冠昊生物：學會跟隨

1995年，朱衛平投資了一項新的材料再生技術，它以豬、牛等動物組織作為材料，可以永久植入人體、誘導缺陷組織再生。作為一個創新者，他用這一技術進行人工血管、人工食管等產品的開發，屢遭失敗。為了生存，他成為了一個大公司的跟隨者，最終在腦膜補片上取得商業成功。

2011年，廣東冠昊生物科技股份有限公司登陸創業板，主要營收依賴腦膜產品。盡管對技術創新與創業有了更深的認識，朱衛平依舊希望冠昊成為一家真正的再生醫學公司。

技術≠市場

“我沒想過創業，我是投資。”1995年，剛抵達美國不久的朱衛平開始尋找投資機會。不久，他結識了三位生物學博士。博士們的研究發現，用傳統方法處理的動物組織有很大的安全缺陷，如果能保證無毒，這種材料將有廣泛的運用前景。

朱衛平決定為這項研究投資。1997年，博士們在南加州創辦A.V.Healing公司。朱衛平擔任董事長，郭曉明博士擔任總經理，專注于將豬和牛的組織作為生物材料的處理技術研究，并結合填補世界空白的小口徑（直徑4毫米）人工血管產品開展實驗。他們邀請了著名血管外科專家錢允慶教授及全球知名的動物學教授參與。第二年，實驗成果在亞洲國際血管會議發表并引起關注。在即將進入臨床時，錢教授突然去世，項目陷入停頓。

對于這次研究，朱認為技術上是成功的，但從市場角度，未必是好的選擇。人工血管看似有廣泛的運用，比如常見的心臟冠脈搭橋手術。但作為創業公司，將這個項目推進臨床，風險非常高。“研發期間出現一例臨床事故對整個項目的打擊都是毀滅性的。”另一個運用是糖尿病人的血管病變，但冠昊生物生產的人工血管長度與之并不匹配。在剩下的市場里，冠昊生物的產品最適合于腎透析領域，但風險同樣大，而且沒有找到合適的醫生開展臨床試驗。

臨床進度遲緩，融不到資，從未參與管理的朱衛平勸說博士們回到中國，在這里，他能幫上更多的忙，讓公司活下去。1999年，冠昊生物回到中國。

朱衛平先帶著團隊做了3個月的市場調查。中國是食管癌高發國，每年食管癌手術治療病人超過22萬。由于食管沒有替代品，術后病人生活品質很差，人工食管意義重大，用醫生的們的話說，應該得諾貝爾獎。

冠昊生物再次憧憬著用這一新技術做出一個填補世界空白的產品。2002年8月，人工食管的動物試驗取得成功，獲得國家食品藥品監督管理局的臨床試驗批件。上臨床的那天，恰逢申奧成功，像是一個好的彩頭，冠昊生物特意慶祝了一番。隨后噩夢開始。病人植入了人工食管，食管生長要求不得進食，而人體康復需要食物及營養，單在營養液上，冠昊就多花了20萬元。

解決臨床費用同時，朱衛平開始思考市場和銷售規劃，特別是產品的使用量。“如果費用可以降下來，一年能做多少例手術？”他帶著這個問題走訪專家。“5年能用1000根就很不錯了。”這是中國醫學科學院附屬腫瘤醫院的一位胸外科權威專家給出的回答。新產品帶來了手術創新，臨床風險及醫生培訓都需要考慮。此外，作為一個新產品，還需要教育市場。一切順利的話，三年取得產品注冊證，五年進行市場培育，假如研發遇到波折，可能需要10年以上時間才能形成規模收入并創造利潤。

朱衛平決定停止人工食管項目。公司休眠了。

花費7年時間、超過300萬元美元后，朱衛平再次感受到了作為創新者的代價。同人工血管一樣，問題不在于技術，而是產業。作為一家創業公司，并不是技術越新越高，就一定有好的市場。如果是完全創新，開拓市場中遇到的所有事情都要你自己解決。

跟隨者的成功

屢屢遭遇打擊后，冠昊生物更換了總經理，董事長朱衛平兼任總經理。此外，冠昊生物兩次調整并尋找到合適的首席科技官，更加注重市場調查。這一次，他們不再做一個填補市場空白的創新者，而是做一個有競爭優勢的跟隨者。

在朱衛平看來，補片市場大且已有產品并形成規模銷售，但產品有缺陷；冠昊生物技術成熟，研發的產品可解決現有不足，產品一旦推出，將會很快實現規模銷售。后來的結果證明，這個選擇是正確的。

