“累”垮的華育國際

張大力的華育國際，是北大青鳥在北京最早的授權培訓中心之一，用兩年時間成為了北大青鳥業績最好的加盟商。羽翼漸豐的張大力不滿足加盟商的角色，試圖自創品牌。在2004年解除與北大青鳥的授權培訓協議后，華育國際陸續成立了11所分校，并且沿襲北大青鳥“教育改變生活”的宗旨，號稱“把需要工作的人變成工作需要的人”。

獨立出來的華育國際以“訂單式”培訓為賣點，通過鋪天蓋地的廣告向高考落榜生們宣傳：自己的IT培訓能保證就業。他專門成立就業部，聯系企業，推薦學生就業。高就業率使華育國際招生情況火爆，根本不擔心生源。

不同于老東家北大青鳥全線連鎖加盟的模式，華育國際采用的是“直營為主，加盟為輔”。這種模式雖然便于管理，教學質量有一定保障，但對資本要求很高。每開一家直營分校，華育國際的前期投入在60萬～70萬元之間，主要成本是辦公設備和房租。等分校開起來后，平均每個分校配備35人左右（班主任、咨詢員和講師），每月人員成本要十幾萬元，加上廣告投放等，平均每個分校每月需要30多萬元的運營成本。

在火爆的市場支撐下，張大力并不擔心資本問題。事實似乎也是如此，兇猛的市場運作，很快吸引了風險投資的目光。2007年9月6日，華育國際獲軟銀賽富2000萬美元投資。華育國際狂熱起來，拼命擴張，半年內增加了22所分校，超過之前分校的總和。2008年，華育國際的發展達到頂峰，共擁有50家分校，營收達到了1.5億元。軟銀賽富副總裁徐哲當時樂觀地展望—1-2年內華育國際在全國各地開100所分校，爭取兩年內在海外上市。

隨著2008年經濟危機的到來，華育國際的發展也戛然而止。經濟危機最先沖擊到IT行業，就業崗位減少，華育國際宣傳的高就業率受到質疑。再加上高校進一步擴招，能頒發文憑的民辦院校招生都頗有困難，更別提只有一張培訓證書的華育國際。除此之外，華育國際急于跑馬圈地，師資跟不上，導致培訓質量大大下降。

生源的減少使華育國際走向下坡。為了挽救局勢，張大力開始發力大學生IT培訓市場。雖然都是培訓，但大學生的培訓比高中生難度大很多，課程深度不同，教學體系也不一樣。由于缺少高質量的老師和配套課程設計，華育國際在這一項目上投入了很多精力，但最終只是淺嘗輒止。

大學生市場貢獻有限，高中生市場大打廣告依然招不來學生，分校的經營成本又高居不下，全國每月上千萬元的運營經費都要靠總部承擔，2010年，華育國際終于吃不消了。這年初，華育國際總部資金鏈斷裂，全國范圍內，分校倒閉了近七成。工資拖欠，校長、老師紛紛跑路，財務總監、教務總監等高管也相繼離職，員工數量從巔峰時期的1000多人急劇下降到400～500人。甚至盛傳總裁張大力因債務問題被逐出了管理層。2011年，華育國際已很少出現在公眾視野，即便被提到也往往是當做反面教材。2012年，華育國際重新回歸，推出了移動培訓業務，但于事無補。今天，已鮮有人記得它當年的轟轟烈烈。

—整理/實習生 吳倩男

金鑫點評：我們創業者從這個案例中可以學會判斷行業大勢。2007年拿到融資是個非常好的時間點，但當時整個IT培訓行業已經往下走了，招生也越來越難。如果你對大勢判斷不準，還去拿資金大肆擴張、開店和招人，擴張越快也就意味著死得越快。因為學生招不上來，就意味著企業支出一定比收入多，而資金終有一天會消耗光。到最后華育國際不得不紛紛關店以進行收縮，現在已經很難再興起。