電力工程管理中項目管理模式探討

摘要：隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，為了滿足市場發(fā)展的需要，電力工程項目的管理模式需要進(jìn)行改革和創(chuàng)新。本文通過研究分析我國傳統(tǒng)的電力工程項目的管理模式，并詳細(xì)論述了傳統(tǒng)管理模式存在的缺陷和不足，同時提出相應(yīng)的政策建議，進(jìn)而為電力工程項目的管理提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：項目管理 管理模式 工程管理

為了適應(yīng)市場需求的不斷發(fā)展，需要對國家電力公司進(jìn)行改制，改制后的國家電力公司包括兩部分，分別為發(fā)電和電網(wǎng)。電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)、發(fā)電集團(tuán)公司在這種時代背景下應(yīng)運(yùn)而生，電力市場基本形成，在一定程度上滿足了市場競爭的需要，至此，廠網(wǎng)之間分離的局面在我國電力產(chǎn)業(yè)已基本完成，同時也完成了產(chǎn)業(yè)的改制與重組，我國的市場化改革也走出了第一步。為此，市場發(fā)展的需要得到了滿足，需要對工程項目管理體系進(jìn)行探索和創(chuàng)新。隨著市場競爭的不斷加劇，為了加強(qiáng)電力工程項目管理，需要對工程項目的管理體系做出進(jìn)一步的完善，在一定程度上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時鞏固與強(qiáng)化自身的核心競爭力。

1 電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式概述

1.1 電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

總承包方式在我國電力行業(yè)中只在個別電力工程中實行。在電力工程項目施工中，傳統(tǒng)的管理模式依然是主流，按照傳統(tǒng)的管理模式，對于工程項目，業(yè)主需要分別與設(shè)計、施工承包商簽訂合同，同時與監(jiān)理單位簽訂相應(yīng)的委托-代理合同，這樣就構(gòu)成了電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式，也就是說業(yè)主、承包商、監(jiān)理三方共同構(gòu)成傳統(tǒng)的管理模式。在工程項目施工過程中，受業(yè)主的委托，監(jiān)理商對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行管理和控制。從某種意義上說，實行監(jiān)理制的目的就是確保工程項目的施工質(zhì)量，但是在工程項目施工過程中，實施監(jiān)理制并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。在實施監(jiān)理制的初期，工程監(jiān)理商通常只進(jìn)行施工階段的監(jiān)督與管理，其監(jiān)理的重點是工程項目的施工質(zhì)量。隨著先進(jìn)的管理模式的引進(jìn)，傳統(tǒng)的工程監(jiān)理制得到了完善，在工民建領(lǐng)域，工程監(jiān)理制朝著新的方向發(fā)展，主要表現(xiàn)在，第一監(jiān)理范圍逐漸擴(kuò)大，從施工階段一直擴(kuò)大到前期，同時涉及到工程項目的設(shè)計，甚至一些監(jiān)理還涉及到融資咨詢方面的業(yè)務(wù)。第二監(jiān)理工作的細(xì)分化程度逐漸加深，主要表現(xiàn)在業(yè)主一方面要聘請監(jiān)理對工程質(zhì)量進(jìn)行控制，另一方面聘請另外的監(jiān)理管理投資方面的業(yè)務(wù)。按照當(dāng)前的管理模式，在電力行業(yè)監(jiān)理的職責(zé)依然充當(dāng)工程質(zhì)量檢驗員的角色，其工作重點是對工程質(zhì)量進(jìn)行控制。

1.2 電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

通常情況下，對于工程項目來說，主要包括四個階段，分別為前期的投資決策咨詢階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段，按照最初的設(shè)想，我國的工程建立在傳統(tǒng)的管理模式中，作為監(jiān)理單位，其工作內(nèi)容包括：對工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量等進(jìn)行控制；對工程建設(shè)合同進(jìn)行管理，同時協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的關(guān)系。受各種因素的影響和制約，在電力工程管理過程中，監(jiān)理單位往往是在工程施工階段介入，其側(cè)重點是控制工程項目的施工質(zhì)量，所以其缺陷主要表現(xiàn)在：①監(jiān)理單位介入的工程項目管理的時間比較晚，對工程項目進(jìn)行全過程管理根本不能實現(xiàn)。②監(jiān)理的重點是工程項目的施工質(zhì)量，對投資和進(jìn)度缺乏必要的管理。③在推行監(jiān)理制的過程中，監(jiān)理單位由于承擔(dān)的責(zé)任與獲得的收益不成比例，在一定程度上打擊了監(jiān)理的工作的積極性，激化了業(yè)主與監(jiān)理之間的矛盾，在監(jiān)理過程中導(dǎo)致監(jiān)理單位不履行職責(zé)。