2006年8月，冠昊生物腦膜補片產品獲得準產注冊證進入市場銷售，當年銷售額600多萬元，之后一路攀升，2007年2000多萬元，2008年3500多萬元，2009年6500多萬元……三年時間，冠昊生物取代了同類進口產品成為市場第一品牌，市場占有率第一。

作為創新者的失敗和作為跟隨者的成功，讓朱衛平重新思考技術在產業化過程中的定位。“創業不是一項技術，而是一個系統工程。在這里面，技術的作用重要但只是一部分，占比不超過30%，甚至20%，10%，別把技術看得太高。”朱衛平說。“很多科學家、專業人士創業之所以失敗，就是因為把技術因素看得過高了。”

朱衛平初到美國時，曾經有朋友勸他做仿制藥，將過保護期的專利藥帶回中國。“當時沒有產業化的意識，覺得那是仿制，我要做創新。現在回頭看，當時去做仿制藥可能是最明智的選擇。”

再見到新技術時，朱衛平依然興奮，和當年的區別在于，加入了產業維度。在北大光華EMBA學習期間，他廣泛接觸，有意識地結識了具有世界一流水準的教授、專家，對他們在干細胞領域的革命性研究成果感到興奮。朱認為這是很有前景的技術，但從技術到產業化，這條路多久才走得通并不清楚。“我做產業，不是只搞研究，要做產業化該做的事，合理分配資源。”朱衛平試圖尋找平衡之道，比如是否可以拿出1%的資源來支持一個這類項目，這樣風險較小，一旦產業化，還可以享受高收益。

當下，冠昊在做好再生醫學材料產品的同時，更關注建立材料結合細胞及細胞的再生醫學自體細胞臨床應用平臺。

這一平臺采用了“前店后廠”的模式。醫院是“店”，負責診和療；自體細胞的生產基地就是“廠”，整個過程就是從醫生手中接過從病人身上取出組織，運回廠里生產（滅病毒、提取、分離、擴增、培養...），再送回給醫生對病人進行自體細胞治療疾病。根據技術允許的條件，建立“廠”與若干“店”網絡以覆蓋相關的區域，再考慮建若干的“廠”覆蓋主要的目標醫院，由此建立覆蓋全國的“前店后廠”網絡，在此平臺上，一系列自體細胞治療技術就可以在全國開展臨床應用，造福國人。

目前冠昊生物已經按照GMP標準完成了細胞生產車間（第一個“廠”）的建設，未來一段時間將申請國家有關部門進行考核驗收。

今年7月，朱衛平辭掉了冠昊生物總經理職位，保留董事長一職。他希望做好戰略，等到公司更加成熟后，可以把董事長的職位也辭掉，回歸投資人的身份。

經過多年“試錯”，朱衛平在2013年7月完成了在北京大學光華管理學院EMBA的學習，帶著思考學習使他收益頗多。北大光華EMBA在他二次創業中給予了從實踐到理論再指導實踐的學習機會。朱衛平說，接下來，他要延續多讀書、讀好書的習慣。他就讀的北大光華EMBA班的學術導師張國有教授給大家推薦了100本書，他覺得很有意義，正在收集閱讀中。在閱讀中沉淀，考慮未來要做的事。

2008年6月，冠昊生物被國家發改委正式授牌“再生型醫用植入器械國家工程實驗室”，這是一個政府為扶持產業發展而搭建、并以行業領先企業為載體的創新平臺，實驗室的落戶提升了冠昊生物在再生醫學領域的話語權。朱衛平希望借助這個實驗室吸引全球優秀項目，“最重要的是成果產業化”。

—文/本刊記者 葉靜

點評

武亞軍（北京大學光華管理學院戰略管理系副教授）：

經過痛苦的思考，朱衛平決定收縮力量，轉向開發有近期“市場前景”的可以規模化的新產品，即“選擇切入的研發產品不應追求填補空白的高新產品，而應瞄準市場大而成熟的。”這正好體現了戰略創業的思路，即創業中一方面要把握市場機遇，另一方面要形成競爭優勢。公司的“人工食管”產品雖然有技術方面的競爭優勢，但當時的市場規模和機遇并不太好，后來的“人工硬腦（脊）膜補片”則在市場規模和機會方面有更好的表現。結果證明，以這種策略進行選擇和切入是正確的。