一數，一共只有20個訂單，絕大多數是我們的員工下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。

我們做錯了。目錄這個東西是固態的，庫存和價格信息無法改變，而電子商務應該是動態的。目錄的修改周期是1個月，這1個月里所有東西都改不了。

好在我們馬上進行了修正，并開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻：如何超出顧客期望

在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情—建立企業文化。怎樣將文化根植在每個人身上？電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道的只有配送員和客服，顧客怎么才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚在講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自做。跟她們講，你們一定要站在顧客的一邊，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，在不同的渠道，其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。解釋一番后，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我和那個客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客制造任何障礙。我們派配送員去取回了貨物，而且是全款退回。

我們常常要求配送要超出顧客的期望值，說容易做很難。配送員都是很底層的員工，和他們講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎么做的。我們就每周組織一個故事分享會，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情。比如，我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時。之后，每個人就會把這個故事當成自己的準則，思考要再做什么事情才能超出顧客的期望值。

第五道檻：顧客體驗如何做實

要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面。1號店其實就聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。

我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了。我們不想喊口號，只想做。怎么做呢？我們請第三方專業公司為我們做顧客體驗調查，把每一個員工的薪資獎金和顧客體驗掛起鉤來，顧客體驗上升了，每個人都有獎金，下降了，每個人都扣獎金。

我們花費了3個多月才把這個政策推廣下去。每次往下推廣就有部門推托說，自己是做IT系統的，顧客體驗及采購和自己沒有關系。他理解錯了，顧客體驗是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，價格好不好，這是采購的事情，但使用的系統是不是足夠順暢，是IT系統的事情。所以，每個人都要承擔起責任，即使HR等支持部門，也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。

最后一次，峻嶺和我對20多個高管直接攤牌：你可以走，要留下來就必須接受這個制度。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了年底就達到了92.2%。

此外，我們每個星期都有一個回顧一周業務的會議。前半個小時我們叫做VOC（Voice Of Customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出，甚至直接播放顧客給我們的投訴錄音，讓大家知道有什么問題。還有，1號店所有高管包括我，都要定期去倉庫做配送、客服的實踐，兩周前我從倉庫體驗回來以后就寫了一個有30個問題的清單。顧客體驗問題，就需要這樣一點一滴去解決，365天每天都去改善。

第六道檻：系統建設之難

電子商務難就難在供應鏈管理這塊，因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到他手中，所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。我以前在大學教書是教供應鏈管理的，后來在亞馬遜和戴爾負責的也是采購，第一次創業做過各種各樣的系統，供應鏈系統剛好成為我們的核心競爭力。

1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。目前，除了OA系統是買的，其余所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做，是因為電子商務將來一定要規?；\營，這就意味著系統變得非常重要。

當時，我們對系統定下了幾個標準，成了我們做的最正確決策之一。

第一個，系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統，所以我們的系統里面有供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二，系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況，這個要求比較高一點。

第三，系統一定要是可擴的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商業模式，允許做錯的時候可以改。現在看起來，這個標準越發重要，因為我們的流量越來越大的時候，我們不需要改基礎架構，只要增加模塊和服務器就行了。

目前，武漢有1000多人的IT團隊幫我們開發各種各樣的系統，比如倉庫管理系統，從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最后出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用這個系統，因為我們可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。

回顧這5年，我們走了很多彎路，但是我們有一點做得非常好：很快地做決策，發現不正確就馬上糾正過來。

在電子商務領域，決策的速度往往比決策質量還重要，因為決策慢，時機就沒有了。舉例講，我們的虛擬超市假若不上線，一個星期后，我們的競爭對手便會上線類似的產品，而正是因為我們上線，他們就取消掉了那個產品。有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經籌備好了。

作為一種創新的業態，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。我們現在一是不怕犯錯，二是犯錯沒關系，因為可以從中學到很多東西。最為關鍵的是要有一個糾錯機制，下次不要犯同樣的錯誤。