2 建立電力工程管理中項目管理模式

2.1 建立電力工程項目管理模式的條件

在對工程項目進(jìn)行管理的過程中，結(jié)合電力工程的特點，以及工程項目管理的現(xiàn)狀，由業(yè)主建立自己的團(tuán)隊，對工程項目的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其理由是：①在發(fā)包模式方面，我國在很長一段時間內(nèi)主要采用平行發(fā)包的方式，使得設(shè)計與施工在一定程度上出現(xiàn)脫鉤，并且在設(shè)計階段也普遍存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)彼此分離的現(xiàn)象。另外，在電力工程項目施工過程中涉及地質(zhì)、水工、機(jī)電等多個專業(yè)，在目前的條件下，我國還不存在相應(yīng)專業(yè)的項目管理公司，進(jìn)而很難對工程項目進(jìn)行全過程、全元素管理。對于工程總承包以及工程項目的管理模式，國家一直都在大力地推廣和實施，但是需要一定的時間，并且承包商徹底拋棄傳統(tǒng)的管理模式，向全過程、全方位的管理模式轉(zhuǎn)變，同樣需要一定的過渡時間。②在工程項目管理中，管理的主體依然是業(yè)主。在建設(shè)工程項目建設(shè)的過程中，會涉及政府、金融、業(yè)主、承包商、監(jiān)理、工程咨詢等多個組織和部門，因此在管理工程項目的過程中，各個部門機(jī)構(gòu)都要參與到工程管理中來，對工程項目進(jìn)行管理主要表現(xiàn)在：業(yè)主方和承包商方兩者的管理。業(yè)主對工程項目進(jìn)行宏觀、全面的管理，項目管理貫穿整個施工過程；承包商方只對各自承擔(dān)項目進(jìn)行管理，這種管理是微觀、局部。因此，在實行新的管理模式之前，需要做好前期的準(zhǔn)備工作，使業(yè)主方充分體會新模式的優(yōu)勢。另外，可以由各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司等電力企業(yè)組建項目管理企業(yè)，通過簽訂委托-代理合同的方式，對電力工程項目的全過程進(jìn)行管理。

2.2 組建項目管理企業(yè)

在當(dāng)前的條件下，對工程項目進(jìn)行全過程管理的企業(yè)我國目前還沒有。為了實現(xiàn)新的項目管理模式，需要電力企業(yè)自己組建項目管理企業(yè)。①為了強(qiáng)化項目管理企業(yè)的實力，需要吸收專業(yè)的項目管理人員，完善人員結(jié)構(gòu)，如有需要可以從設(shè)計院、施工單位等通過聘用的方式吸納相關(guān)專業(yè)人員。項目管理企業(yè)在引進(jìn)人才的過程中，所引進(jìn)的咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師等，一定要具有相應(yīng)的工程技術(shù)、管理、法律等執(zhí)業(yè)資格，確保專業(yè)的豐富性和層次的高等性。在專業(yè)人員帶領(lǐng)下，培育自己專業(yè)的助理人員，同時推廣相應(yīng)的業(yè)務(wù)，建立專業(yè)人才庫。②對項目管理機(jī)構(gòu)，通過采用矩陣式的方式進(jìn)行管理和完善。矩陣的水平方向表示項目的策劃、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等；垂直方向代表地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等。③制定質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全等項目控制目標(biāo)。在對工程項目進(jìn)行管理的過程中，利用目標(biāo)進(jìn)行管理，同時結(jié)合工程項目的客觀情況對項目目標(biāo)進(jìn)行明確，在一定程度上構(gòu)成目標(biāo)管理體系，在實施過程中利用控制原理，制定相應(yīng)的目標(biāo)計劃，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)計劃的政策措施，最大限度地實現(xiàn)既定目標(biāo)。

2.3 實施項目管理模式

受各種因素的影響和制約，當(dāng)前的項目管理企業(yè)都是由電力企業(yè)組建，這些企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，通過市場化的運(yùn)作模式，與建設(shè)單位簽訂相應(yīng)的委托-代理合同。項目建設(shè)與項目管理企業(yè)之間進(jìn)行合作，原建設(shè)管理單位的職責(zé)由項目建設(shè)單位承擔(dān)。對于項目管理企業(yè)來說，其職責(zé)就是代表項目建設(shè)單位，對工程項目的全過程進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.4 項目管理企業(yè)的發(fā)展

在我國當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)下，與單純項目管理相比，項目管理企業(yè)一方面要完成項目管理的任務(wù)，另一方面還要承擔(dān)工程的設(shè)計任務(wù)。另外，為了獲得長期的發(fā)展，項目管理企業(yè)需要與國際進(jìn)行積極的合作，進(jìn)而引進(jìn)先進(jìn)的管理體制、管理模式，完成與國際的接軌，不斷提升自身的管理水平，鞏固和強(qiáng)化自身的核心競爭力。

綜上所述，隨著對電力企業(yè)進(jìn)行改革與創(chuàng)新，傳統(tǒng)的工程管理模式與當(dāng)前的市場發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的局面，因此需要對電力工程項目管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，探索新的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋挺，潘華.二級管理體制下院系信息管理模式的探索和實踐——以上海電力學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院為例[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（05）.

[2]宋志利.關(guān)于建立電力建設(shè)項目工程施工現(xiàn)場安全管理模式的思考[J].價值工程，2010（31）.

[3]史曉俊，呂林茂.電力工程建設(shè)中項目管理的措施[J].企業(yè)家天地，2010（03）.