凋零的老兵

失控的安博

當安博教育砸出2億多美元，并購整合一堆小公司，2010年真的在美國上市的時候，創投界一度把它當作一個大手筆資本運作經典案例。

2000年，正值互聯網泡沫，有硅谷背景的安博創始人黃勁用20分鐘就拿到了七八百萬美元的投資，回國創辦了北京安博教育軟件公司。 2000-2003年間，安博主要做教育軟件平臺，包括教務管理軟件等，做得一般。某業內人士告訴《創業家》，即使安博的教育軟件業務做得再好，也不會成為一個大公司。當時教育軟件平臺的技術沒有成熟，后遺癥相當多。教育軟件賣得越多，后續服務成本越高，利潤相當微薄。

安博后來每年靠賣教育軟件有一兩千萬元的收入。黃勁意識到這個行業在中國是“沒機會”的。2003年她決定不再賣教育軟件，轉型教育服務。

安博轉型，2003年加盟的副總裁黃森磊功不可沒。黃此前是北大附中網校執行校長。思科也扮演了重要角色。2006年4月，想在中國推廣其網絡通信概念的思科聯合集富創投、華威等機構，投資當時力推網絡教育概念的安博1000多萬美元。

2006年9月7日，新東方教育集團在紐交所上市，受到海外投資者熱捧。教育成了風投追逐的行業，安博再次輕松拿到了第三輪投資。2007年10月，麥格理、思科、華威、艾威基金等機構對安博投資5421萬美元。

2008年10月，安博又拿到英聯、艾威基金和麥格理等機構第四輪1.03億美元投資，這是中國教育領域最大的單筆私募融資。黃勁慶幸當時拿了這筆錢，因為之后沒幾天金融海嘯就發生了。

“第一，安博的模式是以學習者為中心，可以適應中國散亂的教育市場；第二，安博的教育服務能將學習者黏住；第三，安博有一套IT系統能保證擴張后教育服務的品質。”黃勁這樣解釋能拿到投資的原因。

中國教育培訓市場散亂，是安博并購整合各地教育培訓機構一起上市的邏輯得以成立的前提。從2000年到2008年4輪總計約1.65億美元的融資，則是安博得以展開規模并購的充足資本彈藥。

從2008年3月到2009年10月，安博以約16億元收購了23家學校，大多采取“一半現金+一半股權”的形式，其中現金支出約12億元，安博原始股約2612萬股。通過吞吐吸納，安博變成一艘培訓界的航母。

按照最初的設想，安博只收購培訓學校，只收購各個行業內前三名的公司。但前安博某細分產品總經理告訴《創業家》，并購設想執行得并不到位。首先是安博什么公司都收，其次并不只并購行業前三的公司，還并購了很多小公司。從招股書公布的并購項目看，2008-2009年安博并購的23個學校里，既有民辦大學，也有教育軟件公司，既有全日制學校，也有IT職業培訓公司……并購金額從792萬元到4.5億元不等。

在業界看來，收購一個教育培訓企業并不具有很大的優勢，教育機構之間的融通很難。做教育邊際利潤非常高，但是因為它是人才密集型行業，到后面需要的人會成倍地增加。不像軟件業，產品出來，去研發另外的項目就行了，剩下的就是銷售團隊。而且一些機構被收購后，原來比較穩定的股權結構肯定會發生變化，肯定有部分人因利益受到損失而出走。

在此前的多輪融資并購中，安博很大一部分股權和現金已經被稀釋，留給原來安博核心負責人的股權并不多。據了解，安博的總監級別員工也只能分到30萬股的期權，黃勁僅保留公司10%的股份。安博上市后股票價格不高，套現有限，這多少導致包括黃勁在內的安博高管自身動力不足。

此外，安博還一直嘗試通過線上平臺來整合線下資源。早在09年黃勁就開始關注互聯網教育，上市之后，她也曾多次希望通過互聯網課程收費來解決自身營收問題，但嘗試兩年未見起色。

2012年，安博與思科共同創建“博樂網”，在黃的設想中，這將成為教育領域中的淘寶。她希望包括新東方、學而思、學大在內的所有同行都來這個平臺賣課。博樂網的團隊最多曾接近百人，現在只剩寥寥幾人維護網站。

如果不是長沙兢才修業學校原校長黃敏旭的指控，安博事件可能不會這么快發酵。他在2012年初向普華遞交了一份包含指控安博虛報軟件收入的資料，普華通知審計委員會開始內部調查。緊接著，長沙同升湖前董事長王忠和也加入進來。黃敏旭和王忠和開始通過媒體發布新聞。媒體的介入和暴露問題的增加使得調查范圍不斷擴大，事件后果也由董事離職演變為要約私有化、被交易所停牌。

2013年 6月12日，開曼群島法院向安博發出臨時托管的通知，任命畢馬威（KPMG）為臨時托管人；同時，法院還命令遣散安博董事會并賦予臨時托管人控制公司賬目和業務的權利。這是在美上市的中概股首次被判托管。3月22日至今，安博的股價一直停留在0.95美元。

“利用資本并購迅速長大，然后打包上市，這樣一家教育培訓公司，究竟能走多遠？”安博上市之初，《創業家》雜志就以《安博是怎樣被催熟的》為題，對安博的并購模式提出質疑。如今，這個曾經被揠苗助長的“大買家”，不幸被言中。

—整理/本刊記者 石海威

微博互動

@Henry_大華：

試著總結：1、產品模式閉門造車，不符合市場客戶需求，盲目堅持；2、企業治理架構極其混亂，無法健康成長卻變成了怪胎；3、創始人只是想上市撈錢，根本沒有把事情做好的想法！

@管子鍵：

安博起家深圳，轉戰昆山，蘇州新區，和安博蘇州老總接觸很多，08年至今擴張速度驚人，教育真不是快餐面，不可以這么玩。曾被安博邀請參加北京校企合作論壇，春風得意擴張時，最后雙方未合作，原因是感覺安博做教育缺點什么。

@人力資源胡衛東：

幾年前有過接觸安博一副總裁，談合作。并購后安博為上市豐富產品，決定購買我們研發的一款職業發展軟件。我們派出心理學顧問和系統工程師，產品成功在安博安裝測試，由于時間緊任務急又是二次開發，所以事先沒簽訂合同。安裝后安博員工發郵件給我工程師講公司不簽了給他個人費用。

@hiolina：

當年我們拿到安博期權時也有些小高興，但沒過多久就知道這只是對分散在各地的賣學校的商人是個好事，迅速拿到各種熱錢然后扔下這個包袱換個別的架子繼續。教育被商人用來資本運作本身就是國家的失敗，這一點上我支持俞敏洪，最起碼他敢于承認！