HannoRoberts：智慧資本的超現實意義

智慧資本一詞，在管理學領域是老生常談的名詞。但近年來，智慧資本儼然成為全球企業深度關注的公司命題。越來越多企業意識到，企業的價值來源除資金資本、固定資產外，智慧資本起著越來越重要的的作用。英國曼徹斯特商學院教授Hanno Roberts近日抵滬，就如何理解新經濟下的智慧資本，以及智慧資本下的組織構建，向本刊記者一敞心扉。

關系資本是成功關鍵

現代企業已經認識到智慧資本對于一個組織來說極其重要。然而，智慧資本卻很難評估，人們不太容易賦予一個數字來體現他們的價值。請問智慧資本究竟包括哪些元素？公司的財務報表上，又如何體現出智慧資本呢？

Hanno Roberts：智慧資本是個傘狀概念，分為三部分：人力資本、關系資本和結構資本。人力資本指的是，掌握組織需要的知識的人的集合；關系資本指的是，組織為實現目標而建立、維持和發展關系，并對此進行投資而形成的資本；結構資本指的是，企業的組織類無形資產，它包括管理者的領導力、戰略和文化、組織規則和程序、管理制度與措施、數據庫和信息技術的應用程度、品牌形象等等。智慧資本的整體是很難被財務報表所表現的，結構資本既不容易被捕獲，又很難簡化為數字——我們沒辦法在財務報表上簿記公司的管理風格，例如記下“召集員工的方式值16元”，那是不可能的。必須給出更多信息，這是財務賬目如何體現智慧資本所面臨的挑戰。

一家公司該如何發展和管理智慧資本以應對競爭？

Hanno Roberts：一定要重視關系資本。很多公司重視人力資本，也重視結構資本，但就是沒有對關系資本引起足夠重視。大家知道，價值來源于合作。如果一家公司有500名天資聰穎的員工，但這些員工不能合作，那這500名員工人力資本的產出為零。

我給公司高層的建議是，看看如何把潛力員工組織到一起，如何用足他們各自的技能和提高各自的競爭力；看看公司如何為項目配備員工，如何為團隊挑選成員，又如何讓他們合作。很多組織分成市場部、運營部、采購部、財務部等，把人和技能都分開了，而我想說的是，需要讓不同部門的人員整合起來。這是關系資本中強調的知識集成。

公司如果要有競爭力，就需要把人置于可以合作、整合的狀態中。這是成功的關鍵。

如何強化關系資本的建立？

Hanno Roberts：可以從三方面努力：第一，從人力資源角度入手；第二；做好組織架構；第三，用信息系統支撐。

從人力資源角度來看，重點是根據哪些要素把人集中到一個項目上，而不應該根據員工在公司內擔當什么職務、處于怎樣的職位來決定，應該考慮員工與其他人員的匹配。其中的要點是選擇和多樣化——如果把很多相同的人放到一起，例如，把工程師們都放到一個團隊中，是很難做出新東西的。

從組織架構的角度來看，很多傳統企業把各個領域區分開了。我們從組織結構圖中看到一個個方框框，這些方框框阻止了協作的產生。我們需要有扁平的組織架構，需要去中心化，需要有非常清晰的協作方式。

從信息系統角度看，該系統不僅提供數據，也應該解釋數據，所以，我們需要新媒體的幫助。新媒體的優勢是可以跨越純數據的障礙。視頻和社交媒體能給出很多信息以外的解釋。

人力資源、組織架構和信息系統，能夠加強關系資本的建立。但在組織中，這三方面往往是分開的，每個部門都有一個老板在掌管，把這三個人放到一起，是一個很重要的創新。

云計算真正的意義

從您的分析中，我們認識到信息系統對于一家公司正常運作的重要性。那么，最近正在興起的云計算技術，可以怎樣幫助公司管理知識和人力資源呢？

Hanno Roberts：云計算是個很酷的技術。把資料存到云當中，就有了無限的存儲空間。但我們并不看重你存了多少東西，我們看重你怎樣去使用存儲的東西。

當下，我們需要設計使用云端資料的流程。例如，我們應該如何組織每次會議，如何安排各類合作項目。當我們需要資料支持的時候，云端資料如何實時顯現出來，我們又可以通過怎樣的方式對這些資料做出詮釋。云計算從純技術層面沒有意義，只有當組織內的所有人可以即時地、不斷地獲取云資料的支持時，云計算才有了真正的意義。

在世界經濟范圍中，云計算的崛起究竟如何影響著公司運作和個人生活的呢？

Hanno Roberts：首先，知識是一個世界性分享的概念，知識并沒有護照和鞋子尺碼的區別，知識被世界上的每一個人分享。但是，怎樣獲取它，怎樣運用它，就牽涉到邊界的問題——如何有限或者無限使用某種知識，如何對知識與其他資源的結合提出約束。例如，我想把對機械裝置的認識和對人力資源的認識結合起來，我需要被允許做這些結合。各種國別、邊界的存在，實際上為知識的結合制造障礙，就像各種審查制度給知識傳播制造障礙。

我們其實生活在一個地球村里，當今世界需要消除各種人為疆界，而留下每一個個體特征。

從“不確定性”中走出新路

越來越多的中國企業想走向全球，請給他們一些建議吧。

Hanno Roberts：中國企業需要同時做好三件事：第一，重視創新，不斷鼓勵新技術、新流程、新創意的產生；第二，做好組織結構。需要做好一個能夠支持公司業務可持續成長的架構。需要分權，而不是集權，要減少級別；第三，將領導風格調整為放權。就是要求員工不要做任何事情都事先請示，要自己定奪，如果做錯了，再來請求豁免。中國企業需要多去嘗試，如果公司上下都被嚴格的制度包圍，員工不能越雷池一步的話，創新是不可能發生的，分權、創意都不可能出現。這種架構對中國公司是極其不利的。

在過去的一些年，中國產生了不少很優秀的企業。在我的接觸中，聽到最多的兩個字是“規則”，但如果中國企業要國際化，努力的方向恰好和“規則”相反。國際市場無法告訴你規則，你必須自尋出路。所以，企業高層應該忍受“混亂”、“歧義”和“不確定”。允許這種新的思維方式，并不意味就要激進地變革，可以在公司內部設立某些部門來按照這種思維方式運作，減少級別、盡量放權，讓適應這種思維的員工擔任主角，自我生長一陣子。例如，讓這些人用三個月拿出一些新的業務方案、或者新的產品設計，其他方面讓他們自己定奪了。這種試驗，在中國企業內是很少見的。

傳統思維方式不適合知識經濟？

Hanno Roberts：是的。知識經濟并不是在效率層面競爭的，而是某方面特長的競爭。知識經濟的專注點是，從最近的“不確定性”中走出一條新路。如果我們重視的是效率，我們關心的是用規則、過程等把成本降下來，這種低成本戰略無法產生創新。如果要創新，就要把重點放在不同的組織形式和思維模式方面。

適應知識經濟的新型領導需要具備哪些特征？

Hanno Roberts：新型領導需要忍受“不確定性”，不惟命是從——你不能讓公司經理像軍隊里的一級干部，總是等著長官下命令。新型領導人應該是在公司內部有創業精神的人，能夠把其他人聚集在一起，創造協作氛圍、擅長組織團隊，愿意輔導下屬，有能力調動其他部門的合作熱情。